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Details

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标题
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -《ITIL 4 Foundation》中文精译版
1 +《ITIL 4 Foundation》（尚未发布）
Content
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1 -{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
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4 -
5 5  (% class="jumbotron" %)
6 6  (((
7 7  (% class="container" %)
... ... @@ -115,16 +115,16 @@
115 115  
116 116  以下是艾克苏汽车租赁的四名主要员工：
117 117  
118 -[[image:1613921988801-364.png]]**亨利**是艾克苏汽车租赁的新任CIO。他是一位成功的企业高管，准备改变现状。他相信集成的ITSM方法。
114 +[[image:1613921988801-364.png]][[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml4380\wps2.png]]**亨利**是艾克苏汽车租赁的新任CIO。他是一位成功的企业高管，准备改变现状。他相信集成的ITSM方法。
119 119  
120 120  
121 -[[image:1613921999454-419.png]]**苏**是艾克苏汽车租赁的旅行体验的产品经理，在艾克苏工作了五年。聪明，细致，对环保充满热情。
117 +[[image:1613921999454-419.png]][[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml4380\wps3.png]]**苏**是艾克苏汽车租赁的旅行体验的产品经理，在艾克苏工作了五年。聪明，细致，对环保充满热情。
122 122  
123 123  
124 -[[image:1613922022410-374.png]]**拉迪卡**是艾克苏汽车租赁的IT业务分析师，她的工作是了解艾克苏汽车租赁员工和客户的用户需求。她好奇心强，精力充沛，并努力与所有内部和外部客户保持积极的关系。拉迪卡主要从事探索和规划活动，而不是IT运营。她提出了很多问题，擅长发现规律和趋势。
120 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml4380\wps4.png]][[image:1613922022410-374.png]]**拉迪卡**是艾克苏汽车租赁的IT业务分析师，她的工作是了解艾克苏汽车租赁员工和客户的用户需求。她好奇心强，精力充沛，并努力与所有内部和外部客户保持积极的关系。拉迪卡主要从事探索和规划活动，而不是IT运营。她提出了很多问题，擅长发现规律和趋势。
125 125  
126 126  
127 -[[image:1613922030100-683.png]]**马可**是艾克苏汽车租赁的IT交付经理。他以流程为导向，不断参考ITIL框架来帮助他管理积极的服务关系。但是，马可很少接触融合或协作的服务管理方法。
123 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml4380\wps5.png]][[image:1613922030100-683.png]]**马可**是艾克苏汽车租赁的IT交付经理。他以流程为导向，不断参考ITIL框架来帮助他管理积极的服务关系。但是，马可很少接触融合或协作的服务管理方法。
128 128  
129 129  
130 130  
... ... @@ -173,6 +173,7 @@
173 173  * 治理
174 174  * 持续改进。
175 175  
172 +
176 176  ITIL服务价值链为服务的创建、交付和持续改进提供了一种运营模式。它是一个灵活的模型，定义了六种关键活动，可以通过多种方式组合，形成多种价值流。服务价值链足够灵活，可以适应多种方法，包括DevOps和集中式IT，以满足多模式服务管理的需要。价值链的适应性使组织能够以最有效和最高效的方式对利益相关者不断变化的要求做出反应。
177 177  
178 178  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -202,6 +202,7 @@
202 202  * 合作伙伴和供应商
203 203  * 价值流和流程。
204 204  
202 +
205 205  通过对四维模型的每个维度给予适当的关注，组织可以确保其SVS保持平衡和有效。将在第3章描述这四个维度。
206 206  
207 207  
... ... @@ -238,6 +238,7 @@
