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标题
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -《ITIL 4 Foundation》中文精译版
1 +《ITIL 4 Foundation》（尚未发布）
Content
... ... @@ -169,6 +169,7 @@
169 169  * 治理
170 170  * 持续改进。
171 171  
172 +
172 172  ITIL服务价值链为服务的创建、交付和持续改进提供了一种运营模式。它是一个灵活的模型，定义了六种关键活动，可以通过多种方式组合，形成多种价值流。服务价值链足够灵活，可以适应多种方法，包括DevOps和集中式IT，以满足多模式服务管理的需要。价值链的适应性使组织能够以最有效和最高效的方式对利益相关者不断变化的要求做出反应。
173 173  
174 174  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -198,6 +198,7 @@
198 198  * 合作伙伴和供应商
199 199  * 价值流和流程。
200 200  
202 +
201 201  通过对四维模型的每个维度给予适当的关注，组织可以确保其SVS保持平衡和有效。将在第3章描述这四个维度。
202 202  
203 203  
... ... @@ -234,6 +234,7 @@
234 234  * 服务关系
235 235  * 价值：结果、成本和风险。
236 236  
239 +
237 237  这些概念适用于所有组织和服务，无论其性质和基础技术如何。但首先必须勾勒的是最基本的问题：什么是“服务管理”？
238 238  
239 239  |(((
... ... @@ -248,6 +248,7 @@
248 248  * 所涉利益相关者的性质和范围
249 249  * 如何通过服务推动价值创造。
250 250  
254 +
251 251  ITIL的故事：艾克苏的服务
252 252  
253 253  **苏：**在艾克苏，我们的服务是旅行体验。我们为客户提供这项服务，为他们和艾克苏都创造价值。服务管理帮助我们实现这一价值。
... ... @@ -312,6 +312,7 @@
312 312  **亨利：**我们还必须思考如何为艾克苏创造价值。当我们出租汽车时，我们获得的最明显的价值是营业收入。对于我们服务的消费者来说，价值包括在他们需要车辆的时候可以方便地使用车辆，而不需要支付汽车所有权的整体费用。考虑到这两方面，我们需要将两者结合起来，才能实现价值。由此，我们通过服务关系共创价值。
313 313  )))
314 314  
319 +
315 315  使他们成为服务价值链中的创造性的合作者。整个服务价值链上的利益相关者对如下方面作出了贡献：定义需求，设计服务解决方案，甚至是创建和/或提供服务本身（参见第4.5节）。
316 316  
317 317  
... ... @@ -365,6 +365,7 @@
365 365  * **用户**：使用服务的人员。
366 366  * **赞助商**：批准服务消费预算的人员。
367 367  
373 +
368 368  例如，如果一家公司希望从无线运营商（服务提供商）为其员工购买移动电话服务，则各种消费者包括如下角色：
369 369  
370 370  * 首席信息官（CIO）和关键通信团队成员承担了客户角色，他们分析公司员工的移动通信需求，与无线运营商商谈合同，并根据合同要求监控运营商的绩效。
... ... @@ -371,6 +371,7 @@
371 371  * 首席财务官（CFO）充当赞助商的角色，审核提议的服务安排，并批准商谈的合同成本。
372 372  * 员工（包括CIO，CFO和通信团队成员）承担用户的角色，他们按照约定的合同订购、接受和使用移动电话服务。
373 373  
380 +
374 374  另一示例，同样是这一无线运营商的的个人消费者（使用移动网络的人），就同时充当用户、客户和赞助者的角色。
375 375  
376 376  
... ... @@ -409,6 +409,7 @@
409 409  |慈善组织|其他组织的财务和非财务捐助
410 410  |股东|财务收益，如股息；安全感和稳定感
411 411  
419 +
412 412  == **2.3  产品和服务** ==
413 413  
414 414  服务管理的核心部分当然是服务。现在将考虑服务的性质，并描述服务和产品之间的关系。
... ... @@ -464,6 +464,7 @@
464 464  |(% rowspan="2" %)服务动作|服务提供者为满足消费者的需求而进行的服务|用户支持
465 465  |根据与消费者的协议执行|设备备件更换
466 466  
475 +
467 467  ITIL的故事：艾克苏的服务产品
468 468  
469 469  **苏：**艾克苏的服务包括租车和我们提供的各种选项，可满足不同的旅行需求。这些产品包括折扣保险、会员计划和免费旅行产品，其中包括瓶装水、纸巾、停车许可证和婴儿座椅。
... ... @@ -520,6 +520,7 @@
520 520  
