文档更改ITIL4核心著作 - ① 《ITIL 4 基础理论》- 必读

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标题

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--《ITIL 4 Foundation》中文精译版
++ 《ITIL 4 Foundation》中文精译版

Content

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  (((
--=   =
++
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  ----
--= **1  介绍** =
--
--
--== **1.1  现代社会中的IT服务管理** ==
--
--根据世界贸易组织的统计，服务业在发达经济体和发展中经济体中都是规模最大、最具活力的组成部分。服务是组织为自己和客户创造价值的主要方式。如今几乎所有服务都是IT使能的，这意味着组织在创建、扩展和改进其IT服务管理能力方面具有巨大的收益。
--
--
--如今，技术发展速度比以往任何时候都快。云计算、基础设施即服务（IaaS）、机器学习和区块链等方面的发展为价值创造带来了新的机遇，使IT成为重要的业务驱动力和竞争优势的来源。反过来，这又将IT服务管理定位为一种关键的战略能力。
--
--
--为确保它们保持地位和成功，许多组织正着手实施重大转型方案，以利用这些机会。虽然这些转型通常被称为“数字化”，但它们不仅仅是技术问题。它们是组织工作方式的演变，以便他们在面对重大和持续的变革时，也可以蓬勃发展。组织必须在稳定性和可预测性的需求与日益增长的运营敏捷性和加快速度的需求之间取得平衡。信息和技术正在与其他组织能力进行更彻底的整合，孤岛正在崩溃，跨职能团队正在被更广泛地利用。服务管理正在发生变化，以应对和支持这种组织转变，并确保最大限度的利用新技术和新工作方式带来的机会。
--
--
--服务管理在不断发展，作为世界上最广泛采用的IT服务管理（ITSM）的指南，ITIL也在不断发展。
--
--
--== **1.2  关于ITIL 4** ==
--
--30多年来，ITIL通过指南、培训和认证方案等引领ITSM行业的发展。ITIL 4在客户体验、价值流和数字化转型等更广泛的背境中重塑ITSM大部分的现有实践，并拥抱新的工作方式，如精益、敏捷和DevOps等，使ITIL与时俱进。
--
--
--ITIL 4为组织提供了应对新的服务管理挑战和利用现代技术潜力所需的指南。它旨在确保建立一个灵活、协调和集成的系统，以有效治理和管理IT使能服务。
--
--
--== **1.3  ITIL 4框架的结构和优点** ==
--
--ITIL 4框架的关键组成部分是ITIL服务价值系统（SVS）和四维模型。
--
--
--=== **1.3.1  ITIL SVS** ===
--
--ITIL SVS描述了组织的各种组件和活动如何协同工作，通过IT支持的服务促进价值创造。这些都可以灵活组合，这就需要整合和协调，保持组织的一致性。ITIL SVS促进了这种整合和协调，并为组织提供了一个强有力的、统一的、以价值为中心的方向。ITIL SVS的结构如图1.1所示，在第4章中会对其进行更详细的描述。
--
--
--ITIL SVS的核心组件是：
--
--* ITIL服务价值链
--* ITIL实践
--* ITIL指导原则
--* 治理
--* 持续改进。
--
--ITIL服务价值链为服务的创建、交付和持续改进提供了一种运营模式。它是一个灵活的模型，定义了六种关键活动，可以通过多种方式组合，形成多种价值流。服务价值链足够灵活，可以适应多种方法，包括DevOps和集中式IT，以满足多模式服务管理的需要。价值链的适应性使组织能够以最有效和最高效的方式对利益相关者不断变化的要求做出反应。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1613922092240-530.png]]
--
--图1.1服务价值系统
--
--
--ITIL实践进一步增强了服务价值链的灵活性。每一ITIL实践都支持多种服务价值链活动，为ITSM从业者提供全面的多功能工具集。
--
--
--ITIL指导原则可用于指导组织的决策和行动，确保整个组织对服务管理具有共同的理解和通用的方法。ITIL指导原则为组织从战略决策到日常运营的文化和行为都奠定了基础。
--
--
--ITIL SVS还包括治理活动，使组织能够不断调整其运营，与治理机构设定的战略方向保持一致。
--
--
--ITIL SVS的每个组件都得到持续改进的支持。ITIL为组织提供了一种简单实用的改进模型，以在不断变化的环境中保持其弹性和敏捷性。
--
--
--=== **1.3.2  四维模型** ===
--
--为了确保服务管理方法的整体性，ITIL 4描述了服务管理的四维模型，SVS的每个组件都应当考虑这四个维度。这四个维度是：
--
--* 组织和人员
--* 信息和技术
--* 合作伙伴和供应商
--* 价值流和流程。
--
--通过对四维模型的每个维度给予适当的关注，组织可以确保其SVS保持平衡和有效。将在第3章描述这四个维度。
--
--
--ITIL 故事：CIO对艾克苏的愿景
--
--**亨利：**当今，产业变革的步伐很快，"第四次工业革命"一词已被广泛使用。像艾克苏这样的公司正在与包括无人驾驶汽车和共享汽车在内的颠覆者竞争。
--
--
--自10年前艾克苏公司成立以来，人们对服务的期望已经发生了变化。客户希望通过应用程序和在线服务获得即时服务。艾克苏的预订应用程序已经过时，而我们的技术也跟不上服务内容的变化。
--
--
--我对艾克苏的愿景是让我们成为世界上最知名的汽车租赁品牌。我们将继续提供卓越的客户服务，同时保持有竞争力的租车价格。毕竟，艾克苏现在不仅仅是租车。我们必须专注于客户的整体出行体验。
--
--(% class="row" %)
--(((
--(% class="col-xs-12 col-sm-4" %)
--(((
--
------
--
--
--)))
--)))
--
--= **2  服务管理的关键概念** =
--
--组织和个人对ITIL的关键概念和术语的共同理解对于有效使用本指南来解决实际的服务管理挑战至关重要。为此，本章解释了一些最重要的服务管理概念，包括：
--
--* 价值的性质和价值共创
--* 组织、服务提供、服务消费者和其他利益相关者
--* 产品和服务
--* 服务关系
--* 价值：结果、成本和风险。
--
--这些概念适用于所有组织和服务，无论其性质和基础技术如何。但首先必须勾勒的是最基本的问题：什么是“服务管理”？
--
--|(((
--**定义：服务管理**
--
--一组专门的组织能力，以服务的形式为客户创造价值。
--)))
--
--发展定义中提到的专业组织能力需要了解以下：
--
--* 价值的性质
--* 所涉利益相关者的性质和范围
--* 如何通过服务推动价值创造。
--
