文档更改ITIL4核心著作 - ① 《ITIL 4 基础理论》- 必读

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--= **4.4   治理** =
--
--
--=== **4.4.1  治理机构和治理** ===
--
--**关键信息：**
--
--每个组织都由一个治理机构领导，即一个人或一组人员，他们对组织的绩效和合规性负有最高级别的责任。各种规模和类型的组织都会开展治理活动；治理机构可以是董事会或执行经理，他们在执行治理活动时承担独立的治理角色。治理机构对组织遵守方针政策和所有的外部法规负责。
--
--组织治理是指导和控制组织的系统。治理通过以下活动实现：
--
--●**评估：**评估组织、组织战略、投资组合以及与其他各方的关系。治理机构根据利益相关者的需求和外部环境的变化，定期对组织进行评估。
--
--●**指导：**治理机构委派职责，负责指导制定和实施组织的战略和方针政策。战略为组织活动、未来投资等的确定了方向和优先顺序。方针政策规定了整个组织以及相关的供应商、合作伙伴和其他利益相关者的行为要求。
--
--●**监督：**治理机构监督组织的绩效及其实践、产品和服务。这样做的目的是确保绩效符合政策和方向。
--
--组织治理对组织的所有活动，包括服务管理的活动，进行评估、指导和监督。
--
--
--=== **4.4.2   SVS中的治理** ===
--
--治理在ITIL SVS中的角色和地位取决于SVS在组织中的应用方式。SVS是一个通用模型，可以应用于整个组织，也可以应用于一个或多个单元或产品。在后一种情况下，有的组织授权给不同级别的人执行治理活动。组织的治理机构应保留对此的监管权，以确保与组织的目标和优先事项保持一致。
--
--在ITIL 4中，指导原则和持续改进适用于SVS的所有组成部分，包括治理。在一个组织中，治理机构可以采用ITIL指导原则并加以调整，也可以定义自己一套特定原则并传达给整个组织。理事机构还应掌握持续改进活动的结果，以及度量组织及其利益相关者的价值。
--
--无论SVS的范围和组件的位置如何，关键是要确保：
--
--* 服务价值链和组织的实践与治理机构指明的方向一致
--* 组织的治理机构，无论是直接还是通过授权，都能对SVS进行监管
--* 治理机构和各级管理层通过一套明确的共同原则和目标保持一致
--* 不断改进各级治理和管理，以满足利益相关者的期望。
--
--== **4.5  服务价值链** ==
--
--SVS的核心要素是服务价值链，这是一种运营模式，它描述了通过创建和管理产品和服务来响应需求和促进价值实现所需的关键活动。
--
--如图4.2所示，ITIL服务价值链包括六个价值链活动，这些活动引导产品和服务的创造，进而创造价值。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1613924253713-592.png]]
--
--图4.2 ITIL服务价值链
--
--
--**关键信息**：
--
--六项价值链活动是：
--
--* **计划**
--* **改进**
--* **契动**
--* **设计和转换**
--* **获取/构建**
--* **交付和支持**
--
--这些活动代表组织在创造价值时所采取的步骤。每项活动都将输入转化为输出。这些输入可能是来自价值链外部的需求或其他活动的输出。所有活动都是相互关联的，每项活动都会接收触发，并触发下一步行动。
--
--为了将输入转换为输出，价值链活动要使用ITIL实践的不同组合（一组用于执行某些类型工作的资源），根据需要利用内部或第三方的资源、流程、技能和能力。例如，契动活动可以利用供应商管理、服务台管理、关系管理和服务请求管理来响应对产品和服务的新需求，或响应来自各种利益相关者的信息（更多的实践信息参看第五章）
--
--无论调用哪些实践，使用服务价值链时都有一些共同的规则：
--
--* 与价值链外部各方的所有传入和传出互动都是通过契动活动进行的
--* 所有新资源均通过获取/构建来获得
--* 各级计划都通过规划来制定
--* 通过改进启动和管理各层级的改进
--
--为了执行某项任务或响应特定情况，组织创建服务价值流。这些服务价值流是活动和实践的特定组合，每一服务价值流都是针对特定场景而设计的。价值流一经设计，就应不断改进。
--
--例如，某一服务的一个用户需要解决一个事件，可以为此创建一个价值流。价值流将专为解决此问题而设计，并为有关的活动、实践和角色提供完整的指南。有关此价值流和其他价值流示例的更详细描述，请参见附录A。
--
--
--服务价值链，其实践和价值流的示例：
--
