文档更改ITIL4核心著作 - ① 《ITIL 4 基础理论》- 必读

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++= **3  服务管理的四个维度** =
++
++上一章概述了对服务管理至关重要的概念。一个组织的目标是为其利益相关者创造价值，这是通过提供和消费服务来实现的。ITIL SVS描述了组织的各个组成部分协同工作创造该价值的方式。但是，在进一步探讨之前，必须首先介绍服务管理的四个维度。这些维度与SVS的所有内容相关并对其产生影响。
++
++为了获得期望的成果并尽可能有效地工作，组织应该考虑其行为的各个方面。但实际上，组织常常过于关注其举措的一个方面而忽略了其他方面。例如，在规划流程改进时，可能没有适当考虑相关人员、合作伙伴和技术，或者实施技术解决方案时，没有适当考虑他们所应支持的过程或人员。服务管理涉及多个方面，如果孤立的考虑他们，不足以产生所需的成果。
++
++**关键信息：**
++
++为了支持服务管理的整体化方法，ITIL定义了四个维度，它们对于以产品和服务的形式有效和高效地促进客户和其他利益干系人的价值至关重要。他们包括：
++
++* 组织和人员
++* 信息和技术
++* 合作伙伴和供应商
++* 价值流和流程。
++
++这些四个维度代表了与整个SVS相关的视角，包括整个服务价值链和所有ITIL实践。四个维度受一些通常不受SVS控制的外部因素的约束或影响。
++
++四个维度及其之间的关系如图3.1所示。
++
++无法妥善处理所有四个维度的问题，可能导致服务无法交付，或无法满足质量或效率的期望。例如，不全面考虑价值流和流程维度会导致工作浪费、工作重复，或更糟的是，该工作与组织中其他地方的工作相冲突。同样，忽略合作伙伴和供应商的维度可能意味着外包服务与组织的需求错位。四个维度没有明确的边界，可能会有重叠。他们有时会以无法预知的方式相互作用，这取决于组织运作的复杂程度和不确定程度。
++
++(% style="text-align:center" %)
++[[image:1613922841352-868.png]]
++
++图3.1 服务管理的四个维度（四维模型）
++
++
++必须指出的是，服务管理的四个维度适用于所有被管理的服务，总体上也适用于SVS。因此，至关重要的是，应针对每项服务考虑这些视角，并在管理和改进各个级别的SVS时，每个视角都应得到考虑。
++
++以下提供了四个维度的概述，并且在其他ITIL 4出版物中可以找到在实际中处理这些维度的更详细的指南。
++
++
++ITIL故事∶服务管理的四个维度
++
++**亨利∶**作为一个IT团队，我们负责艾克苏汽车租赁的信息和技术。但是，有效的IT管理不仅仅是管理技术。我们还必须考虑参与艾克苏汽车租赁服务的更广泛的组织和人员，我们与合作伙伴和供应商的关系，以及我们使用的价值流、流程和技术。
++
++
++== (% style="color:#2d2d2d; font-size:26px" %)**3.1  组织和人员**(%%) ==
++
++服务管理的第一个维度是组织和人员。
++
++一个组织的有效性不能仅靠正式建立的权力结构或权力体系来保证。组织还需要一种能够支持其目标的文化，以及员工队伍中合适的能力和胜任力水平。至关重要的是，组织领导者要倡导和宣传能够激励人们以理想方式工作的价值观。
++
++**关键信息：**
++
++组织的复杂性持续增长，必须确保组织的结构和管理方式，以及其角色、职责、授权和沟通系统得到很好的定义，并支持其总体战略和运营模式。
++
++然而，归根结底，正是组织开展工作的方式打造了共同的价值观和态度，随着时间的推移，这些价值观和态度被视为组织的文化。
++
++例如，在组织中促进信任和透明的文化是有益的，这种文化鼓励其成员提出和升级问题，并在任何问题影响到客户之前促进纠正行动。采用ITIL指导原则是建立健康的组织文化的良好起点（请参阅第4.3节）。
++
++人员（无论是客户、供应商的员工、服务提供者的员工，还是服务关系中的任何其他利益干系人）都是此维度中的关键要素。不仅应注意团队或成员个人的技能和能力，还应注意管理和领导风格，以及沟通和协作技能。随着实践的发展，人们也需要更新其技能和能力。人们越来越需要了解自己的专业和角色与组织中其他人员之间的接口，以确保适当的合作和协作。例如，在IT的某些领域（如软件开发或用户支持），人们越来越认识到，每个人都应该对组织的其他领域有广泛的了解，并在某些领域的有深入的专业知识。
