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标题

...	...	@@ -1,1 +1,1 @@
1		-《ITIL 4 Foundation》（尚未发布）
	1	+《ITIL 4 Foundation》中文精译版

Content

...	...	@@ -1,8 +1,11 @@
	1	+{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
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	3	+{{/box}}
	4	+
1	1	(% class="jumbotron" %)
2	2	(((
3	3	(% class="container" %)
4	4	(((
5		-= =
6	6
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9	9
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13	13	)))
14	14	)))
...	...	@@ -111,16 +111,16 @@
111	111
112	112	以下是艾克苏汽车租赁的四名主要员工：
113	113
114		-[[image:1613921988801-364.png]][[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml4380\wps2.png]]**亨利**是艾克苏汽车租赁的新任CIO。他是一位成功的企业高管，准备改变现状。他相信集成的ITSM方法。
	118	+[[image:1613921988801-364.png]]**亨利**是艾克苏汽车租赁的新任CIO。他是一位成功的企业高管，准备改变现状。他相信集成的ITSM方法。
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117		-[[image:1613921999454-419.png]][[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml4380\wps3.png]]**苏**是艾克苏汽车租赁的旅行体验的产品经理，在艾克苏工作了五年。聪明，细致，对环保充满热情。
	121	+[[image:1613921999454-419.png]]**苏**是艾克苏汽车租赁的旅行体验的产品经理，在艾克苏工作了五年。聪明，细致，对环保充满热情。
118	118
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120		-[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml4380\wps4.png]][[image:1613922022410-374.png]]**拉迪卡**是艾克苏汽车租赁的IT业务分析师，她的工作是了解艾克苏汽车租赁员工和客户的用户需求。她好奇心强，精力充沛，并努力与所有内部和外部客户保持积极的关系。拉迪卡主要从事探索和规划活动，而不是IT运营。她提出了很多问题，擅长发现规律和趋势。
	124	+[[image:1613922022410-374.png]]**拉迪卡**是艾克苏汽车租赁的IT业务分析师，她的工作是了解艾克苏汽车租赁员工和客户的用户需求。她好奇心强，精力充沛，并努力与所有内部和外部客户保持积极的关系。拉迪卡主要从事探索和规划活动，而不是IT运营。她提出了很多问题，擅长发现规律和趋势。
121	121
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123		-[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml4380\wps5.png]][[image:1613922030100-683.png]]**马可**是艾克苏汽车租赁的IT交付经理。他以流程为导向，不断参考ITIL框架来帮助他管理积极的服务关系。但是，马可很少接触融合或协作的服务管理方法。
	127	+[[image:1613922030100-683.png]]**马可**是艾克苏汽车租赁的IT交付经理。他以流程为导向，不断参考ITIL框架来帮助他管理积极的服务关系。但是，马可很少接触融合或协作的服务管理方法。
124	124
125	125
126	126
...	...	@@ -169,7 +169,6 @@
169	169	* 治理
170	170	* 持续改进。
171	171
172		-
173	173	ITIL服务价值链为服务的创建、交付和持续改进提供了一种运营模式。它是一个灵活的模型，定义了六种关键活动，可以通过多种方式组合，形成多种价值流。服务价值链足够灵活，可以适应多种方法，包括DevOps和集中式IT，以满足多模式服务管理的需要。价值链的适应性使组织能够以最有效和最高效的方式对利益相关者不断变化的要求做出反应。