--某移动应用开发公司拥有一条价值链，支持应用开发和管理的完整周期，包括从业务分析到开发、发布和支持等各项活动。该公司在专业资源和技术的支持下，形成了一系列的实践：
--
--* 业务分析
--* 开发
--* 测试
--* 发布和部署
--* 支持。
--
--虽然高层级的步骤是通用的，但不同的产品和客户需要不同的工作流。例如：
--
--* 为新客户开发新应用程序，就从初始契动（售前）开始，然后进行业务分析、原型设计、拟定协议、开发、测试，最终发布和支持。
--* 变更现有应用程序以满足现有客户的新要求，则方式不同，它不包括售前，包括业务分析、开发、测试和支持。
--* 修复现场应用程序中的错误，则可能会在支持中启动，接着回滚到先前的稳定版本（发布），然后转到开发、测试和发布补丁程序。
--* 使用新的或现有的应用程序进行实验，以扩展目标受众，可以从创新规划和原型设计开始，然后继续开发，最终到有限的一组用户试用版本，以测试他们对所做变更的看法。
--
--这些是价值流的例子：它们以各种方式将实践和价值链活动结合起来，以改进产品和服务，增加消费者和组织的潜在价值。
--
--
--现代世界的ITSM：敏捷的ITSM
--
--一个组织要想获得成功，就必须能够适应不断变化的环境，同时保持机能和有效性。这可能包括改变其提供和消费的产品和服务，以及改变其结构和实践。在现代社会，IT对所有组织都必不可少，IT和IT管理应该是敏捷的。
--
--对于许多IT专业人员而言，敏捷指的是软件开发，并与2001年宣告的“敏捷宣言”相关。宣言提倡新的软件开发方法，重视客户体验、协作和快速变化，而不是详细的规划与文档、控制和要求。从那时起，敏捷软件开发方法已被许多公司和软件团队采用，并且在许多情况下证明是有效的。
--
--敏捷软件开发通常包括：
--
--* 通过反馈分析和直接观察收集需求，从而持续的演进需求
--* 将开发工作拆分为细小的增量和迭代
--* 建立基于产品的跨职能团队
--* 对工作进展实现视觉呈现（看板）和定期讨论（每日站立会议）
--* 在每次迭代结束时向利益相关者展示一份可工作的软件（至少是最小可行）
--
--如果得到成功应用，敏捷软件开发可以快速响应服务消费者不断变化的需求。但是，在许多组织中，敏捷软件开发并未带来预期的收益，这通常是由于在服务生命周期的其他阶段缺乏敏捷方法。这种分立的敏捷性对组织来说没有多大意义，因为价值链的整体表现取决于最慢的部分。应当对服务价值链应用整体性的方法，以确保服务提供商在整个服务生命周期内都是敏捷的。这意味着服务管理所有维度和服务价值链的所有活动都具有着敏捷性这一品质。
--
--服务价值链敏捷性的最大障碍之一曾是基础设施解决方案的僵化。为新的软件程序部署必要的基础架构可能需要数月时间，这使得所有开发敏捷性对服务消费者而言都消于无形和不着边际。随着技术的发展，这个问题在很大程度上得到了解决。虚拟化、高速宽带和移动连接，以及云计算使组织能够将IT基础架构作为一项服务或代码来对待，从而用以前只有软件才能做到的速度来实现基础架构的变更。一旦技术问题得到解决，敏捷方法就可以应用于基础架构的配置和部署。这促进了软件和基础架构团队之间的整合，进而促进了开发和运营之间的集成。
--
--敏捷开发的许多原则可以而且也应该应用于服务运营和支持。运营变更和服务请求可以由专门的产品或服务团队在以小迭代处理，具有持续的反馈和高可见性。日常运营活动可以而且应该是可见的，并与其他任务一起排列优先排序。所有服务管理活动都可以而且应该不断提供、收集和处理反馈信息。
--
--敏捷性不是软件开发的一个特性功能；而是组织作为一个整体所具有的重要素质。敏捷活动需要敏捷的拨款和相应的财务控制与合规性控制、敏捷的资源配备、敏捷的签约、敏捷的采购等等。如果将敏捷作为一项重要原则，组织应该能够在不断变化的环境中生存和发展。敏捷方法如果以分立的方式应用，就可能成为代价高昂、浪费巨大的复杂方法。
--
--
--ITIL故事：价值链和价值流
--
--**亨利：**在艾克苏汽车租赁，价值链就是我们公司运营的方式。它有多个价值流。每个价值流都采用和调整了价值链的活动来执行特定任务。例如，有一个价值流用于创新，另一个价值流用于向现有客户提供标准服务。
--
--用于向现有客户提供标准服务的价值流是指客户租车时执行的活动。这从客户联系艾克苏的契动开始，然后到交付，也就是他们接收汽车（尽管契动在此阶段仍然在进行）。
--
--某些价值链活动可能在某一特定价值流中持续进行，也可能根本没有涉及。在此价值流中，计划活动是持续的，但通常不涉及设计和采购活动。在此价值流结束时，有更多的契动活动，此时，客户归还汽车、提供反馈并关闭订单。
--