--ITIL的故事：艾克苏的服务
--
--**苏：**在艾克苏，我们的服务是旅行体验。我们为客户提供这项服务，为他们和艾克苏都创造价值。服务管理帮助我们实现这一价值。
--
--
--ITIL的故事：艾克苏的客户
--
--以下是艾克苏汽车租赁的三位常客，随着故事的展开，您将会遇到他们：
--
--伊希卡是一名正在度假的大学生，没有固定的计划。她希望将参观音乐节作为她旅行历程的一部分。除此之外，她的旅行方式也很灵活。她精通技术，能够快速适应新的应用和解决方案。她有兴趣尝试新的和令人兴奋的数字化服务。
--
--
--法鲁克最近退休了，通常是一个人的假期。他很有想法，喜欢学习和采用新技术。基于个人或健康状态，法鲁克的需求会变化，他会在途中制定旅行计划。
--
--
--阿米莉亚是一家名为Food for Fuel的有机食品分销公司的设施经理。他们的总部位于伦敦市中心，但许多Food for Fuel消费者都是区域性的。这意味着公共交通工具很少，也不可靠，还价格昂贵。因此，Food for Fuel为其销售人员提供了车辆，使他们能够方便可靠地拜访现有和潜在客户。
--
--
--== **2.1  价值与价值共创** ==
--
--**关键信息：**
--
--组织的目的是为利益相关者创造价值
--
--
--服务管理中经常使用“价值”一词，它是ITIL 4的重要关注点；因此必须明确定义。
--
--
--**定义：价值**
--
--某事物的益处、有用性和重要性
--
--
--该定义的内在的含义是，价值取决于利益相关者的感知，无论他们是服务的客户、消费者或服务提供商组织的一部分。价值可以是主观的。
--
--
--=== **2.1.1  价值共创** ===
--
--曾几何时，自认为“服务提供商”的组织将其角色视为向客户提供价值，其方式就像快递公司将包裹送到某栋大楼一样。该观点将服务提供者和服务消费者之间的关系视为单向的和疏远的。提供者交付服务，消费者获得价值；消费者在为自己创造价值的过程中没有起到任何作用。这没有考虑到现实中存在的高度复杂和相互依赖的服务关系。
--
--
--组织越来越认识到，价值是通过提供者、消费者以及作为相关服务关系一部分的其他组织之间的积极协作来共同创造的。提供商不应再试图孤立地定义哪些东西对客户和用户有价值，而应积极寻求与消费者建立互利、互动的关系，使他们能够成为服务价值链中的创造性合作者。
--
--
--|(((
--ITIL故事：价值
--
--**马可：**我们计划推出一项新的丰厚的优惠，每次预订都可获得额外一天的租车服务。
--
--**亨利：**然而，我们必须记住，价值对不同的人来说意味着不同的东西。艾克苏拥有广泛的客户群体，每个人都有自己的租车需求。需要确保对我们服务的任何改变都能真正为客户提供某种类型的价值。
--
--**伊希卡：**对我来说，"价值"意味着行动自由。我希望我的旅行是轻松、无忧无虑而又灵活的。我选择添加合适的邮件列表和订阅。我经常短途旅行，很少去同一个地方两次。租车时间多一天不一定总能适合我的计划。
--
--**法鲁克：**我不经常旅行，所以没有自己的车。对我来说，租车服务的价值在于按需提供适合需求的车辆。我每年花在租车上的钱少于自己开车和保养的费用。
--
--价值意味着它符合我的预算。退休意味着我很灵活，很少有承诺和期限。当我在度假时，我只提前几天计划。额外一天的租车时间为我提供了真正的价值。
--
--**阿米莉亚：**对于我的组织，Food for Fuel，租车的价值在于两方面。首先，我们需要有能力接触到我们的客户。其次，我们希望通过租车来降低成本和风险，而不是运营自己的车队。
--
--作为一个为我的销售代表和员工预订租车的老客户，我非常重视一致而可靠的服务标准。在Food for Fuel的旅行和租车都是预先计划好的，通常只需要每天租车。对于我的组织来说，额外一天的租车时间，并没有什么价值。
--
--**亨利：**我们还必须思考如何为艾克苏创造价值。当我们出租汽车时，我们获得的最明显的价值是营业收入。对于我们服务的消费者来说，价值包括在他们需要车辆的时候可以方便地使用车辆，而不需要支付汽车所有权的整体费用。考虑到这两方面，我们需要将两者结合起来，才能实现价值。由此，我们通过服务关系共创价值。
--)))
--
--使他们成为服务价值链中的创造性的合作者。整个服务价值链上的利益相关者对如下方面作出了贡献：定义需求，设计服务解决方案，甚至是创建和/或提供服务本身（参见第4.5节）。
--
--
--本章稍后将深入探讨价值。然而，在此之前，有必要的是勾勒参与价值共创的各种利益相关者以及ITIL中用于描述他们的语言。
--
--
--== **2.2  组织、服务提供商、服务消费者和其他利益相关者** ==
--
--在服务管理中，有许多不同类型的利益相关者，必须在以服务形式创造价值的背景下理解各种类型的利益相关者。首先，需要定义“组织”一词。
--
--
--**定义：组织**
--
--为实现其目标，具有自己的职能、职责、权限和关系的个人或群体。
--
--
--组织的规模和复杂程度各不相同，与法律实体的关系也各不相同，有的是个人或团队，还有的是通过共同目标、关系和权力机关组合起来的复杂的法律实体网络。
--
--
--随着社会和经济的发展，组织之间和组织内部的关系变得更加复杂。每个组织的运营和发展都依赖于其他组织。根据讨论的角度不同，组织可能会承担不同的角色。例如，一个协调探险假期的组织，可以在出售度假产品时，充当旅行社的服务提供者的角色，同时在购买机场接送服务以扩充其度假产品包时，充当了服务消费者的角色。
--
--
--=== **2.2.1  服务提供者 ** ===
--
--**关键信息：**
--
--在提供服务时，一个组织承担了服务提供者的角色。提供者可以处于消费者组织的外部，也可以是同一组织的不同部分。
--
--
--在ITSM最传统的观点中，提供者的组织被视为公司的IT部门，公司的其他部门或其他职能单元被视为消费者。然而，这只是一个非常简单的提供者-消费者模型。提供者可以在公开市场上向其他企业、个人消费者销售服务，也可以是服务联盟的一部分，合作向消费者组织提供服务。关键是，承担提供者角色的组织需要清楚地了解，谁是在特定情况下的消费者，谁是相关服务关系中的利益相关者。
--
--
--ITIL 故事：服务提供者
--
--**亨利：**艾克苏汽车租赁是服务提供者。我们提供汽车以供租赁。与此同时，其他组织，如机械师和我们购买汽车的公司，则是艾克苏的服务提供者。
--
--
--=== **2.2.2  服务消费者** ===
--
--**关键信息：**
--
--组织在接受服务时，承担着服务消费者的角色。
--
--
--服务消费者是一个通用角色，用于简化服务关系结构的定义和描述。在实践中，服务消费中涉及更多具体角色，例如客户、用户和赞助者。这些角色可以是分离的或组合的。
--
--
--**定义：**
--
--* **客户**：定义服务要求，并对服务消费结果负责的人员。
--* **用户**：使用服务的人员。
--* **赞助商**：批准服务消费预算的人员。
--
--例如，如果一家公司希望从无线运营商（服务提供商）为其员工购买移动电话服务，则各种消费者包括如下角色：