174	174
175	175	(% style="text-align:center" %)
...	...	@@ -199,7 +199,6 @@
199	199	* 合作伙伴和供应商
200	200	* 价值流和流程。
201	201
202		-
203	203	通过对四维模型的每个维度给予适当的关注，组织可以确保其SVS保持平衡和有效。将在第3章描述这四个维度。
204	204
205	205
...	...	@@ -236,7 +236,6 @@
236	236	* 服务关系
237	237	* 价值：结果、成本和风险。
238	238
239		-
240	240	这些概念适用于所有组织和服务，无论其性质和基础技术如何。但首先必须勾勒的是最基本的问题：什么是“服务管理”？
241	241
242	242	|(((
...	...	@@ -251,7 +251,6 @@
251	251	* 所涉利益相关者的性质和范围
252	252	* 如何通过服务推动价值创造。
253	253
254		-
255	255	ITIL的故事：艾克苏的服务
256	256
257	257	**苏：**在艾克苏，我们的服务是旅行体验。我们为客户提供这项服务，为他们和艾克苏都创造价值。服务管理帮助我们实现这一价值。
...	...	@@ -316,7 +316,6 @@
316	316	**亨利：**我们还必须思考如何为艾克苏创造价值。当我们出租汽车时，我们获得的最明显的价值是营业收入。对于我们服务的消费者来说，价值包括在他们需要车辆的时候可以方便地使用车辆，而不需要支付汽车所有权的整体费用。考虑到这两方面，我们需要将两者结合起来，才能实现价值。由此，我们通过服务关系共创价值。
317	317	)))
318	318
319		-
320	320	使他们成为服务价值链中的创造性的合作者。整个服务价值链上的利益相关者对如下方面作出了贡献：定义需求，设计服务解决方案，甚至是创建和/或提供服务本身（参见第4.5节）。
321	321
322	322
...	...	@@ -370,7 +370,6 @@
370	370	* **用户**：使用服务的人员。
371	371	* **赞助商**：批准服务消费预算的人员。
372	372
373		-
374	374	例如，如果一家公司希望从无线运营商（服务提供商）为其员工购买移动电话服务，则各种消费者包括如下角色：
375	375
376	376	* 首席信息官（CIO）和关键通信团队成员承担了客户角色，他们分析公司员工的移动通信需求，与无线运营商商谈合同，并根据合同要求监控运营商的绩效。
...	...	@@ -377,7 +377,6 @@
377	377	* 首席财务官（CFO）充当赞助商的角色，审核提议的服务安排，并批准商谈的合同成本。
378	378	* 员工（包括CIO，CFO和通信团队成员）承担用户的角色，他们按照约定的合同订购、接受和使用移动电话服务。
379	379
380		-
381	381	另一示例，同样是这一无线运营商的的个人消费者（使用移动网络的人），就同时充当用户、客户和赞助者的角色。
382	382
383	383
...	...	@@ -416,7 +416,6 @@
416	416	|慈善组织|其他组织的财务和非财务捐助
417	417	|股东|财务收益，如股息；安全感和稳定感
418	418
419		-
420	420	== **2.3  产品和服务** ==
421	421
422	422	服务管理的核心部分当然是服务。现在将考虑服务的性质，并描述服务和产品之间的关系。
...	...	@@ -472,7 +472,6 @@
472	472	|(% rowspan="2" %)服务动作|服务提供者为满足消费者的需求而进行的服务|用户支持
473	473	|根据与消费者的协议执行|设备备件更换
474	474
475		-
476	476	ITIL的故事：艾克苏的服务产品
477	477
478	478	**苏：**艾克苏的服务包括租车和我们提供的各种选项，可满足不同的旅行需求。这些产品包括折扣保险、会员计划和免费旅行产品，其中包括瓶装水、纸巾、停车许可证和婴儿座椅。
...	...	@@ -529,7 +529,6 @@
529	529
530	530	* **服务关系管理**：服务提供者和服务消费者执行的联合行动，以确保在商定的现有的服务供应的基础上不断的共创价值。
531	531
532		-
533	533	ITIL故事∶艾克苏的服务关系
534	534
535	535	亨利∶艾克苏与许多内部和外部服务提供商和消费者都有服务关系。提供给艾克苏的某些服务为业务创建了新资源，例如汽车制造商向我们出售汽车。其他服务，如我们内部汽车清洁团队以及艾克苏外部的机械师为我们所做的工作，他们通过确保我们的汽车清洁和功能正常，改变了我们现有的资源。
...	...	@@ -611,7 +611,6 @@