++
++组织中的每个人都应该清楚地了解他们为组织、客户和其他利益相关者创造价值所作的贡献。提倡注重价值创造是打破组织孤岛的有效方法。
++
++服务的组织和人员维度涵盖角色和职责、正式的组织结构、文化以及所需的人员配置和能力，所有这些都与服务的创建、交付和改进有关。
++
++
++ITIL的故事∶艾克苏的组织和人员
++
++**亨利∶**艾克苏的汽车租赁服务的组织和人员维度包括我的IT团队和组织内的其他团队，例如采购、人力资源和设备部。
++
++
++== **3.2  信息和技术** ==
++
++服务管理的第二个维度是信息和技术。与其他三个维度一样，信息和技术既适用于服务管理，也适用于所管理的服务。
++
++有关信息和技术在服务管理中的作用的详细指南，可以在其他ITIL出版物中找到。
++
++**关键信息：**
++
++当应用于SVS时，信息和技术维度包括管理服务所需的信息和知识，以及所需的技术。它还包括SVS不同组件之间的关系，例如活动和实践的输入和输出。
++
++支持服务管理的技术包括但不限于工作流管理系统、知识库、库存系统、通信系统和分析工具。服务管理越来越受益于技术的发展。人工智能，机器学习和其他认知计算解决方案被用于各个层面，从战略规划和组合优化到系统监控和用户支持。移动平台、云解决方案、远程协作工具、自动化测试和部署解决方案的使用已成为服务提供商中的普遍做法。
++
++就具体的IT服务而言，此维度包括在服务提供和消费过程中创建、管理和使用的信息，以及支持和实现该服务的技术。具体的信息和技术取决于所提供服务的性质，通常涵盖IT体系架构的各个层面，包括应用程序、数据库、通信系统及其集成。在许多领域，IT服务应用最新开发的技术，例如区块链、人工智能和认知计算。这些服务为早期采用者提供了业务差异化的潜力，尤其是在竞争激烈的行业中。其他技术解决方案，例如云计算或移动应用，已成为全球许多行业的普遍做法。
++
++关于此维度的信息部分，组织应考虑以下问题：
++
++* 服务会管理哪些信息？
++* 交付和管理服务需要哪些支持信息和知识？
++* 如何保护、管理、归档和处置信息和知识资产？
++
++对于许多服务而言，信息管理是实现客户价值的主要手段。例如，人力资源服务通过使组织能够访问和维护有关其员工、员工就职及其福利的准确信息，而不会将私人信息暴露给未得到授权的人员，从而促进其客户的价值创造。网络管理服务通过维护和提供有关组织的活动网络连接和使用情况的准确信息，使其能够调整网络带宽容量，从而为用户创造价值。一般来说，信息是企业客户消费的大多数IT服务的关键输出。
++
++此维度中的另一个关键考虑因素是如何在不同服务和服务组件之间交换信息。需要充分理解并不断优化各种服务的信息体系架构，同时要考虑诸如提供给用户和在服务之间交换的信息的在可用性、可靠性、可访问性、及时性、准确性和相关性等方面的准则。
++
++信息管理的挑战，例如安全性和法规合规性要求所带来的挑战，也是这一维度的一个重点。例如，一个组织可能受欧盟“通用数据保护条例”（GDPR）的约束，这会影响其信息管理政策和做法。其他行业或国家/地区可能会制定法规，限制跨国公司收集和管理数据。例如，在美国，1996年的《健康保险转移和责任法案》规定了保护医疗信息的数据隐私和安全条款。
++
++如今，大多数服务都基于IT，并且在很大程度上依赖于IT。在考虑将一种技术用于产品或服务的规划、设计、转换或运营时，一个组织可能会提出以下问题：
++
++* 该技术是否与组织及其客户的现有架构兼容？组织及其利益干系人所使用的不同技术产品是否可以协同工作？新兴技术（例如机器学习，人工智能和物联网）是否可能瓦解这一服务或组织？
++* 这项技术是否会在组织或客户的政策和信息安全控制方面引发任何法规或其他的合规性问题？
++* 这是一项在可预见的将来仍将继续可行的技术吗？组织是否愿意承担使用老旧技术的风险，或接受采用新兴技术或未经验证的技术而带来的风险？
++* 该技术是否符合服务提供者或服务消费者的战略？
++* 组织的员工和供应商是否拥有支持和维护该技术的适当技能？
++* 这项技术是否具有足够的自动化能力，以确保其可以有效地开发、部署和运行？
++* 该技术是否提供了可用于其他产品或服务的额外功能？
++* 这项技术是否会给组织带来新的风险或约束（例如，将其锁定在特定的供应商身上）？
++