--
--* 首席信息官（CIO）和关键通信团队成员承担了客户角色，他们分析公司员工的移动通信需求，与无线运营商商谈合同，并根据合同要求监控运营商的绩效。
--* 首席财务官（CFO）充当赞助商的角色，审核提议的服务安排，并批准商谈的合同成本。
--* 员工（包括CIO，CFO和通信团队成员）承担用户的角色，他们按照约定的合同订购、接受和使用移动电话服务。
--
--另一示例，同样是这一无线运营商的的个人消费者（使用移动网络的人），就同时充当用户、客户和赞助者的角色。
--
--
--ITIL故事：艾克苏的服务消费者
--
--**苏：**我们最典型的服务消费者是租用我们的汽车、访问我们的办公室、使用我们的网站和预订应用程序的人和组织。例如，伊希卡和法鲁克是服务消费者，Food for Fuel也是。他们也是我们的客户。
--
--**拉迪卡：**用户是使用我们服务的人。我们的租车用户是我们车辆的司机和乘客。
--
--**马可：**赞助商是批准预算的人。对于艾克苏汽车租赁，赞助商包括来自Food for Fuel的阿米莉亚，即使她自己没有旅行，也需要批准旅行预算。
--
--**亨利：**伊希卡和法鲁克这样的个人服务消费者批准他们自己的预算，确定自己的租车要求，并驾驶汽车。因此，伊希卡和法鲁克同时充当赞助商、客户和用户。但有时候，他们可能会与其他司机（朋友或家人）共享行程。这种情况下，他们的合同将包括其他用户。
--
--
--必须在服务关系中识别这些角色，以确保有效的沟通和管理利益干系人。每一个角色都可能具有不同的，有时甚至是相互矛盾的服务期望，对价值的定义也不相同。
--
--
--=== **2.2.3  其他利益干系人** ===
--
--服务管理和ITIL的一个重点，在于组织通过服务关系与消费者共创价值的方式。除了消费者和提供者角色之外，通常还有许多其他利益干系人对价值创造也很重要。例如，提供者组织的员工个人、合作伙伴和供应商、投资者和股东、监管机构等政府组织，以及社会团体。为了组织的成功，乃至于组织的持续生存，必须要理解和管理与所有关键利益干系人的关系。如果利益干系人对组织所做的事情或做事方式不满意，那么供应商与消费者的关系就会受到威胁。
--
--
--产品和服务以多种方式为利益干系人创造价值。有些是非常直接的，例如创造收入，而有些则比较间接，例如员工的体验。表2.1提供了几种不同类型的利益干系人的价值示例。
--
--
--关于不同利益干系人的价值管理的详细建议可以在其他ITIL 4出版物和补充材料中找到。
--
--
--表2-1 不同类型的利益干系人的价值示例
--
--|**利益干系人**|**干系人的价值示例**
--|服务消费者|实现收益；成本和风险得到优化
--|服务提供商|来自消费者的资金；业务发展；形象提升
--|服务提供商员工|财务和非财务奖励；职业和专业发展；使命感
--|社会和社区|就业；税收；组织对社区发展的贡献
--|慈善组织|其他组织的财务和非财务捐助
--|股东|财务收益，如股息；安全感和稳定感
--
--== **2.3  产品和服务** ==
--
--服务管理的核心部分当然是服务。现在将考虑服务的性质，并描述服务和产品之间的关系。
--
--
--=== **2.3.1 ** **为价值创造配置资源** ===
--
--**关键信息：**
--
--一个组织提供的服务基于其一种或多种产品。组织拥有或可以使用各种资源，包括人员、信息和技术、价值流和流程，以及供应商和合作伙伴。产品是这些资源的配置，由组织创建，对客户来说有潜在价值。
--
--**定义：**
--
--**服务：**通过促进客户想要实现的结果，实现价值共创的手段，而客户不需要管理具体的成本和风险。
--
--**产品：**一个组织的资源配置，旨在为消费者提供价值。
--
--一个组织所提供的每种产品在创建时都会考虑到一些目标消费群体，产品会根据这些群体的需求定制，以吸引和满足他们的需求。一个产品并非专属于某一个消费群体，可以用于满足多个不同群体的需求。例如，一项软件服务可以以一个“精简”版本提供给个人用户，也可以以更完善的企业版本提供。
--
--产品通常比较复杂，对消费者而言并不完全可见。消费者实际看到的那部分产品，并不总是代表构成产品和支持其交付的所有组件。组织定义他们的消费者看到哪些产品组件，并对其进行调整以适合其目标消费者群体。
--
--
--=== **2.3.2  服务供应** ===
--
--**关键信息：**
--
--服务提供者以服务供应的形式向消费者展示其服务，服务供应描述了一种或多种服务，他们基于一种或多种产品。
--
--**定义：服务供应**
--
--对一项或多项服务的正式描述，旨在满足目标消费群体的需求。服务供应可包括货品、对资源的访问和服务行动。
--
--服务供应可能包括：
--
--* 提供给消费者的货品（例如移动电话）。货品应该从提供者移交给消费者，由消费者对其将来的使用负责
--* 根据约定的条款和条件授权或许可消费者访问的资源（例如，移动网络或网络存储）。这些资源仍在提供者的控制之下，消费者只能在约定的服务消费期内访问这些资源
--* 为满足消费者需求而执行的服务行动（例如，用户支持）。这些行动由服务提供者根据与消费者的协议执行。
--
--表2.2中展示了不同类型的服务供应的示例。
--
--向目标消费者群体提供服务，这些群体可以处于服务提供者组织的内部或外部。不同的供应可以在同一产品基础上创建，以使其可用。
--
--
--表2.2 服务供应的组件
--
--|**组件**|**描述**|**例子**
--|(% rowspan="3" %)货品|供应给消费者|移动电话
--|所有权转让给消费者|物理服务器
--|消费者对以后的使用辅助|
--|(% rowspan="3" %)访问资源|所有权不转移给消费者|访问移动网络
--|根据商定的条款和条件，允许或许可消费者使用|访问网络存储
--|消费者只能在约定的消费期限内按照其他方约定的服务条款使用资源|
--|(% rowspan="2" %)服务动作|服务提供者为满足消费者的需求而进行的服务|用户支持
--|根据与消费者的协议执行|设备备件更换
--
--ITIL的故事：艾克苏的服务产品
--
--**苏：**艾克苏的服务包括租车和我们提供的各种选项，可满足不同的旅行需求。这些产品包括折扣保险、会员计划和免费旅行产品，其中包括瓶装水、纸巾、停车许可证和婴儿座椅。
--
--我们的消费者是一个多元化的群体，期望获得不同的旅行体验。例如，我们的企业消费者通常不需要婴儿座椅或周末价格。同时，某些个人客户只在本地旅行，对免费机场接送车不感兴趣。
--
--我们提供的所有服务还包括对我们网站和预订应用程序的访问。
--
--多种方式来满足不同消费群体的需求。例如，基于服务提供者的一种产品，可以以有限的免费版本供应软件服务或者以完整的付费版本供应软件服务。
--
--
--== **2.4  服务关系** ==
--
--为了创造价值，组织必须要做的不仅仅是提供服务。它还必须在服务关系中与消费者合作。
--
--**关键信息：**
--