--**马可：**价值链活动不一定要按特定顺序进行。艾克苏的创新价值流由机会触发，然后进行规划、设计、构建或获取、转换，最后到交付。该价值流通常包括采购活动。例如，我们为生物识别解决方案采购软件和硬件。
--
--**亨利：**我们针对不同的目标，对价值流进行管理，将价值链活动结合起来，并应用实践对其支持。每个价值流都应该是有效和高效的，并且要不断改进。
--
--以下各节描述了价值链活动，并定义了每一活动的目的、输入和输出。由于每个价值流由不同的活动和实践组合构成，所列出的输入和输出并不总是适用，因为它们由特定的价值流所确定。例如， “战略、战术和运营计划” 这条计划价值链活动的输出分别由战略、战术和运营计划结果组成。每一个层次都可能涉及不同的资源，具有不同的计划周期，并且由不同的事件触发。列出的输入和输出清单不是规定性的，当组织设计其价值流时，它们可以而且应该进行调整。
--
--
--=== **4.5.1 ** ** 计划** ===
--
--计划价值链活动的目的是确保整个组织对所有四个维度与所有的产品和服务的愿景、当前状态和改进方向达成共识。
--
--此活动的关键输入是：
--
--* 组织治理机构设立的方针政策、要求和约束
--* 契动活动提供的整合的需求和机会
--* 来自于改进活动的价值链绩效信息、改进状态报告和改进措施
--* 有关新的和变更的产品与服务的知识和信息，他们来自于设计和转换活动，以及获取/构建活动。
--
--这项活动的主要输出是：
--
--* 战略、战术和运营计划
--* 设计和转换的投资组合决策
--* 设计和转换的架构和方针政策
--* 提供给改善活动的改善机会
--* 提供给契动活动的产品和服务组合
--* 提供给契动活动的合同和协议要求。
--
--=== **4.5.2 ** **改进** ===
--
--**关键信息：**
--
--改进价值链活动的目的是确保在所有价值链活动和服务管理的四个维度上持续改进产品、服务和实践。
--
--此价值链活动的关键输入是：
--
--* 交付和支持活动提供的产品和服务的绩效信息
--* 契动活动提供的利益相关者的反馈
--* 所有价值链活动提供的绩效信息和改进机会
--* 有关新的和变更的产品与服务的知识和信息，它们来自于来自于设计和转换活动，以及获取/构建活动
--* 来自于契动活动的有关第三方服务组件的知识和信息。
--
--该价值链活动的关键输出是：
--
--* 对所有价值链活动的改进举措
--* 为计划活动和治理机构提供的的价值链的绩效信息
--* 为所有价值链活动提供的改进状态报告
--* 为契动活动提供的合同和协议要求
--* 为设计和转换活动提供的服务绩效信息。
--
--=== **4.5.3  契动** ===
--
--**关键信息：**
--
--契动价值链活动的目的是充分理解利益相关者需求，提高透明度，让所有利益相关者持续契动并与之保持良好关系。
--
--这个价值链活动的关键输入是：
--
--* 计划活动提供的产品和服务组合
--* 内部和外部客户提供的有关服务和产品的高层次需求
--* 客户提供的有关服务和产品的详细要求
--* 来自于客户的请求和反馈
--* 事件、服务请求和用户反馈
--* 来自于交付和支持活动的用户支持任务的完成信息
--* 来自于现有和潜在客户及用户的营销机会
--* 合作伙伴及供应商提供的合作机会和反馈
--* 来自于所有价值链活动的合同和协议要求
--* 有关新的和变更的产品和服务的知识和信息，它们来自于设计和转换活动以及获取/构建活动
--* 来自于供应商和合作伙伴的有关第三方服务组件的知识和信息
--* 来自于交付和支持活动的产品和服务的绩效信息
--* 来自于改进活动的改进措施
--* 来自于改进活动的改进状态报告。
--
--该价值链活动的关键产出是：
--
--* 提供给计划活动的综合性的要求和机会
--* 提供给设计和转换活动的有关产品和服务的需求
--* 提供给交付和支持活动的用户支持任务
--* 提供给改进活动的改进机会和利益相关者的反馈
--* 提供给获取/构建活动的变更或项目启动请求
--* 提供给设计和转换活动，以及获取/构建活动的与外部和内部供应商及合作伙伴所签订的合同和协议
--* 提供给所有价值链活动的有关第三方服务组件的知识和信息
--* 提供给为客户的服务绩效报告。
--
--=== **4.5.4  设计和转换** ===
--
--**关键信息：**
--
--设计和转换价值链活动的目的是确保产品和服务持续满足利益相关者对质量、成本和上市时间的期望。
--
--此活动的关键输入是：
--
--* 计划活动提供的投资组合决策
--* 计划活动提供的架构和方针政策
--* 契动活动提供的产品和服务需求
--* 改进活动提供的改进举措
--* 改进活动提供的改进状态报告