238 238  * 服务关系
239 239  * 价值：结果、成本和风险。
240 240  
239 +
241 241  这些概念适用于所有组织和服务，无论其性质和基础技术如何。但首先必须勾勒的是最基本的问题：什么是“服务管理”？
242 242  
243 243  |(((
... ... @@ -252,6 +252,7 @@
252 252  * 所涉利益相关者的性质和范围
253 253  * 如何通过服务推动价值创造。
254 254  
254 +
255 255  ITIL的故事：艾克苏的服务
256 256  
257 257  **苏：**在艾克苏，我们的服务是旅行体验。我们为客户提供这项服务，为他们和艾克苏都创造价值。服务管理帮助我们实现这一价值。
... ... @@ -316,6 +316,7 @@
316 316  **亨利：**我们还必须思考如何为艾克苏创造价值。当我们出租汽车时，我们获得的最明显的价值是营业收入。对于我们服务的消费者来说，价值包括在他们需要车辆的时候可以方便地使用车辆，而不需要支付汽车所有权的整体费用。考虑到这两方面，我们需要将两者结合起来，才能实现价值。由此，我们通过服务关系共创价值。
317 317  )))
318 318  
319 +
319 319  使他们成为服务价值链中的创造性的合作者。整个服务价值链上的利益相关者对如下方面作出了贡献：定义需求，设计服务解决方案，甚至是创建和/或提供服务本身（参见第4.5节）。
320 320  
321 321  
... ... @@ -369,6 +369,7 @@
369 369  * **用户**：使用服务的人员。
370 370  * **赞助商**：批准服务消费预算的人员。
371 371  
373 +
372 372  例如，如果一家公司希望从无线运营商（服务提供商）为其员工购买移动电话服务，则各种消费者包括如下角色：
373 373  
374 374  * 首席信息官（CIO）和关键通信团队成员承担了客户角色，他们分析公司员工的移动通信需求，与无线运营商商谈合同，并根据合同要求监控运营商的绩效。
... ... @@ -375,6 +375,7 @@
375 375  * 首席财务官（CFO）充当赞助商的角色，审核提议的服务安排，并批准商谈的合同成本。
376 376  * 员工（包括CIO，CFO和通信团队成员）承担用户的角色，他们按照约定的合同订购、接受和使用移动电话服务。
377 377  
380 +
378 378  另一示例，同样是这一无线运营商的的个人消费者（使用移动网络的人），就同时充当用户、客户和赞助者的角色。
379 379  
380 380  
... ... @@ -413,6 +413,7 @@
413 413  |慈善组织|其他组织的财务和非财务捐助
414 414  |股东|财务收益，如股息；安全感和稳定感
415 415  
419 +
416 416  == **2.3  产品和服务** ==
417 417  
418 418  服务管理的核心部分当然是服务。现在将考虑服务的性质，并描述服务和产品之间的关系。
... ... @@ -468,6 +468,7 @@
468 468  |(% rowspan="2" %)服务动作|服务提供者为满足消费者的需求而进行的服务|用户支持
469 469  |根据与消费者的协议执行|设备备件更换
470 470  
475 +
471 471  ITIL的故事：艾克苏的服务产品
472 472  
473 473  **苏：**艾克苏的服务包括租车和我们提供的各种选项，可满足不同的旅行需求。这些产品包括折扣保险、会员计划和免费旅行产品，其中包括瓶装水、纸巾、停车许可证和婴儿座椅。
... ... @@ -524,6 +524,7 @@
524 524  
525 525  * **服务关系管理**：服务提供者和服务消费者执行的联合行动，以确保在商定的现有的服务供应的基础上不断的共创价值。
526 526  
532 +
527 527  ITIL故事∶艾克苏的服务关系
528 528  
529 529  亨利∶艾克苏与许多内部和外部服务提供商和消费者都有服务关系。提供给艾克苏的某些服务为业务创建了新资源，例如汽车制造商向我们出售汽车。其他服务，如我们内部汽车清洁团队以及艾克苏外部的机械师为我们所做的工作，他们通过确保我们的汽车清洁和功能正常，改变了我们现有的资源。
... ... @@ -605,6 +605,7 @@
605 605  * 清晰传达适用于服务的关键成功因素（CSF）和约束
606 606  * 确保提供者在整个服务关系中都能获取必要的消费者的资源。
607 607  
614 +
608 608  === **2.5.4  功用和功效** ===
609 609  
610 610  为了评估服务或服务供应是否会促进消费者期望的成果，从而为他们创造价值，应该评估服务的整体功用和功效。
... ... @@ -829,6 +829,7 @@
829 829  )))
830 830  |服务伙伴|价值共创|提供者和顾客共同承担|提供者和顾客共同承担|共同目标、通用协议、灵活的个案安排。|员工入职（共享人力资源、设施和信息技术）
831 831  
839 +