--服务关系是在两个或多个组织之间建立的，目的是共同创造价值。在服务关系中，各组织将扮演服务提供者或服务消费者的角色。这两个角色不是互斥的，组织通常在任何给定时间都提供和消费一些服务。
--
--
--=== **2.4.1  服务关系模型** ===
--
--当提供者交付服务时，他们会为服务消费者创建新资源，或改造其现有资源。例如：
--
--* 培训服务能提高消费者员工的技能
--* 宽带服务使消费者的计算机可以进行通信
--* 租车服务使消费者的工作人员能够拜访客户
--* 软件开发服务会为服务消费者创建一个新的应用程序。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1613922426701-135.png]]
--
--图2.1服务关系模型
--
--
--服务消费者可以使用其新的或经过改造的资源来创建自己的产品，以满足另一个目标消费群体的需求，从而成为服务提供者。这些互动关系如图2.1所示。
--
--**定义**：
--
--* **服务关系**：服务提供者与服务消费者之间的合作。服务关系包括服务提供、服务消费和服务关系管理。
--* **服务提供**：组织为提供服务而执行的活动。服务提供包括：
--** 管理服务提供者为交付服务而配置的资源
--** 确保用户访问这些资源
--** 履行商定的服务行动
--** 服务级别管理和持续改进。
--
--服务提供也可包括货品的供应。
--
--* 服务消费组织执行的消耗服务的活动。服务消费包括：
--** 消费者使用服务所需资源的管理
--** 用户执行的服务行动，包括利用提供者的资源，以及请求执行服务行动。
--
--服务消费可以包括接受（获取）货品服务
--
--* **服务关系管理**：服务提供者和服务消费者执行的联合行动，以确保在商定的现有的服务供应的基础上不断的共创价值。
--
--ITIL故事∶艾克苏的服务关系
--
--亨利∶艾克苏与许多内部和外部服务提供商和消费者都有服务关系。提供给艾克苏的某些服务为业务创建了新资源，例如汽车制造商向我们出售汽车。其他服务，如我们内部汽车清洁团队以及艾克苏外部的机械师为我们所做的工作，他们通过确保我们的汽车清洁和功能正常，改变了我们现有的资源。
--
--艾克苏可以在其他关系中使用这些资源，以租车的形式向消费者（即我们的客户）提供自己的服务。
--
--这些都是艾克苏的服务关系的几个例子。整个组织还有很多例子。
--
--
--== **2.5  价值：成果、成本和风险** ==
--
--本节将重点讨论作为服务提供者的组织应当如何评估其服务应该做什么，应如何提供服务以满足消费者的需求。
--
--**关键信息：**
--
--实现理想的成果需要资源（因此也需要成本），并且常常伴随着风险。服务提供者可以帮助其消费者取得成果，并在此过程中承担相关的风险和成本（请参阅第2.3.1节服务的定义）。另一方面，服务关系可能会带来新的风险和成本，并且在某些情况下，可能会对某些预期成果产生负面影响，同时也会支持其他的成果。
--
--如图2.2所示，只有当服务关系的正面影响大于负面影响时，才会被认为是有价值的。现在将讨论成果，以及它们如何影响其他因素和如何受到其他因素的影响。
--
--
--=== **2.5.1 ** **成果** ===
--
--作为服务的提供者，一个组织产生的输出可帮助其消费者取得某些成果。
--
--**定义：**
--
--**输出**：一项活动有形的或无形的可交付成果。
--
--**成果**：由一项或多项输出促成的利益干系人的结果。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1613922628584-987.png]]
--
--图2.2 实现价值：成果，成本和风险
--
--
--必须明确输出和成果之间的区别。例如，婚纱摄影服务的输出可以是一本相册，其中艺术的排列了所选择照片。但是，这项服务的成果是保留了记忆，使新人及其家人和朋友能够通过查看相册轻松唤起这些记忆。
--
--根据提供者与消费者之间的关系，提供者可能难以完全理解消费者想要实现的成果。在某些情况下，他们将共同确定预期的成果。例如，内部IT或HR部门的业务关系经理（BRM）可能会定期与客户交谈，讨论他们的需要和期望。在其他情况下，消费者可以非常清楚地表达他们的期望，而提供者也希望他们能够做到这一点，例如向广大的消费群体提供标准化服务。这就是移动运营商、宽带服务提供商和运输公司通常的运营方式。最后，一些服务提供商可以预测甚至创造对某些成果的要求，从而形成其服务的目标群体。这种情况可能发生在创新服务上，他们可以满足消费者以前从未意识到的需求。这方面的例子包括社交网络以及智能家居解决方案。
--
--
--ITIL的故事：输出和成果
--
--**亨利：**在艾克苏，我们的关键输出是一辆干净、适合道路行驶和保养良好的汽车。
--
--**苏：**对于我们的服务消费者来说，成果是既方便又负担得起的旅行，并且满足一系列需要。这包括自驾车度假、客户实地考察和探亲访友。
--
--
--=== **2.5.2  成本** ===
--
--**定义：成本**
--
--在特定活动或资源上花费的费用。
--
--从服务消费者的角度来看，服务关系涉及两种类型的成本：
--
--* 服务从消费者身上移除的成本（价值主张的一部分）。这可能包括员工、技术和其他资源的费用，消费者不需要再提供这些资源。
--* 服务对消费者带来的成本（服务消费成本）。消费服务的总成本包括服务提供者收取的费用（如果适用），以及其他成本，例如人员培训、网络使用成本、采购成本等。一些消费者将其描述为使用该服务必须“投资”的费用。
--
--当消费者评估他们期望服务所创造的价值时，要考虑这两种成本。为了确保对服务关系做出正确的决策，必须充分理解这两类成本。
--
--从提供者的角度来看，充分和正确地理解提供服务的成本至关重要。提供者需要确保在预算限制内交付服务并满足组织的财务期望（请参阅第5.1.11节）。
--
--
--=== **2.5.3  风险** ===
--
--**定义∶风险**
--
--可能造成伤害或损失，或使其更难以实现目标的事态。也可以定义为结果的不确定性，并且可以用于测量积极的结果和消极结果的概率。
--
--与成本一样，服务消费者需要考虑两种风险：
--
--* 服务从消费者身上消除的风险（价值主张的一部分）。这些风险可能包括消费者的服务器硬件故障或工作人员可用性不足的风险。在某些情况下，一项服务可能只是降低消费者的风险，但是消费者可能会认为这种降低足以支持价值主张。
--* 服务给消费者带来的风险（服务消费风险）。这方面的例子有，服务提供者停止交易或遇到安全漏洞。
--
--提供者有责任代表消费者管理详细的风险级别（请参阅第5.1.10节）。这应该基于对消费者和提供者最重要的事项来平衡处理。消费者通过以下方式为降低风险做出了贡献：
--
--* 积极参与定义服务需求和澄清所需成果
--* 清晰传达适用于服务的关键成功因素（CSF）和约束
--* 确保提供者在整个服务关系中都能获取必要的消费者的资源。
--
--=== **2.5.4  功用和功效** ===
--
--为了评估服务或服务供应是否会促进消费者期望的成果，从而为他们创造价值，应该评估服务的整体功用和功效。