--* 交付和支持活动，以及改进活动提供的服务绩效信息
--* 来自于获取/构建活动的服务组件
--* 来自于契动活动的有关第三方服务组件的知识和信息
--* 来自于获取/构建活动的有关新的和变更的产品和服务的知识和信息
--* 契动活动提供的与外部和内部供应商及合作伙伴签订的合同和协议。
--
--这项活动的主要输出是：
--
--* 提供给获取/构建活动的需求和规格说明
--* 提供给契动活动的合同和协议的要求
--* 提供给交付和支持活动的新的和变更的产品和服务
--* 提供给所有的价值链活动的有关新产品和服务的知识和信息
--* 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。
--
--=== **4.5.5 ** **获取/构建** ===
--
--**关键信息：**
--
--获取/构建价值链活动的目的是确保服务组件在需要的时间和地点可用，并满足约定的规格说明。
--
--此活动的主要输入是：
--
--* 计划活动提供的架构和方针政策
--* 契动活动提供的与外部和内部供应商及合作伙伴签订的合同和协议
--* 外部和内部供应商及合作伙伴提供的货品和服务
--* 设计和转换活动提供的需求和规格说明
--* 改进活动提供的改进举措
--* 来自于改进活动的改进状态报告
--* 契动活动提供的变更请求或项目启动请求
--* 交付和支持活动提供的变更请求
--* 有关新的和变更的产品和服务的知识和信息，它们来自于设计和转换活动
--* 来自于契动活动的有关第三方服务组件的知识和信息。
--
--这项活动的主要输出是：
--
--* 提供给交付和支持活动的服务组件
--* 提供给设计和转换活动的服务组件
--* 提供给所有价值链活动的有关新的和变更的服务组件的知识和信息
--* 提供给契动活动的合同和协议要求
--* 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。
--
--=== **4.5.6**  **交付和支持** ===
--
--**关键信息：**
--
--交付和支持价值链活动的目的是确保根据商定的协议和利益相关者的期望交付和支持服务。
--
--此活动的关键输入是：
--
--* 设计和转换活动提供的新的和变更的产品和服务
--* 获取/构建活动提供的服务组件
--* 改进活动提供的改进举措
--* 活动提供的改进状态报告
--* 契动活动提供的用户支持任务
--* 有关新的和变更的服务组件和服务的知识和信息，他们由设计和转换活动，以及获取/构建活动提供
--* 契动活动提供的有关第三方服务组件的知识和信息。
--
--这项活动的主要输出是：
--
--* 提供给客户和用户的服务
--* 提供给契动活动的有关用户支持任务的完成信息
--* 提供给契动活动和改进活动的产品和服务绩效信息
--* 提供给改进活动的改进机会
--* 提供给契动活动的合同和协议要求
--* 提供给获取/构建活动的变更请求
--* 提供给设计和转换活动的服务绩效信息。
--
--有关服务价值链活动的更多详细信息，请参见其他ITIL 4出版物和补充材料。
--
--
--== **4.6**  **持续改进** ==
--
--一个组织的所有领域和所有层面，从战略到运营，都在持续改进。为了最大限度地提高服务的有效性，每个为提供服务做出贡献的人都应该精益求精，并且应该时刻寻找改进的机会。
--
--持续改进模型适用于整个服务价值系统SVS，以及组织的所有产品、服务、服务组件和各种关系。为了支持各个层面的持续改进，ITIL 服务价值系统SVS包括：
--
--* ITIL持续改进模型，它为组织提供了实施改进的结构化方法
--* 服务价值链活动-改进活动，它将将持续改进嵌入价值链当中
--* 持续改进实践，它支持组织日常改进工作。
--
--ITIL持续改进模型可用作支持改进举措的高阶指南。该模型的使用将提高ITSM举措成功的可能性，聚焦客户价值，并确保改进工作能够与组织的愿景相联系。该模型支持以迭代的方式进行改进，将工作划分为可管理的部分，具有可以逐步实现的单一的目标。
--
--
--图4.3提供了ITIL持续改进模型的高阶描述。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1613924562408-189.png]]
--
--图4.3持续改进模型
--
--
--ITIL故事：改进艾克苏
--
--亨利希望艾克苏成为一家更环保的公司，并在其工作中引入更多环保实践。在以下部分中，艾克苏团队使用持续改进模型中的步骤来实施组织的变革。
--