832 832  在使用合作伙伴和供应商时，组织的策略应该基于其目标、文化和商业环境。例如，某些组织可能认为，将注意力集中在发展某些核心能力上，利用合作伙伴和供应商满足其他需求，对他们来说是最好的。其他组织可能选择尽可能依靠自己的资源，而尽可能少地使用合作伙伴和供应商。当然，这两极的方法之间有许多变化的方法。
833 833  
834 834  组织可以用来处理合作伙伴和供应商维度的一种方法是服务集成和管理。这涉及使用专门建立的集成商来确保妥善的协调服务关系。服务集成和管理可以在组织内进行，也可以委派给值得信任的合作伙伴。
... ... @@ -917,6 +917,7 @@
917 917  * 经济和社会因素可能会影响组织创建同一产品的多个版本，以应对表现出不同购买模式的不同消费群体。音乐和视频流服务就是一个例子，其中许多服务具有免费套餐（带有广告），高级套餐（没有广告），在某些情况下还提供了“家庭计划”，该计划允许在一个付费帐户下设立多个个人账号。
918 918  * 数据保护法律和法规（例如GDPR）已经改变了公司必须如何遵循的收集、处理、访问和存储客户数据的方式，以及它们与外部合作伙伴和供应商的合作方式。
919 919  
928 +
920 920  == **3.6  总结** ==
921 921  
922 922  这四个维度代表了服务管理的整体方法，组织应确保在每个维度之间保持重心平衡。还应考虑外部因素对这四个维度的影响。考虑到新出现的趋势和机遇，应在发展过程中处理所有四个维度以及影响它们的外部因素。必须从所有四个维度来考虑组织的SVS，因为如果未能妥善处理或考虑某一个维度或某一个外部因素，都可能导致产品和服务不理想。
... ... @@ -1038,6 +1038,7 @@
1038 1038  |保持简单实用|如果一项流程、服务、行动或指标未能提供价值或产生有用的结果，就将其取消。在流程或程序中，采用实现目标所需的最少步骤。始终采用基于结果的思维来产生可以提供结果的实用的解决方案。
1039 1039  |优化和自动化|所有类型的资源，特别是人力资源，都应发挥最佳效能。消除一切真正浪费的东西，并发挥技术的能力。人的干预应该只发生在能够真正贡献价值的地方。
1040 1040  
1050 +
1041 1041  这里定义的指导原则总体上体现了ITIL和服务管理的核心信息，支持各种类型和各个层面的成功行动和良好决策。当组织采用服务管理方法并根据自己的具体需求和情况调整ITIL指导原则时，他们可以用于指导组织的工作。这些指导原则鼓励和支持组织在所有层面的持续改进。
1042 1042  
1043 1043  这些原则也反映在许多其他框架、方法、标准、哲学和/或知识体系中，例如精益、敏捷、DevOps和COBIT。这使组织能够有效地将多种方法的使用整合到服务管理的整体方法中。
... ... @@ -1070,6 +1070,7 @@
1070 1070  * 区分部署管理与发布管理
1071 1071  * 倡导“系统观”，强调企业治理、服务团队、软件开发和技术操作之间的紧密协作。
1072 1072  
1083 +
1073 1073  === **4.3.1  聚焦价值** ===
1074 1074  
1075 1075  **关键信息：**
... ... @@ -1123,6 +1123,7 @@
1123 1123  * 是通过支持预期结果和优化服务消费者的成本和风险来实现的
1124 1124  * 随时间推移和不同情况而变化
1125 1125  
1137 +
1126 1126  ==== **4.3.1.3  客户体验** ====
1127 1127  
1128 1128  价值的一个重要元素是服务消费者在与服务和服务提供商交互时的体验。这通常被称为客户体验（CX）或用户体验（UX），具体取决于所采用的定义，并且必须进行主动管理。
... ... @@ -1141,6 +1141,7 @@
1141 1141  * **在正常运营活动以及改进举措中都关注价值：**组织作为一个整体帮助实现客户感知的价值，因此组织内的每个人都必须最大化他们创造的价值。价值的创造不应只留给从事激动人心的项目和新事物的人。
1142 1142  * **在所有改进举措的每个步骤中都要注重价值：**参与改进举措的每个人都需要了解该举措试图促成的结果，如何衡量其价值，以及为了促进共同价值创造，他们应当作出怎样的贡献。
1143 1143  
1156 +
1144 1144  ITIL故事：关注价值
1145 1145  
1146 1146  **拉迪卡：**当艾克苏扩展到亚太地区时，我们开展了针对在本国以外旅行的客户的研究。结果发现，前往这些地区的美国和欧洲客户对不熟悉的道路规则和安全性存在担忧。
... ... @@ -1176,7 +1176,7 @@
1176 1176  例如，我们需要我们的应用程序能够扫描和验证客户的指纹和面部图像。目前的程序代码根本无法支持。我们需要一个新的应用程序！
1177 1177  
1178 1178  
1179 -==== **4.3.2.1 评估你的现状** ====
1192 +==== **​​​​​​​4.3.2.1 评估你的现状** ====
1180 1180  