--
--**定义：**
--
--* **功用**：一个产品或服务提供的满足特定需求的功能。功用可以概括为“服务做什么”，并且可以用来判断服务是否“适合目的”。要拥有功用，服务必须支持使用者的绩效或消除对消费者的约束。许多服务都可以做到这两点。
--* **功效**：保证产品或服务符合约定的要求。功效可以概括为“服务的执行方式”，并可用于判断服务是否“适合使用”。功效通常涉及与服务消费者需求相一致的服务级别。这可能是基于正式协议，也可能是营销信息或品牌形象。功效通常涉及诸如服务的可用性、容量、安全性和连续性等领域。如果一项服务满足了所有定义的和商定的条件，则可以说它提供了可接受的保证或“功效”。
--
--对服务的评估必须考虑到成本和风险对功用和功效的影响，才能全面了解服务的可行性。
--
--功用和功效对服务能够促进其预期结果并因此创造价值都至关重要。例如，一个休闲主题公园可能会提供许多激动人心的游乐设施，旨在为公园游客提供惊险刺激的体验（功用），但是如果由于机械故障而大量的游乐设施经常无法使用，则该公园将无法满足功效的要求（不适合使用），消费者将无法获得预期的价值。类似的，如果游乐设施在广告宣传的时段内一直能够启动并运行，但是它们没有提供游客期望的刺激程度的功能，则即使功效足够，也无法满足功用的要求。消费者同样也不会获得期望的价值。
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--ITIL的故事：新的供应商（克雷格保洁）
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--**苏：**艾克苏最近进行的客户满意度调查显示，汽车清洁度的评分一直较低。这妨碍了我们客户的旅行体验，并且是导致重复预订量少的一个因素。
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--**亨利：**艾克苏租赁公司决定将所有车辆的清洁工作外包给服务提供者。以前，我们车队的清洁工作是由一个内部部门进行的。维护设备、更新花名册和管理死板的员工队伍的成本和精力是不可持续的。
--
--重要的是要了解将任何任务或服务外包的风险是组织失去技能和能力。但是，汽车清洁是一项需要专用设备以及灵活且积极进取的劳动力的服务。对该服务的持续投资对艾克苏是没什么收益的。
--
--从表面上看，外包似乎比使用内部资源要花更多的钱。最初，这可能是正确的；但是，随着时间的推移和妥善的管理，外包服务应该对组织和供应商都有利。艾克苏的好处是我们可以专注于我们的核心业务。毕竟，我们不是清洁公司。
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--**马可：**外包总是有利有弊。让我们看一下引入和消除的结果，成本和风险。
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--|**优点**|**缺点**
--|用户将对我们汽车的清洁度感到满意|艾克苏将失去提供汽车清洁服务的机会
--|艾克苏将不再需要维护自己的清洁设施|艾克苏将需要向清洁公司支付费用
--|清洗过程中损坏汽车的风险将从艾克苏身上移除。现在，该风险将由供应商及保险公司承担|艾克苏将严重依赖外部清洁公司，他们的员工将可以畅通的进入我们的办公场所
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--**苏：**通过与专业保洁公司合作，艾克苏可以集中资源为我们的用户提供更好的服务。这也将有助于优化我们的成本，增加组织的价值。
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--克雷格是克雷格保洁公司的老板。克雷格是一个有条不紊、可靠、并深受到员工尊敬的人。与他的团队一起，克雷格积极的为艾克苏“提供高标准的旅行体验“的愿景作出贡献。
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--**克雷格：**艾克苏汽车租赁公司决定外包其汽车清洁服务，并选择了克雷格保洁公司承担这项工作。我的组织现在负责整个艾克苏车队的清洁工作。
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--**亨利：**克雷格保洁提供的服务只是艾克苏客户体验的一个组成部分。清洁的汽车是我们整体服务的一项输出，它们直接为客户的旅行体验作出贡献。这有助于艾克苏的客户实现他们的成果。
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--**苏：**克雷格的清洁工作做得很好！汽车从来没有这么干净过，我们客户对汽车清洁度的满意度也在稳步提高。
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--艾克苏和克雷格保洁共同制定了清洁时间表，重点是高峰时段的汽车清洁周转时间。艾克苏负责向克雷格及其团队及时通知可能影响此计划的任何变化。例如，艾克苏可能需要根据新的服务产品（就如马可正在开发的产品）来扩展其清洁要求。
--
--**马可∶**艾克苏的目标是成为一家更环保的公司，并改善环境。我们希望克雷格保洁能够为我们实现这一目标提供支持，并力争与我们一样实现可持续发展。
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--== **2.6  总结** ==
--
--本章介绍了服务管理中的关键概念，特别是价值的本质和价值共创、组织、产品和服务等。它探索了如下几个方面时常具有的复杂关系：服务提供者和消费者，以及涉及的各种利益干系人。本章还介绍了消费者价值的关键组成部分：收益、成本和风险，以及在设计和提供服务时了解客户需要的重要性。在接下来的几章中，将以这些概念为基础，提供如何以实用和灵活的方式应用这些概念的指南。
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--= **3  服务管理的四个维度** =
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--上一章概述了对服务管理至关重要的概念。一个组织的目标是为其利益相关者创造价值，这是通过提供和消费服务来实现的。ITIL SVS描述了组织的各个组成部分协同工作创造该价值的方式。但是，在进一步探讨之前，必须首先介绍服务管理的四个维度。这些维度与SVS的所有内容相关并对其产生影响。
--
--为了获得期望的成果并尽可能有效地工作，组织应该考虑其行为的各个方面。但实际上，组织常常过于关注其举措的一个方面而忽略了其他方面。例如，在规划流程改进时，可能没有适当考虑相关人员、合作伙伴和技术，或者实施技术解决方案时，没有适当考虑他们所应支持的过程或人员。服务管理涉及多个方面，如果孤立的考虑他们，不足以产生所需的成果。
--
--**关键信息：**
--