++一个组织的文化可能会对其选择使用的技术产生重大影响。与其他组织相比，某些组织可能更希望处于技术进步的前沿。同样，某些组织的文化可能较传统。一家公司可能热衷于利用人工智能，而另一家公司可能勉强准备好使用高级数据分析工具。
++
++业务的性质也会影响其使用的技术。例如，与政府客户有重要业务往来的公司可能对某些技术的使用有所限制，或者必须要解决更高的安全性问题。其他行业，如金融或生命科学，在使用技术方面也受到限制。例如，在处理敏感的数据时，他们通常不能使用开源代码和公共服务。
++
++
++ITIL的故事∶艾克苏的信息和技术
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++享利∶艾克苏汽车租赁的信息和技术维度代表由团队创建和管理的信息。它还包括支持和实现我们服务的技术、应用程序和数据库，诸如我们的预订应用程序和财务系统，也是信息和技术维度的一部分。
++
++
++**定义∶云计算**
++
++一种对可配置计算资源共享池实现按需网络访问的模型，该资源可在最少的管理工作量或与提供者最少交互的情况下快速提供。
++
++多年来，ITSM一直关注用户和客户的价值，这种关注通常是技术中立的：重要的不是技术，而是技术为客户创造的机会。尽管在大多数情况下这是一种完全可以接受的方法，但是组织不能忽略新的架构解决方案和总体上的技术发展。云计算已形成了IT领域的架构变迁，带来了新的机遇和风险，组织必须以对自己、客户和其他利益干系人最有利的方式来应对。
++
++云计算的主要特征包括：
++
++* 按需可用（通常是自助服务）
++* 网络接入（通常是互联网接入）
++* 资源池（通常在多个组织之间）
++* 快速弹性（通常是自动的）
++* 可度量的服务（通常从服务消费者的角度出发）。
++
++在ITSM的背景下，云计算改变了服务架构以及服务消费者、服务提供者及其合作伙伴之间的职责分配。它尤其适用于内部服务提供商，即组织的内部IT部门。在典型情况下，采用云计算模型：
++
++* 用合作伙伴的云服务替换以前由服务提供者管理的某些基础架构
++* 减少或消除了对基础设施管理专业知识和服务提供者资源的需要
++* 将服务监测和控制的重点从内部基础设施转移到合作伙伴的服务上
++* 改变服务提供者的成本结构，取消了特定的资本性支出并引入新的运营支出，并需要对其进行适当的管理
++* 对网络可用性和安全性提出了更高的要求
++* 针对服务提供者及其提供云服务的合作伙伴，引入了的新安全性和合规性的风险和需求
++* 为用户提供了通过简单的标准请求，甚至是没有任何请求的情况下，使用自助服务来伸缩服务消费的机会。
++
++所有这些都会影响多个服务提供者的实践，包括但不限于：
++
++* 服务级别管理
++* 测量和报告
++* 事件管理
++* 问题管理
++* 服务请求管理
++* 服务配置管理
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++云计算的另一个重要影响是，由于计算资源的弹性，云基础设施可以大大加快新服务和变更服务的部署速度，从而支持高速服务交付。以与新应用程序相同的速度配置和部署计算资源的能力，是开发运维一体化（DevOps）和类似举措成功的重要前提。这支持了现代组织更快的产品上市时间和服务数字化的需要。
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++考虑到云计算对组织的影响，重要的是要在组织的战略层面对使用这一模式做出决策，让治理到运营的所有层级的利益干系人都参与进来。
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++== **3.3  合作伙伴和供应商** ==
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++服务管理的第三个维度是合作伙伴和供应商。每个组织和每项服务都在某种程度上依赖于其他组织提供的服务。
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++**关键信息：**
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++合作伙伴和供应商维度包括组织与参与设计、开发、部署、交付、支持和/或持续改进服务的其他组织的关系。它还包括组织与其合作伙伴或供应商之间的合同及其他协议。
++