1181 1181  应该直接测量和/或观察已经存在的服务和方法，以正确理解它们的当前状态以及可以从它们中重复使用的东西。关于如何着手的决定应基于尽可能准确的信息。在组织内部，报告与现实之间经常存在差异。这是由于难以准确地测量某些数据，或者是报告产生的数据无意中产生了偏差或失真。从源头获取数据有助于避免假设，如果这些假设被证明是毫无根据的，则可能会对时间表、预算和成果的质量造成灾难性后果。
1182 1182  
... ... @@ -1216,6 +1216,7 @@
1216 1216  * 应用您的风险管理技能。重新使用现有的实践和流程存在风险，例如延续损害服务的陈规陋习。新东西投入使用也有风险，例如没有正确执行新程序。这些问题应作为决策过程的一部分，评估改变或不改变的风险，以决定最佳的行动方案。
1217 1217  * 要认识到，有时当前状态下没有什么东西可以重用。无论重用、再利用、循环利用和升级换代是多么的理想，但有时候实现期望结果的唯一方法就是完全重新开始。然而，应该指出的是，这样的情况非常罕见。
1218 1218  
1232 +
1219 1219  === **​​​​​​​4.3.3  基于反馈迭代推进** ===
1220 1220  
1221 1221  **关键信息：**
... ... @@ -1271,6 +1271,7 @@
1271 1271  * **生态系统在不断变化，所以反馈必不可少**：变化是不断发生的，因此在任何时候和各个层面寻求和使用反馈都非常重要。
1272 1272  * **快速并不意味着不完整：**只是因为迭代足够小以至于可以快速完成，这并不意味着它不应该包含成功所需的所有元素。任何迭代都应该按照最小可行产品的概念来生成。最小可行产品是最终产品的一个版本，它允许以最少的工作量完成最多的验证学习。
1273 1273  
1288 +
1274 1274  === **​​​​​​​4.3.4**  ​​​​​​​**协作和提升可视化程度** ===
1275 1275  
1276 1276  **关键信息：**
... ... @@ -1301,6 +1301,7 @@
1301 1301  * 客户相互协作，共同了解他们的业务问题
1302 1302  * 内部和外部供应商相互协作，审查共享流程，确定优化和可能的自动化的机会。
1303 1303  
1319 +
1304 1304  ==== **​​​​​​​4.3.4.2**  **沟通促进改进** ====
1305 1305  
1306 1306  应了解每个利益相关方群体的在每个层面作出的改进贡献；同样重要的是确定与他们接触的最有效方法。例如，使用对不同功能选项的调查或检查表，公共云服务的客户可以做出改进贡献。对于内部客户群，改进的贡献可能来自通过研讨会或组织内部网上的协作工具征求的反馈。
... ... @@ -1334,6 +1334,7 @@
1334 1334  * **以受众能够听到的方式进行沟通：**为了将不同的利益相关者带入回路，许多组织使用非常传统的沟通方法，或者他们使用相同的方法进行所有沟通。为每个受众选择正确的方法和信息是成功的关键。
1335 1335  * **只能在可见数据的基础上做出决策**：在缺失数据的情况下做出决策是有风险的。应该决定需要哪些数据，从而哪些工作需要变得可见。收集数据可能需要成本，组织必须在成本与数据的收益和预期用途之间进行平衡。
1336 1336  
1353 +
1337 1337  === **​​​​​​​4.3.5  通盘思考和工作** ===
1338 1338  
1339 1339  **关键信息：**
... ... @@ -1361,6 +1361,7 @@
1361 1361  * **在可能的情况下，寻找系统元素需求和相互作用的模式：**利用每个领域的知识来确定成功的关键因素，以及元素之间对结果有影响的关系。有了这些信息，就可以预测需求，可以设定标准，并且可以达到整体视角。
1362 1362  * **自动化可以促进整体工作：**在有机会和足够资源的情况下，自动化可以支持组织的端到端可见性，并提供有效的集成管理方法。
1363 1363  
1381 +
1364 1364  === **​​​​​​​4.3.6  保持简单实用** ===
1365 1365  
1366 1366  **关键信息：**
... ... @@ -1409,6 +1409,7 @@
1409 1409  * **越容易理解，就越容易被采纳：**要嵌入实践的东西，一定要简单易行。
1410 1410  * **简单是实现速赢的最佳途径；**无论是在项目中，还是在改善日常运营活动时，“**速赢”**都可以让组织展示进展并管理利益相关者的期望。以具有反馈的迭代方式工作，可以定期快速提供增量价值。
1411 1411  
1430 +
1412 1412  === **​​​​​​​4.3.7 ** **优化和自动化** ===
1413 1413  
1414 1414  **关键信息：**
... ... @@ -1429,6 +1429,7 @@
1429 1429  * **以迭代方式实施改进：**使用指标和其他反馈来检查进度，保持正轨，并根据需要调整优化的方法。
1430 1430  * **持续监控优化的影响：**这将有助于识别改进工作方法的机会。
1431 1431  
1451 +