521 521  * **服务关系管理**：服务提供者和服务消费者执行的联合行动，以确保在商定的现有的服务供应的基础上不断的共创价值。
522 522  
532 +
523 523  ITIL故事∶艾克苏的服务关系
524 524  
525 525  亨利∶艾克苏与许多内部和外部服务提供商和消费者都有服务关系。提供给艾克苏的某些服务为业务创建了新资源，例如汽车制造商向我们出售汽车。其他服务，如我们内部汽车清洁团队以及艾克苏外部的机械师为我们所做的工作，他们通过确保我们的汽车清洁和功能正常，改变了我们现有的资源。
... ... @@ -601,6 +601,7 @@
601 601  * 清晰传达适用于服务的关键成功因素（CSF）和约束
602 602  * 确保提供者在整个服务关系中都能获取必要的消费者的资源。
603 603  
614 +
604 604  === **2.5.4  功用和功效** ===
605 605  
606 606  为了评估服务或服务供应是否会促进消费者期望的成果，从而为他们创造价值，应该评估服务的整体功用和功效。
... ... @@ -825,6 +825,7 @@
825 825  )))
826 826  |服务伙伴|价值共创|提供者和顾客共同承担|提供者和顾客共同承担|共同目标、通用协议、灵活的个案安排。|员工入职（共享人力资源、设施和信息技术）
827 827  
839 +
828 828  在使用合作伙伴和供应商时，组织的策略应该基于其目标、文化和商业环境。例如，某些组织可能认为，将注意力集中在发展某些核心能力上，利用合作伙伴和供应商满足其他需求，对他们来说是最好的。其他组织可能选择尽可能依靠自己的资源，而尽可能少地使用合作伙伴和供应商。当然，这两极的方法之间有许多变化的方法。
829 829  
830 830  组织可以用来处理合作伙伴和供应商维度的一种方法是服务集成和管理。这涉及使用专门建立的集成商来确保妥善的协调服务关系。服务集成和管理可以在组织内进行，也可以委派给值得信任的合作伙伴。
... ... @@ -913,6 +913,7 @@
913 913  * 经济和社会因素可能会影响组织创建同一产品的多个版本，以应对表现出不同购买模式的不同消费群体。音乐和视频流服务就是一个例子，其中许多服务具有免费套餐（带有广告），高级套餐（没有广告），在某些情况下还提供了“家庭计划”，该计划允许在一个付费帐户下设立多个个人账号。
914 914  * 数据保护法律和法规（例如GDPR）已经改变了公司必须如何遵循的收集、处理、访问和存储客户数据的方式，以及它们与外部合作伙伴和供应商的合作方式。
915 915  
928 +
916 916  == **3.6  总结** ==
917 917  
918 918  这四个维度代表了服务管理的整体方法，组织应确保在每个维度之间保持重心平衡。还应考虑外部因素对这四个维度的影响。考虑到新出现的趋势和机遇，应在发展过程中处理所有四个维度以及影响它们的外部因素。必须从所有四个维度来考虑组织的SVS，因为如果未能妥善处理或考虑某一个维度或某一个外部因素，都可能导致产品和服务不理想。
... ... @@ -1034,6 +1034,7 @@
1034 1034  |保持简单实用|如果一项流程、服务、行动或指标未能提供价值或产生有用的结果，就将其取消。在流程或程序中，采用实现目标所需的最少步骤。始终采用基于结果的思维来产生可以提供结果的实用的解决方案。
1035 1035  |优化和自动化|所有类型的资源，特别是人力资源，都应发挥最佳效能。消除一切真正浪费的东西，并发挥技术的能力。人的干预应该只发生在能够真正贡献价值的地方。
1036 1036  
1050 +
1037 1037  这里定义的指导原则总体上体现了ITIL和服务管理的核心信息，支持各种类型和各个层面的成功行动和良好决策。当组织采用服务管理方法并根据自己的具体需求和情况调整ITIL指导原则时，他们可以用于指导组织的工作。这些指导原则鼓励和支持组织在所有层面的持续改进。
1038 1038  
1039 1039  这些原则也反映在许多其他框架、方法、标准、哲学和/或知识体系中，例如精益、敏捷、DevOps和COBIT。这使组织能够有效地将多种方法的使用整合到服务管理的整体方法中。
... ... @@ -1066,6 +1066,7 @@
1066 1066  * 区分部署管理与发布管理
1067 1067  * 倡导“系统观”，强调企业治理、服务团队、软件开发和技术操作之间的紧密协作。
1068 1068  
1083 +
1069 1069  === **4.3.1  聚焦价值** ===
1070 1070  
1071 1071  **关键信息：**
... ... @@ -1119,6 +1119,7 @@
1119 1119  * 是通过支持预期结果和优化服务消费者的成本和风险来实现的
1120 1120  * 随时间推移和不同情况而变化
1121 1121  
1137 +
1122 1122  ==== **4.3.1.3  客户体验** ====
1123 1123  
1124 1124  价值的一个重要元素是服务消费者在与服务和服务提供商交互时的体验。这通常被称为客户体验（CX）或用户体验（UX），具体取决于所采用的定义，并且必须进行主动管理。
... ... @@ -1137,6 +1137,7 @@
1137 1137  * **在正常运营活动以及改进举措中都关注价值：**组织作为一个整体帮助实现客户感知的价值，因此组织内的每个人都必须最大化他们创造的价值。价值的创造不应只留给从事激动人心的项目和新事物的人。