--为了支持服务管理的整体化方法，ITIL定义了四个维度，它们对于以产品和服务的形式有效和高效地促进客户和其他利益干系人的价值至关重要。他们包括：
--
--* 组织和人员
--* 信息和技术
--* 合作伙伴和供应商
--* 价值流和流程。
--
--这些四个维度代表了与整个SVS相关的视角，包括整个服务价值链和所有ITIL实践。四个维度受一些通常不受SVS控制的外部因素的约束或影响。
--
--四个维度及其之间的关系如图3.1所示。
--
--无法妥善处理所有四个维度的问题，可能导致服务无法交付，或无法满足质量或效率的期望。例如，不全面考虑价值流和流程维度会导致工作浪费、工作重复，或更糟的是，该工作与组织中其他地方的工作相冲突。同样，忽略合作伙伴和供应商的维度可能意味着外包服务与组织的需求错位。四个维度没有明确的边界，可能会有重叠。他们有时会以无法预知的方式相互作用，这取决于组织运作的复杂程度和不确定程度。
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--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1613922841352-868.png]]
--
--图3.1 服务管理的四个维度（四维模型）
--
--
--必须指出的是，服务管理的四个维度适用于所有被管理的服务，总体上也适用于SVS。因此，至关重要的是，应针对每项服务考虑这些视角，并在管理和改进各个级别的SVS时，每个视角都应得到考虑。
--
--以下提供了四个维度的概述，并且在其他ITIL 4出版物中可以找到在实际中处理这些维度的更详细的指南。
--
--
--ITIL故事∶服务管理的四个维度
--
--**亨利∶**作为一个IT团队，我们负责艾克苏汽车租赁的信息和技术。但是，有效的IT管理不仅仅是管理技术。我们还必须考虑参与艾克苏汽车租赁服务的更广泛的组织和人员，我们与合作伙伴和供应商的关系，以及我们使用的价值流、流程和技术。
--
--
--== (% style="color:#2d2d2d; font-size:26px" %)**3.1  组织和人员**(%%) ==
--
--服务管理的第一个维度是组织和人员。
--
--一个组织的有效性不能仅靠正式建立的权力结构或权力体系来保证。组织还需要一种能够支持其目标的文化，以及员工队伍中合适的能力和胜任力水平。至关重要的是，组织领导者要倡导和宣传能够激励人们以理想方式工作的价值观。
--
--**关键信息：**
--
--组织的复杂性持续增长，必须确保组织的结构和管理方式，以及其角色、职责、授权和沟通系统得到很好的定义，并支持其总体战略和运营模式。
--
--然而，归根结底，正是组织开展工作的方式打造了共同的价值观和态度，随着时间的推移，这些价值观和态度被视为组织的文化。
--
--例如，在组织中促进信任和透明的文化是有益的，这种文化鼓励其成员提出和升级问题，并在任何问题影响到客户之前促进纠正行动。采用ITIL指导原则是建立健康的组织文化的良好起点（请参阅第4.3节）。
--
--人员（无论是客户、供应商的员工、服务提供者的员工，还是服务关系中的任何其他利益干系人）都是此维度中的关键要素。不仅应注意团队或成员个人的技能和能力，还应注意管理和领导风格，以及沟通和协作技能。随着实践的发展，人们也需要更新其技能和能力。人们越来越需要了解自己的专业和角色与组织中其他人员之间的接口，以确保适当的合作和协作。例如，在IT的某些领域（如软件开发或用户支持），人们越来越认识到，每个人都应该对组织的其他领域有广泛的了解，并在某些领域的有深入的专业知识。
--
--组织中的每个人都应该清楚地了解他们为组织、客户和其他利益相关者创造价值所作的贡献。提倡注重价值创造是打破组织孤岛的有效方法。
--
--服务的组织和人员维度涵盖角色和职责、正式的组织结构、文化以及所需的人员配置和能力，所有这些都与服务的创建、交付和改进有关。
--
--
--ITIL的故事∶艾克苏的组织和人员
--
--**亨利∶**艾克苏的汽车租赁服务的组织和人员维度包括我的IT团队和组织内的其他团队，例如采购、人力资源和设备部。
--
--
--== **3.2  信息和技术** ==
--
--服务管理的第二个维度是信息和技术。与其他三个维度一样，信息和技术既适用于服务管理，也适用于所管理的服务。
--
--有关信息和技术在服务管理中的作用的详细指南，可以在其他ITIL出版物中找到。
--
--**关键信息：**
--
--当应用于SVS时，信息和技术维度包括管理服务所需的信息和知识，以及所需的技术。它还包括SVS不同组件之间的关系，例如活动和实践的输入和输出。
--
--支持服务管理的技术包括但不限于工作流管理系统、知识库、库存系统、通信系统和分析工具。服务管理越来越受益于技术的发展。人工智能，机器学习和其他认知计算解决方案被用于各个层面，从战略规划和组合优化到系统监控和用户支持。移动平台、云解决方案、远程协作工具、自动化测试和部署解决方案的使用已成为服务提供商中的普遍做法。
--
--就具体的IT服务而言，此维度包括在服务提供和消费过程中创建、管理和使用的信息，以及支持和实现该服务的技术。具体的信息和技术取决于所提供服务的性质，通常涵盖IT体系架构的各个层面，包括应用程序、数据库、通信系统及其集成。在许多领域，IT服务应用最新开发的技术，例如区块链、人工智能和认知计算。这些服务为早期采用者提供了业务差异化的潜力，尤其是在竞争激烈的行业中。其他技术解决方案，例如云计算或移动应用，已成为全球许多行业的普遍做法。
--
--关于此维度的信息部分，组织应考虑以下问题：
--
--* 服务会管理哪些信息？
--* 交付和管理服务需要哪些支持信息和知识？
--* 如何保护、管理、归档和处置信息和知识资产？
--
--对于许多服务而言，信息管理是实现客户价值的主要手段。例如，人力资源服务通过使组织能够访问和维护有关其员工、员工就职及其福利的准确信息，而不会将私人信息暴露给未得到授权的人员，从而促进其客户的价值创造。网络管理服务通过维护和提供有关组织的活动网络连接和使用情况的准确信息，使其能够调整网络带宽容量，从而为用户创造价值。一般来说，信息是企业客户消费的大多数IT服务的关键输出。
--
--此维度中的另一个关键考虑因素是如何在不同服务和服务组件之间交换信息。需要充分理解并不断优化各种服务的信息体系架构，同时要考虑诸如提供给用户和在服务之间交换的信息的在可用性、可靠性、可访问性、及时性、准确性和相关性等方面的准则。
--
--信息管理的挑战，例如安全性和法规合规性要求所带来的挑战，也是这一维度的一个重点。例如，一个组织可能受欧盟“通用数据保护条例”（GDPR）的约束，这会影响其信息管理政策和做法。其他行业或国家/地区可能会制定法规，限制跨国公司收集和管理数据。例如，在美国，1996年的《健康保险转移和责任法案》规定了保护医疗信息的数据隐私和安全条款。
--
--如今，大多数服务都基于IT，并且在很大程度上依赖于IT。在考虑将一种技术用于产品或服务的规划、设计、转换或运营时，一个组织可能会提出以下问题：
--
--* 该技术是否与组织及其客户的现有架构兼容？组织及其利益干系人所使用的不同技术产品是否可以协同工作？新兴技术（例如机器学习，人工智能和物联网）是否可能瓦解这一服务或组织？