++组织之间的关系会有不同程度的整合性与的正式性。这包括从明确划分职责的正式合同，到各方共享共同目标和风险并进行协作以实现预期成果的灵活伙伴关系。表3.1中列举了一些关系示例。请注意，所描述的合作的形式不是固定的，而是作为范围分布的。充当服务提供者的组织将处于此范围内的某一位置，此位置取决于其战略和客户关系目标。同样，当组织充当服务消费者时，它所扮演的角色则取决于其采购和供应商管理的战略和目标。
++
++
++表3.1组织之间的关系
++
++|**合作的形式**|**输出**|**对输出的责任**|**实现成果的责任**|**正式程度**|**样例**
++|供应货品|提供货品|供应商|客户|正式供应合同/发票|采购电脑和电话
++|服务交付|提供的服务|提供者|客户|正式协议和灵活的个案|(((
++云计算
++
++（基础设施即服务IaaS）
++)))
++|服务伙伴|价值共创|提供者和顾客共同承担|提供者和顾客共同承担|共同目标、通用协议、灵活的个案安排。|员工入职（共享人力资源、设施和信息技术）
++
++在使用合作伙伴和供应商时，组织的策略应该基于其目标、文化和商业环境。例如，某些组织可能认为，将注意力集中在发展某些核心能力上，利用合作伙伴和供应商满足其他需求，对他们来说是最好的。其他组织可能选择尽可能依靠自己的资源，而尽可能少地使用合作伙伴和供应商。当然，这两极的方法之间有许多变化的方法。
++
++组织可以用来处理合作伙伴和供应商维度的一种方法是服务集成和管理。这涉及使用专门建立的集成商来确保妥善的协调服务关系。服务集成和管理可以在组织内进行，也可以委派给值得信任的合作伙伴。
++
++可能会影响组织使用供应商的策略的因素包括：
++
++* 战略重心：一些组织可能更愿意专注于其核心能力，并将非核心支持职能外包给第三方；另一些组织则可能希望尽可能的保持自给自足，保持对所有重要职能的完全控制。
++* 企业文化：一些组织在历史上偏爱一种方法而不是另一种方法。如果没有令人信服的理由，长期的文化偏好很难改变。
++* 资源稀缺性：如果所需的资源或技能市场紧俏，服务提供者可能很难在不与供应商接触的情况下获取所需的东西。
++* 成本问题；服务提供者是否认为从供应商那里采购以满足特定需求更为经济，将会影响到其决策。
++* 领域专业知识：服务提供者可能认为，使用已经在所需领域拥有专业知识的供应商，比尝试在内部开发和维护领域专业知识，风险较小。
++* 外部制约因素：政府法规或政策、行业行为守则以及社会、政治或法律限制可能会影响组织的供应商策略。
++* 需求模式：客户活动或对服务的要求可能是季节性的或表现出高度的可变性。这些模式可能会影响组织使用外部服务提供商来应对可变的要求的程度。
++
++在过去的十年间，提供技术资源（基础设施）或能力（平台，软件）“作为服务”的公司激增。这些公司将物品和服务捆绑为一个产品，可以作为功用消费，通常以营业支出进行核算。这使公司摆脱了投资于昂贵的基础设施和软件资产，而这些资产需要作为资本支出进行核算。
++
++
++ITIL的故事∶艾克苏的合作伙伴和供应商
++
++亨利∶艾克苏的合作伙伴和供应商维度包括Go Go燃气和克雷格保洁等供应商，以及互联网服务提供商和开发商。
++
++
++== ** 3.4  价值流和流程** ==
++
++服务管理的第四个维度是价值流和流程。与其他维度一样，此维度一般而言既适用于SVS，也适用于具体的产品和服务。在这两种情况下，它都定义了实现商定目标所需的活动、工作流程、控制和程序。
++
++**关键信息：**
++
++价值流和流程维度适用于组织及其SVS，它关注的是组织的各个部分如何以综合协调的方式工作，以便通过产品和服务创造价值。该维度的重点是组织开展哪些活动，如何组织活动，以及组织如何确保它为所有利益干系人高效和有效地创造价值。
++
++ITIL为充当服务提供者的组织提供了运营模式，其中涵盖了有效管理产品和服务所需的所有关键活动。这称为ITIL服务价值链（请参阅第4.5节）。
++
++服务价值链运营模型是通用的，实践中它可以遵循不同的模式。价值链运营中的这些模式称为价值流。
++
++
++=== **3.4.1  服务管理的价值流** ===
++
++**关键信息：**
++
++价值流是组织用来为服务消费者创建和交付产品和服务的一系列步骤。价值流是组织价值链活动的组合（有关价值链活动的更多信息，请参见第4.5节，有关价值流的示例，请参见附录A）。
++
++**定义∶价值流**
++
++组织为创建并向消费者提供产品和服务而采取的一系列步骤。
++