--**亨利：**在艾克苏，我们努力在各个层面上持续改进。我们的目标之一是成为更环保的企业，并将可持续发展原则纳入每项业务决策中。我的团队致力于这一举措。作为我们服务关系模型的一部分，我们的合作伙伴和供应商也参与其中。
--
--需要提醒的是，基于不同的改进主题和改进类型，模型每个步骤的范围和细节会有很大差异。应该认识到，该模型可以作为工作流程，但它也可以只是用于善思良谋过程的高屋建瓴的提示，以确保改进工作得到妥善的管理。该流程旨在确保改进与组织的目标相关联，适当的确定优先顺序，而且改进措施能够产生可持续的成果。
--
--在使用持续改进模型时，应始终以逻辑和常识为准。该模型的步骤并不需要以线性方式执行，可能需要在某一时刻重新评估并返回到先前的步骤。使用此模型时，应始终保持严谨的判断。
--
--
--=== **4.6.1 ** **持续改进模型** ===
--
--本节详细介绍了持续改进模型的每个步骤。一个组织可以根据其文化和目标调整这些步骤。该模型简单而灵活，可以应用于敏捷文化中，也可以应用于传统的瀑布文化当中。
--
--
--==== **4.6.1.1  步骤一：愿景是什么？** ====
--
--**关键信息：**
--
--每项改进举措都应该支持组织的目的与目标。持续改进模型的第一步是确定举措的愿景。这为所有后续决策提供了背景，并将个人行动与组织的未来愿景联系起来。
--
--此步骤主要关注两个关键领域：
--
--* 组织的愿景和目标需要转化为具体业务单元、部门、团队和/或个人的愿景和目标，以便了解所有改进举措的背景、目标和边界。
--* 需要为计划中的改进建立高层次的愿景。
--
--这一步骤内的工作应当确保：
--
--* 已经理解了高层次的方向
--* 在此背景下描述和理解计划的改进举措
--* 了解利益相关者及其角色
--* 理解将实现的预期价值并达成一致
--* 负责实施改进的人员或团队在实现组织愿景方面方面的角色是明确的。
--
--如果跳过此步骤，则改进可能只是针对所涉及的人员或团队的优化，而不是对整个组织的优化，或者改进的重点独独落在非增值活动上。
--
--
--ITIL的故事：愿景是什么？
--
--**亨利：**艾克苏的愿景是让公司成为全球三大绿色汽车租赁公司之一。为此目的创建了一项名为艾克苏Green的持续改进计划。
--
--**克雷格：**作为艾克苏的清洁服务供应商，我会在这项改进计划中为他们提供支持。
--
--
--==== **4.6.1.2**  **步骤二：我们现在在哪里？** ====
--
--一项改进举措的成功，取决于对该举措的出发点和影响的清晰和准确的理解。一项改进可以认为是从A点到B点的旅程，这一步骤明确定义了A点的样子。如果不知道起点，则无法绘制旅程图。
--
--此步骤的关键内容是现状评估。这是对现有服务的评估，包括用户对所获得的价值的感受、人员的能力和技能、涉及的过程和程序以及/或可用技术解决方案的能力。还需要了解组织的文化，即所有利益相关方群体的主流价值观和态度，以决定需要何种层次的组织变革管理。
--
--应尽可能通过客观测量来进行现状评估。这将使我们准确理解与当前状态相关的问题，并且一旦实施该举措，就能够通过与初始状态进行比较来适当地测量所取得的改进水平。如果有一个好的测量系统，那么在最初改进建议的文档中，就可能已经提供了完成这一步骤的信息。
--
--如果跳过此步骤，将无法了解当前状态，也没有客观基线测量。因此，很难跟踪和测量改进活动的有效性，因为后续无法将新状态与之前的状态进行比较。
--
--
--ITIL故事：我们现在在哪里？
--
--**苏：**我们需要了解基线。如果我们不知道起点在哪里，怎么知道我们是否有所改进？目前，我们车队中只有5％的车辆是电动车。
--
--**克雷格：**只有20％的清洁用品是可生物降解的。
--
--
--==== **4.6.1.3**  **步骤三：我们想去哪里?** ====
--
--正如上一步骤（步骤2）描述了改进之旅中的A点，步骤3描述了B点，即下一步行程的目标状态应该是什么样子。如果目的地不清楚，则无法绘制旅程图。
--
--根据前两个步骤的结果，可以进行差距分析，评估从起点到实现倡议愿景的路程的范围和性质。值得注意的是，该倡议的初步愿景只是一个愿望，可能永远都不会完全实现。
--
--改进是目标，而不是理想。该步骤应根据起点的已知情况，在达成改进愿景的征途上，确定一个或多个优先任务。可以根据差距分析确定改进机会和优先级，并设定改进目标，以及关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。
--
--商定的目标、CSF和KPI都需要遵循所谓的SMART原则。它们应该是具体的、可测量的、可实现的、相关的和有时限的。如果知道确切的目的地，则更容易确定改进之旅的路线。必须注意的是，目标状态代表了迈向愿景的进展，而不是整个愿景的实现。