--* 这项技术是否会在组织或客户的政策和信息安全控制方面引发任何法规或其他的合规性问题？
--* 这是一项在可预见的将来仍将继续可行的技术吗？组织是否愿意承担使用老旧技术的风险，或接受采用新兴技术或未经验证的技术而带来的风险？
--* 该技术是否符合服务提供者或服务消费者的战略？
--* 组织的员工和供应商是否拥有支持和维护该技术的适当技能？
--* 这项技术是否具有足够的自动化能力，以确保其可以有效地开发、部署和运行？
--* 该技术是否提供了可用于其他产品或服务的额外功能？
--* 这项技术是否会给组织带来新的风险或约束（例如，将其锁定在特定的供应商身上）？
--
--一个组织的文化可能会对其选择使用的技术产生重大影响。与其他组织相比，某些组织可能更希望处于技术进步的前沿。同样，某些组织的文化可能较传统。一家公司可能热衷于利用人工智能，而另一家公司可能勉强准备好使用高级数据分析工具。
--
--业务的性质也会影响其使用的技术。例如，与政府客户有重要业务往来的公司可能对某些技术的使用有所限制，或者必须要解决更高的安全性问题。其他行业，如金融或生命科学，在使用技术方面也受到限制。例如，在处理敏感的数据时，他们通常不能使用开源代码和公共服务。
--
--
--ITIL的故事∶艾克苏的信息和技术
--
--享利∶艾克苏汽车租赁的信息和技术维度代表由团队创建和管理的信息。它还包括支持和实现我们服务的技术、应用程序和数据库，诸如我们的预订应用程序和财务系统，也是信息和技术维度的一部分。
--
--
--**定义∶云计算**
--
--一种对可配置计算资源共享池实现按需网络访问的模型，该资源可在最少的管理工作量或与提供者最少交互的情况下快速提供。
--
--多年来，ITSM一直关注用户和客户的价值，这种关注通常是技术中立的：重要的不是技术，而是技术为客户创造的机会。尽管在大多数情况下这是一种完全可以接受的方法，但是组织不能忽略新的架构解决方案和总体上的技术发展。云计算已形成了IT领域的架构变迁，带来了新的机遇和风险，组织必须以对自己、客户和其他利益干系人最有利的方式来应对。
--
--云计算的主要特征包括：
--
--* 按需可用（通常是自助服务）
--* 网络接入（通常是互联网接入）
--* 资源池（通常在多个组织之间）
--* 快速弹性（通常是自动的）
--* 可度量的服务（通常从服务消费者的角度出发）。
--
--在ITSM的背景下，云计算改变了服务架构以及服务消费者、服务提供者及其合作伙伴之间的职责分配。它尤其适用于内部服务提供商，即组织的内部IT部门。在典型情况下，采用云计算模型：
--
--* 用合作伙伴的云服务替换以前由服务提供者管理的某些基础架构
--* 减少或消除了对基础设施管理专业知识和服务提供者资源的需要
--* 将服务监测和控制的重点从内部基础设施转移到合作伙伴的服务上
--* 改变服务提供者的成本结构，取消了特定的资本性支出并引入新的运营支出，并需要对其进行适当的管理
--* 对网络可用性和安全性提出了更高的要求
--* 针对服务提供者及其提供云服务的合作伙伴，引入了的新安全性和合规性的风险和需求
--* 为用户提供了通过简单的标准请求，甚至是没有任何请求的情况下，使用自助服务来伸缩服务消费的机会。
--
--所有这些都会影响多个服务提供者的实践，包括但不限于：
--
--* 服务级别管理
--* 测量和报告
--* 事件管理
--* 问题管理
--* 服务请求管理
--* 服务配置管理
--
--云计算的另一个重要影响是，由于计算资源的弹性，云基础设施可以大大加快新服务和变更服务的部署速度，从而支持高速服务交付。以与新应用程序相同的速度配置和部署计算资源的能力，是开发运维一体化（DevOps）和类似举措成功的重要前提。这支持了现代组织更快的产品上市时间和服务数字化的需要。
--
--考虑到云计算对组织的影响，重要的是要在组织的战略层面对使用这一模式做出决策，让治理到运营的所有层级的利益干系人都参与进来。
--
--
--== **3.3  合作伙伴和供应商** ==
--
--服务管理的第三个维度是合作伙伴和供应商。每个组织和每项服务都在某种程度上依赖于其他组织提供的服务。
--
--**关键信息：**
--
--合作伙伴和供应商维度包括组织与参与设计、开发、部署、交付、支持和/或持续改进服务的其他组织的关系。它还包括组织与其合作伙伴或供应商之间的合同及其他协议。
--
--组织之间的关系会有不同程度的整合性与的正式性。这包括从明确划分职责的正式合同，到各方共享共同目标和风险并进行协作以实现预期成果的灵活伙伴关系。表3.1中列举了一些关系示例。请注意，所描述的合作的形式不是固定的，而是作为范围分布的。充当服务提供者的组织将处于此范围内的某一位置，此位置取决于其战略和客户关系目标。同样，当组织充当服务消费者时，它所扮演的角色则取决于其采购和供应商管理的战略和目标。
--
--
--表3.1组织之间的关系
--
--|**合作的形式**|**输出**|**对输出的责任**|**实现成果的责任**|**正式程度**|**样例**
--|供应货品|提供货品|供应商|客户|正式供应合同/发票|采购电脑和电话
--|服务交付|提供的服务|提供者|客户|正式协议和灵活的个案|(((
--云计算
--
--（基础设施即服务IaaS）
--)))
--|服务伙伴|价值共创|提供者和顾客共同承担|提供者和顾客共同承担|共同目标、通用协议、灵活的个案安排。|员工入职（共享人力资源、设施和信息技术）
--
--在使用合作伙伴和供应商时，组织的策略应该基于其目标、文化和商业环境。例如，某些组织可能认为，将注意力集中在发展某些核心能力上，利用合作伙伴和供应商满足其他需求，对他们来说是最好的。其他组织可能选择尽可能依靠自己的资源，而尽可能少地使用合作伙伴和供应商。当然，这两极的方法之间有许多变化的方法。
--
--组织可以用来处理合作伙伴和供应商维度的一种方法是服务集成和管理。这涉及使用专门建立的集成商来确保妥善的协调服务关系。服务集成和管理可以在组织内进行，也可以委派给值得信任的合作伙伴。
--
--可能会影响组织使用供应商的策略的因素包括：
--
--* 战略重心：一些组织可能更愿意专注于其核心能力，并将非核心支持职能外包给第三方；另一些组织则可能希望尽可能的保持自给自足，保持对所有重要职能的完全控制。
--* 企业文化：一些组织在历史上偏爱一种方法而不是另一种方法。如果没有令人信服的理由，长期的文化偏好很难改变。
--* 资源稀缺性：如果所需的资源或技能市场紧俏，服务提供者可能很难在不与供应商接触的情况下获取所需的东西。
--* 成本问题；服务提供者是否认为从供应商那里采购以满足特定需求更为经济，将会影响到其决策。
--* 领域专业知识：服务提供者可能认为，使用已经在所需领域拥有专业知识的供应商，比尝试在内部开发和维护领域专业知识，风险较小。
--* 外部制约因素：政府法规或政策、行业行为守则以及社会、政治或法律限制可能会影响组织的供应商策略。
--* 需求模式：客户活动或对服务的要求可能是季节性的或表现出高度的可变性。这些模式可能会影响组织使用外部服务提供商来应对可变的要求的程度。
--