1138 1138  * **在所有改进举措的每个步骤中都要注重价值：**参与改进举措的每个人都需要了解该举措试图促成的结果，如何衡量其价值，以及为了促进共同价值创造，他们应当作出怎样的贡献。
1139 1139  
1156 +
1140 1140  ITIL故事：关注价值
1141 1141  
1142 1142  **拉迪卡：**当艾克苏扩展到亚太地区时，我们开展了针对在本国以外旅行的客户的研究。结果发现，前往这些地区的美国和欧洲客户对不熟悉的道路规则和安全性存在担忧。
... ... @@ -1212,6 +1212,7 @@
1212 1212  * 应用您的风险管理技能。重新使用现有的实践和流程存在风险，例如延续损害服务的陈规陋习。新东西投入使用也有风险，例如没有正确执行新程序。这些问题应作为决策过程的一部分，评估改变或不改变的风险，以决定最佳的行动方案。
1213 1213  * 要认识到，有时当前状态下没有什么东西可以重用。无论重用、再利用、循环利用和升级换代是多么的理想，但有时候实现期望结果的唯一方法就是完全重新开始。然而，应该指出的是，这样的情况非常罕见。
1214 1214  
1232 +
1215 1215  === **​​​​​​​4.3.3  基于反馈迭代推进** ===
1216 1216  
1217 1217  **关键信息：**
... ... @@ -1267,6 +1267,7 @@
1267 1267  * **生态系统在不断变化，所以反馈必不可少**：变化是不断发生的，因此在任何时候和各个层面寻求和使用反馈都非常重要。
1268 1268  * **快速并不意味着不完整：**只是因为迭代足够小以至于可以快速完成，这并不意味着它不应该包含成功所需的所有元素。任何迭代都应该按照最小可行产品的概念来生成。最小可行产品是最终产品的一个版本，它允许以最少的工作量完成最多的验证学习。
1269 1269  
1288 +
1270 1270  === **​​​​​​​4.3.4**  ​​​​​​​**协作和提升可视化程度** ===
1271 1271  
1272 1272  **关键信息：**
... ... @@ -1297,6 +1297,7 @@
1297 1297  * 客户相互协作，共同了解他们的业务问题
1298 1298  * 内部和外部供应商相互协作，审查共享流程，确定优化和可能的自动化的机会。
1299 1299  
1319 +
1300 1300  ==== **​​​​​​​4.3.4.2**  **沟通促进改进** ====
1301 1301  
1302 1302  应了解每个利益相关方群体的在每个层面作出的改进贡献；同样重要的是确定与他们接触的最有效方法。例如，使用对不同功能选项的调查或检查表，公共云服务的客户可以做出改进贡献。对于内部客户群，改进的贡献可能来自通过研讨会或组织内部网上的协作工具征求的反馈。
... ... @@ -1330,6 +1330,7 @@
1330 1330  * **以受众能够听到的方式进行沟通：**为了将不同的利益相关者带入回路，许多组织使用非常传统的沟通方法，或者他们使用相同的方法进行所有沟通。为每个受众选择正确的方法和信息是成功的关键。
1331 1331  * **只能在可见数据的基础上做出决策**：在缺失数据的情况下做出决策是有风险的。应该决定需要哪些数据，从而哪些工作需要变得可见。收集数据可能需要成本，组织必须在成本与数据的收益和预期用途之间进行平衡。
1332 1332  
1353 +
1333 1333  === **​​​​​​​4.3.5  通盘思考和工作** ===
1334 1334  
1335 1335  **关键信息：**
... ... @@ -1357,6 +1357,7 @@
1357 1357  * **在可能的情况下，寻找系统元素需求和相互作用的模式：**利用每个领域的知识来确定成功的关键因素，以及元素之间对结果有影响的关系。有了这些信息，就可以预测需求，可以设定标准，并且可以达到整体视角。
1358 1358  * **自动化可以促进整体工作：**在有机会和足够资源的情况下，自动化可以支持组织的端到端可见性，并提供有效的集成管理方法。
1359 1359  
1381 +
1360 1360  === **​​​​​​​4.3.6  保持简单实用** ===
1361 1361  
1362 1362  **关键信息：**
... ... @@ -1405,6 +1405,7 @@
1405 1405  * **越容易理解，就越容易被采纳：**要嵌入实践的东西，一定要简单易行。
1406 1406  * **简单是实现速赢的最佳途径；**无论是在项目中，还是在改善日常运营活动时，“**速赢”**都可以让组织展示进展并管理利益相关者的期望。以具有反馈的迭代方式工作，可以定期快速提供增量价值。
1407 1407  
1430 +
1408 1408  === **​​​​​​​4.3.7 ** **优化和自动化** ===
1409 1409  
1410 1410  **关键信息：**
... ... @@ -1425,6 +1425,7 @@
1425 1425  * **以迭代方式实施改进：**使用指标和其他反馈来检查进度，保持正轨，并根据需要调整优化的方法。