--
--如果跳过此步骤，目标状态将一直不明确。很难对关键利益相关方能够从改进举措中获得什么收益作出令人满意的说明，这可能会导致支持率低，甚至受到抵制。
--
--
--ITIL的故事：我们想去哪里？
--
--**苏：**五年内，我们希望车队中有50％的电动车。另一半应符合最严格的汽油车和柴油车的生态要求。
--
--**克雷格：**我的目标之一是，在未来两年内，90％的清洁用品将是可生物降解的。
--
--**拉迪卡：**这是一项伟大的举措。在我们的IT团队中，我们希望使用可生物降解的杯子。我们也希望艾克苏在所有的办公室使用环保灯泡。
--
--
--==== **4.6.1.4**  **步骤4：我们如何到达那里？** ====
--
--既然已经确定了改进之旅的起点和终点，就可以商定具体的路线了。基于对改进愿景以及当前和目标状态的理解，并将这些知识与主题专业知识相结合，可以创建应对该举措的挑战的计划。
--
--**关键信息**：
--
--步骤4的计划可以是完成单个简单改进任务的直捷路线，也可能涉及更多内容。执行改进的最有效方法可能并非显而易见，有时需要设计实验来测试哪些方案最具潜力。
--
--即使要遵循的路径是明确的，最有效的做法可能是以一系列的迭代来开展工作，每一次迭代都会将改进向前推进一部分。每一次迭代，都有机会检查进展，重新评估方法，并酌情改变方向。
--
--如果跳过此步骤，则改进的执行可能会扑朔迷离，达不到改进的要求。失败的改进会削弱的信心，也会使未来改进难以获得支持。
--
--
--ITIL的故事：我们如何到达那里？
--
--**克雷格：**我的计划是，当我们的清洁用品的库存用完后，用可生物降解的产品取代。同时，我们将测试新产品，寻找价格和质量的最佳平衡点。
--
--**苏：**有时候知易行难，用电动汽车取代我们一半的车队是一个更大的挑战。如果他们没有被使用，我们不希望我们的车场中有不被使用的多余的汽车。我们还必须考虑不同国家的具体情况和基础设施，以及当地的法规。
--
--**拉迪卡：**我们鼓励使用陶瓷杯而不是塑料杯。我们停止购买塑料杯，我们正在为所有办公室购买陶瓷杯。
--
--
--==== **4.6.1.5 ** **步骤5：采取行动** ====
--
--**关键信息**：
--
--在步骤5中，执行改进计划的行动。这可能涉及传统的瀑布式方法，但遵循敏捷方法可能更合适，包括试验、迭代、改变方向，甚至回到之前的步骤来。
--
--有些改进是作为会带来巨大变革的一项重大举措的一部分而进行的，而另一些改进虽小但意义重大。在某些情况下，通过实施多个较小的改进迭代来实现较大的变革。即使在计划的时候，完成改进的路径似乎很清晰，重要的是在整个过程中对变化保持开放的态度。目标是实现预期结果，而不是对如何前进坚持一种僵硬的看法。
--
--在改进过程中，需要持续关注测量实现愿景的进展和管理风险，并确保举措的可见性和整体意识。ITIL的一些实践，如组织变革管理（第5.1.6节）、测量和报告（第5.1.5节）、风险管理（第5.1.10节），当然还有持续改进（第5.1.2节）是本步骤取得成功的重要因素。
--
--这一步骤完成后，工作将处于旅程的终点，从而形成新的当前状态。
--
--
--ITIL故事：采取行动
--
--**克雷格：**我们已开始用可生物降解的产品取代清洁用品的库存。我们发现了一些很棒的新产品，甚至通过使用不会影响质量的更便宜的替代品来节省资金。
--
--**苏：**我们已经开始淘汰一些老旧的汽油车和柴油车，用新的电动车型取而代之。我们对保有的汽油车和柴油车进行了彻底的检查，确保它们符合生态要求，对不符合要求的，将采取措施加以问题。
--
--**拉迪卡：**我们已将新的可生物降解杯和环保灯泡带入我们的办公室，并开始撤除塑料杯。
--
--
--==== **4.6.1.6 ** **步骤6：我们到了吗？** ====
--
--此步骤涉及检查行程的目的地，以确保已达到期望的终点。
--
--**关键信息**：
--
--很多时候，一旦启动了改进计划，人们就会假设已经获得了预期收益，可以将注意力转移到下一个举措上。实际上，改进的道路上充满了各种障碍，因此必须验证是否成功。
--
--对于改进举措的每次迭代，都需要检查和确认进展（是否实现了原定目标？）和价值（那些目标是否仍然有意义？）。如果尚未达成期望的结果，则选择并采取额外的行动来完成工作，这通常会导致一个新的迭代。
--
--如果跳过此步骤，则很难确定是否真正实现了期望的结果或承诺的结果，也得不到此次迭代的经验教训~-~-在需要的时候，它们可以支持修正航线。
--
--
--ITIL故事：我们到了吗？
--