--在过去的十年间，提供技术资源（基础设施）或能力（平台，软件）“作为服务”的公司激增。这些公司将物品和服务捆绑为一个产品，可以作为功用消费，通常以营业支出进行核算。这使公司摆脱了投资于昂贵的基础设施和软件资产，而这些资产需要作为资本支出进行核算。
--
--
--ITIL的故事∶艾克苏的合作伙伴和供应商
--
--亨利∶艾克苏的合作伙伴和供应商维度包括Go Go燃气和克雷格保洁等供应商，以及互联网服务提供商和开发商。
--
--
--== ** 3.4  价值流和流程** ==
--
--服务管理的第四个维度是价值流和流程。与其他维度一样，此维度一般而言既适用于SVS，也适用于具体的产品和服务。在这两种情况下，它都定义了实现商定目标所需的活动、工作流程、控制和程序。
--
--**关键信息：**
--
--价值流和流程维度适用于组织及其SVS，它关注的是组织的各个部分如何以综合协调的方式工作，以便通过产品和服务创造价值。该维度的重点是组织开展哪些活动，如何组织活动，以及组织如何确保它为所有利益干系人高效和有效地创造价值。
--
--ITIL为充当服务提供者的组织提供了运营模式，其中涵盖了有效管理产品和服务所需的所有关键活动。这称为ITIL服务价值链（请参阅第4.5节）。
--
--服务价值链运营模型是通用的，实践中它可以遵循不同的模式。价值链运营中的这些模式称为价值流。
--
--
--=== **3.4.1  服务管理的价值流** ===
--
--**关键信息：**
--
--价值流是组织用来为服务消费者创建和交付产品和服务的一系列步骤。价值流是组织价值链活动的组合（有关价值链活动的更多信息，请参见第4.5节，有关价值流的示例，请参见附录A）。
--
--**定义∶价值流**
--
--组织为创建并向消费者提供产品和服务而采取的一系列步骤。
--
--识别和理解组织具有的各种价值流对于提高其整体绩效至关重要。以价值流的形式构建组织的活动可以使组织清楚地了解其交付什么和如何交付，并不断改进其服务。
--
--组织应该检查他们如何开展工作，并绘制他们能够识别的所有价值流。这将使他们能够分析其当前状态，并确定所有工作流程的障碍和非增值活动，即浪费。应消除浪费的活动以提高生产率。
--
--在服务价值链上可以找到增加增值活动的机会。这些机会可能是新活动，也可能是对现有活动的修改，这可以使组织更有成效。价值流优化可能包括过程自动化或采用新兴技术和新兴工作方式，以提高效率或增强用户体验。
--
--组织应为其每一种产品和服务定义价值流。根据组织的战略，可以重新定义价值流，以对不断变化的需求和其他情况做出反应，也可以在相当长的时间内保持稳定。无论如何，都应该对其进行持续改进，以确保组织以最佳方式实现其目标。价值流映射在其他ITIL 4出版物中有更详细的描述。
--
--
--=== **3.4.2  流程** ===
--
--**关键信息：**
--
--流程是将输入转换为输出的一组活动。流程描述了为实现目标而进行的工作，定义明确的流程可以提高组织内部和组织之间的生产率。它们通常在程序和工作说明书中得到详细说明，前者描述了谁参与了这一流程，后者说明了如何执行。
--
--**定义∶流程**
--
--一组将输入转化为输出的相互关联或相互交互的活动。一个流程接受一个或多个已定义的输入，并将它们转换为已定义的输出。流程定义了行动的顺序及其依赖关系。
--
--当应用于产品和服务时，此维度有助于回答以下问题，这些问题对于服务设计、交付和改进至关重要：
--
--* 服务的通用交付模型是什么，服务如何运作？
--* 交付服务的商定输出涉及哪些价值流？
--* 谁或什么执行所需的服务行动？
--
--这些问题的具体答案将取决于服务的性质和体系结构。
--
--
--ITIL的故事∶艾克苏的价值流和流程
--
--**拉迪卡∶**价值流和流程维度代表了在艾克苏内部执行的一系列活动。价值流帮助艾克苏识别浪费的活动并消除阻碍组织效率的障碍。
--
--
--== **3.5  外部因素** ==
--
--服务提供者不是孤立运作的。它们受许多外部因素的影响，并且在动态和复杂的环境中工作，这些环境会展现出高度的易变性和不确定性，并对服务提供者的工作方式施加约束。为了分析这些外部因素，可以使用诸如PESTLE（或PESTEL）模型之类的框架。PESTLE是政治、经济、社会、技术、法律和环境因素的首字母缩写，这些因素制约或影响服务提供者的运营方式。
--
--这些因素共同影响组织如何配置其资源并实施服务管理的四个维度。例如：
--
--* 政府和社会对环保产品和服务的态度可能会导致该组织对满足外部期望的工具和技术进行更多的投资。一个组织可能选择与其他组织合作（或从外部提供商那里获取服务），如果这些组织可以提供其环保证明。例如，一些公司发布产品的环境报告，描述其产品在气候变化、安全材料以及其他资源相关的政策方面的表现。
--* 经济和社会因素可能会影响组织创建同一产品的多个版本，以应对表现出不同购买模式的不同消费群体。音乐和视频流服务就是一个例子，其中许多服务具有免费套餐（带有广告），高级套餐（没有广告），在某些情况下还提供了“家庭计划”，该计划允许在一个付费帐户下设立多个个人账号。
--* 数据保护法律和法规（例如GDPR）已经改变了公司必须如何遵循的收集、处理、访问和存储客户数据的方式，以及它们与外部合作伙伴和供应商的合作方式。
--
--== **3.6  总结** ==
--
--这四个维度代表了服务管理的整体方法，组织应确保在每个维度之间保持重心平衡。还应考虑外部因素对这四个维度的影响。考虑到新出现的趋势和机遇，应在发展过程中处理所有四个维度以及影响它们的外部因素。必须从所有四个维度来考虑组织的SVS，因为如果未能妥善处理或考虑某一个维度或某一个外部因素，都可能导致产品和服务不理想。
--
--
--ITIL故事∶平衡四个维度
--
--马可∶为了使艾克苏的服务尽可能有效，我们将员工、团队、价值流和工作方式进行了的最佳组合。现在，我们采用了一种浑然一体的服务管理方法，将DevOps开发运维一体化、设计思维和敏捷融入了产品开发。我们还使用机器人技术、人工智能和机器学习等新技术，力求高效、精益并尽可能实现自动化。
--
--
--
------
--
  = **4  ITIL服务价值系统** =
@@ -1172,7
          +1172,7 @@
  例如，我们需要我们的应用程序能够扫描和验证客户的指纹和面部图像。目前的程序代码根本无法支持。我们需要一个新的应用程序！
--==== **4.3.2.1 评估你的现状** ====
++==== **4.3.2.1 评估你的现状** ====
  应该直接测量和/或观察已经存在的服务和方法，以正确理解它们的当前状态以及可以从它们中重复使用的东西。关于如何着手的决定应基于尽可能准确的信息。在组织内部，报告与现实之间经常存在差异。这是由于难以准确地测量某些数据，或者是报告产生的数据无意中产生了偏差或失真。从源头获取数据有助于避免假设，如果这些假设被证明是毫无根据的，则可能会对时间表、预算和成果的质量造成灾难性后果。

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