1426 1426  * **持续监控优化的影响：**这将有助于识别改进工作方法的机会。
1427 1427  
1451 +
1428 1428  ==== ​​​​​​​**4.3.7.2**  **利用自动化** ====
1429 1429  
1430 1430  通常，自动化是指在有限干预或无人干预的情况下，使用技术正确而一致地执行一个步骤或一系列步骤。例如，在采用持续部署的组织中，自动化指的是从开发到上线的代码的自动和持续发布，以及通常在每个环境中都进行自动化测试。然而，在其最简单的形式中，自动化也可以意味着手动任务的标准化和简化，例如定义部分流程的规则，以便“自动”做出决策。减少需要人们参与以评估或决定中止流程的每一部分，可以大大提高效率。
... ... @@ -1455,6 +1455,7 @@
1455 1455  ** **关注价值：**选择优化和自动化的内容，以及如何优化和自动化，应以能够为组织创造最佳价值为基础。
1456 1456  ** **从你所处的地方开始**：组织中现有的技术的某些特性和功能，可能尚未发掘或未充分利用。利用已有的资源快速、经济地实现优化和自动化的机会。
1457 1457  
1482 +
1458 1458  === **​​​​​​​4.3.8  原则的相互作用** ===
1459 1459  
1460 1460  在了解ITIL指导原则之外，认识它们之间的相互作用和相互依赖也很重要。例如，如果组织致力于通过反馈来迭代前行，那么它也应该进行通盘思考和工作，以确保每次改进迭代都包含提供实际结果所需的所有元素。同样，利用适当的反馈是协作的关键，而专注于对客户真正有价值的东西，更容易使事情简单实用。
... ... @@ -1495,6 +1495,7 @@
1495 1495  * 治理机构和各级管理层通过一套明确的共同原则和目标保持一致
1496 1496  * 不断改进各级治理和管理，以满足利益相关者的期望。
1497 1497  
1523 +
1498 1498  == **4.5  服务价值链** ==
1499 1499  
1500 1500  SVS的核心要素是服务价值链，这是一种运营模式，它描述了通过创建和管理产品和服务来响应需求和促进价值实现所需的关键活动。
... ... @@ -1612,6 +1612,7 @@
1612 1612  * 提供给契动活动的产品和服务组合
1613 1613  * 提供给契动活动的合同和协议要求。
1614 1614  
1641 +
1615 1615  === **​​​​​​​4.5.2 ** **改进** ===
1616 1616  
1617 1617  **关键信息：**
... ... @@ -1634,6 +1634,7 @@
1634 1634  * 为契动活动提供的合同和协议要求
1635 1635  * 为设计和转换活动提供的服务绩效信息。
1636 1636  
1664 +
1637 1637  === **​​​​​​​4.5.3  ​​​​​​​契动** ===
1638 1638  
1639 1639  **关键信息：**
... ... @@ -1668,6 +1668,7 @@
1668 1668  * 提供给所有价值链活动的有关第三方服务组件的知识和信息
1669 1669  * 提供给为客户的服务绩效报告。
1670 1670  
1699 +
1671 1671  === ​​​​​​​**4.5.4  设计和转换** ===
1672 1672  
1673 1673  **关键信息：**
... ... @@ -1695,6 +1695,7 @@
1695 1695  * 提供给所有的价值链活动的有关新产品和服务的知识和信息
1696 1696  * 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。
1697 1697  
1727 +
1698 1698  === **​​​​​​​4.5.5 ** ​​​​​​​**获取/构建** ===
1699 1699  
1700 1700  **关键信息：**
... ... @@ -1722,6 +1722,7 @@
1722 1722  * 提供给契动活动的合同和协议要求
1723 1723  * 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。
1724 1724  
1755 +
1725 1725  === **​​​​​​​4.5.6**  **交付和支持** ===
1726 1726  
1727 1727  **关键信息：**
... ... @@ -1963,6 +1963,7 @@
1963 1963  |我们到了那里吗？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
1964 1964  |我们如何保持发展势头？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
1965 1965  
1997 +
1966 1966  持续改进和约束理论：
1967 1967  
1968 1968  在日新月异的商业环境中，一个企业能否快速变革，无论是对外部因素的反应，还是对市场的颠覆，都能决定企业的失败与成功。
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