--**克雷格：**几个月后，我们成功实现了90％的产品可生物降解的目标。
--
--**苏：**电动汽车正在引入，但由于后勤原因，取代汽油车和柴油车的难度比我们预期的大得多。如果我们想达到我们的五年目标，就必须加快步伐。我们现在可能要重新考虑我们的目标，并决定是否应该做更多的工作来支持它，或者是否需要修改目标。
--
--**拉迪卡：**我们的办公室现在有可生物降解的杯子和环保的灯泡。一些旧的塑料杯仍在使用，但我们已经不再购买，所以一旦用完就没有了。
--
--
--==== **4.6.1.7 ** **步骤7：我们如何保持这种势头？** ====
--
--**关键信息**：
--
--如果改进已达到预期的价值，那么该举措的重点就应转移到推广这些成功经验和巩固引入的所有新方法上。这是为了确保进展不会丢失，并为下一次改进建立支持和势头。
--
--应该使用组织变革管理和知识管理实践，将变革融入组织当中，并确保改进和改变的行为不会有反弹回潮的风险。领导者和管理者应该帮助团队将新的工作方法真正融入到日常工作中，并将新的行为制度化。
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--如果没有实现改进的预期结果，则需要向利益相关方说明举措失败的原因。这需要对改进进行全面分析，记录并交流经验教训。这应该包括，根据收集的经验，在下一次迭代中可以采取的不同做法的描述。无论当前迭代的结果如何，透明度对于未来的工作都很重要。
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--如果跳过此步骤，那么改进可能仍然是孤芳自赏的举措，任何进展都可能随着时间的推移而消失。今后的改进也可能很难获得支持，也难以将持续改进融入组织文化当中。
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--ITIL的故事：我们如何保持这种势头？
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--**克雷格：**现在我们已达到了目标，我们将监控我们购买的任何新产品，以确保它们符合我们的可生物降解标准。我们还将寻找一切机会，用更为环保的替代品取代剩余的不可生物降解产品。
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--**苏：**我们在为艾克苏车队增加新的电动车方面有了一个良好的开端，但尚未达到我们的目标。现在，我们需要分析是什么阻碍了我们实现目标，记录我们吸取的经验教训，并决定未来可以采取哪些不同的做法，使电动汽车的引入更加有效。
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--**拉迪卡：**我们将继续为办公室购买陶瓷杯和环保灯泡。我们还将考虑更多的方法使办公室更为环保，并与员工一起开展活动，鼓励他们提高环保意识。
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--=== **4.6.2 ** **持续改进和指导原则** ===
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--遵循持续改进模型，组织可以从应用ITIL指导原则中显著受益。所有的原则都适用于改进举措的每一步骤，也与每一步骤都有关系。当然，某些指导原则，与持续改进模型的具体步骤有着特别的相关性。在改进的每一步都遵循这些原则，将增加每一步骤和整体改善举措的成功机会。表4.2描述了每一指导原则与持续改进模型的哪些步骤有着特别的相关性，尽管所有原则在某种程度上适用于所有的步骤。
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--持续改进不仅是精益的组成部分，也是敏捷（回顾会）、DevOps（持续的实验和学习、掌握），以及其他框架的组成部分。它是ITIL SVS的关键组件之一，它与指导原则一起为成功的服务管理提供了坚实的平台。
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--表4.2与最相关的ITIL指导原则链接的持续改进模型的步骤
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--| |**聚焦价值**|**从你所处的地方开始**|**基于反馈迭代推进**|**协作和提升可视化程度**|**通盘思考和工作**|**保持简单实用**|**优化和自动化**