1432 1432  ==== ​​​​​​​**4.3.7.2**  **利用自动化** ====
1433 1433  
1434 1434  通常，自动化是指在有限干预或无人干预的情况下，使用技术正确而一致地执行一个步骤或一系列步骤。例如，在采用持续部署的组织中，自动化指的是从开发到上线的代码的自动和持续发布，以及通常在每个环境中都进行自动化测试。然而，在其最简单的形式中，自动化也可以意味着手动任务的标准化和简化，例如定义部分流程的规则，以便“自动”做出决策。减少需要人们参与以评估或决定中止流程的每一部分，可以大大提高效率。
... ... @@ -1459,6 +1459,7 @@
1459 1459  ** **关注价值：**选择优化和自动化的内容，以及如何优化和自动化，应以能够为组织创造最佳价值为基础。
1460 1460  ** **从你所处的地方开始**：组织中现有的技术的某些特性和功能，可能尚未发掘或未充分利用。利用已有的资源快速、经济地实现优化和自动化的机会。
1461 1461  
1482 +
1462 1462  === **​​​​​​​4.3.8  原则的相互作用** ===
1463 1463  
1464 1464  在了解ITIL指导原则之外，认识它们之间的相互作用和相互依赖也很重要。例如，如果组织致力于通过反馈来迭代前行，那么它也应该进行通盘思考和工作，以确保每次改进迭代都包含提供实际结果所需的所有元素。同样，利用适当的反馈是协作的关键，而专注于对客户真正有价值的东西，更容易使事情简单实用。
... ... @@ -1499,6 +1499,7 @@
1499 1499  * 治理机构和各级管理层通过一套明确的共同原则和目标保持一致
1500 1500  * 不断改进各级治理和管理，以满足利益相关者的期望。
1501 1501  
1523 +
1502 1502  == **4.5  服务价值链** ==
1503 1503  
1504 1504  SVS的核心要素是服务价值链，这是一种运营模式，它描述了通过创建和管理产品和服务来响应需求和促进价值实现所需的关键活动。
... ... @@ -1616,6 +1616,7 @@
1616 1616  * 提供给契动活动的产品和服务组合
1617 1617  * 提供给契动活动的合同和协议要求。
1618 1618  
1641 +
1619 1619  === **​​​​​​​4.5.2 ** **改进** ===
1620 1620  
1621 1621  **关键信息：**
... ... @@ -1638,6 +1638,7 @@
1638 1638  * 为契动活动提供的合同和协议要求
1639 1639  * 为设计和转换活动提供的服务绩效信息。
1640 1640  
1664 +
1641 1641  === **​​​​​​​4.5.3  ​​​​​​​契动** ===
1642 1642  
1643 1643  **关键信息：**
... ... @@ -1672,6 +1672,7 @@
1672 1672  * 提供给所有价值链活动的有关第三方服务组件的知识和信息
1673 1673  * 提供给为客户的服务绩效报告。
1674 1674  
1699 +
1675 1675  === ​​​​​​​**4.5.4  设计和转换** ===
1676 1676  
1677 1677  **关键信息：**
... ... @@ -1699,6 +1699,7 @@
1699 1699  * 提供给所有的价值链活动的有关新产品和服务的知识和信息
1700 1700  * 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。
1701 1701  
1727 +
1702 1702  === **​​​​​​​4.5.5 ** ​​​​​​​**获取/构建** ===
1703 1703  
1704 1704  **关键信息：**
... ... @@ -1726,6 +1726,7 @@
1726 1726  * 提供给契动活动的合同和协议要求
1727 1727  * 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。
1728 1728  
1755 +
1729 1729  === **​​​​​​​4.5.6**  **交付和支持** ===
1730 1730  
1731 1731  **关键信息：**
... ... @@ -1967,6 +1967,7 @@
1967 1967  |我们到了那里吗？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
1968 1968  |我们如何保持发展势头？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
1969 1969  
1997 +
1970 1970  持续改进和约束理论：
1971 1971  
1972 1972  在日新月异的商业环境中，一个企业能否快速变革，无论是对外部因素的反应，还是对市场的颠覆，都能决定企业的失败与成功。
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