++识别和理解组织具有的各种价值流对于提高其整体绩效至关重要。以价值流的形式构建组织的活动可以使组织清楚地了解其交付什么和如何交付，并不断改进其服务。
++
++组织应该检查他们如何开展工作，并绘制他们能够识别的所有价值流。这将使他们能够分析其当前状态，并确定所有工作流程的障碍和非增值活动，即浪费。应消除浪费的活动以提高生产率。
++
++在服务价值链上可以找到增加增值活动的机会。这些机会可能是新活动，也可能是对现有活动的修改，这可以使组织更有成效。价值流优化可能包括过程自动化或采用新兴技术和新兴工作方式，以提高效率或增强用户体验。
++
++组织应为其每一种产品和服务定义价值流。根据组织的战略，可以重新定义价值流，以对不断变化的需求和其他情况做出反应，也可以在相当长的时间内保持稳定。无论如何，都应该对其进行持续改进，以确保组织以最佳方式实现其目标。价值流映射在其他ITIL 4出版物中有更详细的描述。
++
++
++=== **3.4.2  流程** ===
++
++**关键信息：**
++
++流程是将输入转换为输出的一组活动。流程描述了为实现目标而进行的工作，定义明确的流程可以提高组织内部和组织之间的生产率。它们通常在程序和工作说明书中得到详细说明，前者描述了谁参与了这一流程，后者说明了如何执行。
++
++**定义∶流程**
++
++一组将输入转化为输出的相互关联或相互交互的活动。一个流程接受一个或多个已定义的输入，并将它们转换为已定义的输出。流程定义了行动的顺序及其依赖关系。
++
++当应用于产品和服务时，此维度有助于回答以下问题，这些问题对于服务设计、交付和改进至关重要：
++
++* 服务的通用交付模型是什么，服务如何运作？
++* 交付服务的商定输出涉及哪些价值流？
++* 谁或什么执行所需的服务行动？
++
++这些问题的具体答案将取决于服务的性质和体系结构。
++
++
++ITIL的故事∶艾克苏的价值流和流程
++
++**拉迪卡∶**价值流和流程维度代表了在艾克苏内部执行的一系列活动。价值流帮助艾克苏识别浪费的活动并消除阻碍组织效率的障碍。
++
++
++== **3.5  外部因素** ==
++
++服务提供者不是孤立运作的。它们受许多外部因素的影响，并且在动态和复杂的环境中工作，这些环境会展现出高度的易变性和不确定性，并对服务提供者的工作方式施加约束。为了分析这些外部因素，可以使用诸如PESTLE（或PESTEL）模型之类的框架。PESTLE是政治、经济、社会、技术、法律和环境因素的首字母缩写，这些因素制约或影响服务提供者的运营方式。
++
++这些因素共同影响组织如何配置其资源并实施服务管理的四个维度。例如：
++
++* 政府和社会对环保产品和服务的态度可能会导致该组织对满足外部期望的工具和技术进行更多的投资。一个组织可能选择与其他组织合作（或从外部提供商那里获取服务），如果这些组织可以提供其环保证明。例如，一些公司发布产品的环境报告，描述其产品在气候变化、安全材料以及其他资源相关的政策方面的表现。
++* 经济和社会因素可能会影响组织创建同一产品的多个版本，以应对表现出不同购买模式的不同消费群体。音乐和视频流服务就是一个例子，其中许多服务具有免费套餐（带有广告），高级套餐（没有广告），在某些情况下还提供了“家庭计划”，该计划允许在一个付费帐户下设立多个个人账号。
++* 数据保护法律和法规（例如GDPR）已经改变了公司必须如何遵循的收集、处理、访问和存储客户数据的方式，以及它们与外部合作伙伴和供应商的合作方式。
++
++== **3.6  总结** ==
++
++这四个维度代表了服务管理的整体方法，组织应确保在每个维度之间保持重心平衡。还应考虑外部因素对这四个维度的影响。考虑到新出现的趋势和机遇，应在发展过程中处理所有四个维度以及影响它们的外部因素。必须从所有四个维度来考虑组织的SVS，因为如果未能妥善处理或考虑某一个维度或某一个外部因素，都可能导致产品和服务不理想。
++
++
++ITIL故事∶平衡四个维度
++
++马可∶为了使艾克苏的服务尽可能有效，我们将员工、团队、价值流和工作方式进行了的最佳组合。现在，我们采用了一种浑然一体的服务管理方法，将DevOps开发运维一体化、设计思维和敏捷融入了产品开发。我们还使用机器人技术、人工智能和机器学习等新技术，力求高效、精益并尽可能实现自动化。
++
++
++
++----
++
  = **4  ITIL服务价值系统** =

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