--|愿景是什么？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|我们现在在哪里？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|我们要在哪里？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|我们怎么那里？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|采取行动|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|我们到了那里吗？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|我们如何保持发展势头？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
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--持续改进和约束理论：
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--在日新月异的商业环境中，一个企业能否快速变革，无论是对外部因素的反应，还是对市场的颠覆，都能决定企业的失败与成功。
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--在规划改进时，关键是把重点放在最优先的工作上。根据约束理论（ToC），价值链中最薄弱的环节决定了系统的流量和吞吐量。必须尽可能提升最薄弱的环节（有时会暴露出新的最薄弱环节），价值链中的所有其他步骤都必须围绕它来组织。
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--使用价值流映射可以确定价值流的最弱环节。这是一种精益实践，它检查流动，量化其浪费（例如，延迟），并在此过程中确定其最薄弱的环节。如果最薄弱的环节是信息系统的开发，那么应用敏捷原则和实践可以提高功能开发的质量和速度。这包括业务和IT之间的关键性互动，在这种互动中，定义了所需的功能和非功能性需求。有助于此的ITIL 4实践主要包括软件开发和管理、业务分析和关系管理等。
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--如果最薄弱的环节是部署的速度和可靠性，那么使用DevOps的原则、技术实践和工具就可以起到显着的作用。与此相关的ITIL 4实践包括部署管理、发布管理和组织变革管理。
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--最后，如果最薄弱的环节是IT服务的交付和支持，那么可以使用IT运营实践和工具，例如ITIL 4实践中的事件管理、问题管理、服务台以及基础架构和平台管理等。
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--== **4.7  实践** ==
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--实践是一组为开展工作或实现目标而设计的组织资源。这些资源归纳为服务管理的四个维度（参见第3章）。ITIL SVS包括一般管理实践、服务管理实践和技术管理实践，如第5章所述。
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--== **4.8  总结** ==
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--ITIL SVS描述了组织的所有组件和活动作为一个系统如何协同工作，以实现价值创造。每个组织的SVS都与其他组织有接口，形成了一个生态系统，促进各组织、客户和其他利益相关者创造价值。
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--ITIL SVS具有强大的整体结构，用于对现代化的产品和服务进行治理和管理，使组织能够与消费者共同创造价值。SVS包括服务价值链活动，这些活动得到具有普遍性和整体性特点的实践的支持，使组织能够管理所有类型的需求。这些需求包括使组织能够在竞争环境中茁壮成长的战略需求，以及对信息、服务或支持的运营请求。每个组织都参与了这里所描述的某种形式的价值链活动，即使其中许多活动是由供应商和合作伙伴执行的。可以因地制宜的采用ITIL 4指南，以促进整个SVS的价值、反馈和持续改进。
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