611	611	* 清晰传达适用于服务的关键成功因素（CSF）和约束
612	612	* 确保提供者在整个服务关系中都能获取必要的消费者的资源。
613	613
614		-
615	615	=== **2.5.4  功用和功效** ===
616	616
617	617	为了评估服务或服务供应是否会促进消费者期望的成果，从而为他们创造价值，应该评估服务的整体功用和功效。
...	...	@@ -836,7 +836,6 @@
836	836	)))
837	837	|服务伙伴|价值共创|提供者和顾客共同承担|提供者和顾客共同承担|共同目标、通用协议、灵活的个案安排。|员工入职（共享人力资源、设施和信息技术）
838	838
839		-
840	840	在使用合作伙伴和供应商时，组织的策略应该基于其目标、文化和商业环境。例如，某些组织可能认为，将注意力集中在发展某些核心能力上，利用合作伙伴和供应商满足其他需求，对他们来说是最好的。其他组织可能选择尽可能依靠自己的资源，而尽可能少地使用合作伙伴和供应商。当然，这两极的方法之间有许多变化的方法。
841	841
842	842	组织可以用来处理合作伙伴和供应商维度的一种方法是服务集成和管理。这涉及使用专门建立的集成商来确保妥善的协调服务关系。服务集成和管理可以在组织内进行，也可以委派给值得信任的合作伙伴。
...	...	@@ -925,7 +925,6 @@
925	925	* 经济和社会因素可能会影响组织创建同一产品的多个版本，以应对表现出不同购买模式的不同消费群体。音乐和视频流服务就是一个例子，其中许多服务具有免费套餐（带有广告），高级套餐（没有广告），在某些情况下还提供了“家庭计划”，该计划允许在一个付费帐户下设立多个个人账号。
926	926	* 数据保护法律和法规（例如GDPR）已经改变了公司必须如何遵循的收集、处理、访问和存储客户数据的方式，以及它们与外部合作伙伴和供应商的合作方式。
927	927
928		-
929	929	== **3.6  总结** ==
930	930
931	931	这四个维度代表了服务管理的整体方法，组织应确保在每个维度之间保持重心平衡。还应考虑外部因素对这四个维度的影响。考虑到新出现的趋势和机遇，应在发展过程中处理所有四个维度以及影响它们的外部因素。必须从所有四个维度来考虑组织的SVS，因为如果未能妥善处理或考虑某一个维度或某一个外部因素，都可能导致产品和服务不理想。
...	...	@@ -1047,7 +1047,6 @@
1047	1047	|保持简单实用|如果一项流程、服务、行动或指标未能提供价值或产生有用的结果，就将其取消。在流程或程序中，采用实现目标所需的最少步骤。始终采用基于结果的思维来产生可以提供结果的实用的解决方案。
1048	1048	|优化和自动化|所有类型的资源，特别是人力资源，都应发挥最佳效能。消除一切真正浪费的东西，并发挥技术的能力。人的干预应该只发生在能够真正贡献价值的地方。
1049	1049
1050		-
1051	1051	这里定义的指导原则总体上体现了ITIL和服务管理的核心信息，支持各种类型和各个层面的成功行动和良好决策。当组织采用服务管理方法并根据自己的具体需求和情况调整ITIL指导原则时，他们可以用于指导组织的工作。这些指导原则鼓励和支持组织在所有层面的持续改进。
1052	1052
1053	1053	这些原则也反映在许多其他框架、方法、标准、哲学和/或知识体系中，例如精益、敏捷、DevOps和COBIT。这使组织能够有效地将多种方法的使用整合到服务管理的整体方法中。
...	...	@@ -1080,7 +1080,6 @@
1080	1080	* 区分部署管理与发布管理
1081	1081	* 倡导“系统观”，强调企业治理、服务团队、软件开发和技术操作之间的紧密协作。
1082	1082
1083		-
1084	1084	=== **4.3.1  聚焦价值** ===
1085	1085
1086	1086	**关键信息：**
...	...	@@ -1134,7 +1134,6 @@
1134	1134	* 是通过支持预期结果和优化服务消费者的成本和风险来实现的
1135	1135	* 随时间推移和不同情况而变化
1136	1136
1137		-
1138	1138	==== **4.3.1.3  客户体验** ====
1139	1139
1140	1140	价值的一个重要元素是服务消费者在与服务和服务提供商交互时的体验。这通常被称为客户体验（CX）或用户体验（UX），具体取决于所采用的定义，并且必须进行主动管理。
...	...	@@ -1153,7 +1153,6 @@
1153	1153	* **在正常运营活动以及改进举措中都关注价值：**组织作为一个整体帮助实现客户感知的价值，因此组织内的每个人都必须最大化他们创造的价值。价值的创造不应只留给从事激动人心的项目和新事物的人。
1154	1154	* **在所有改进举措的每个步骤中都要注重价值：**参与改进举措的每个人都需要了解该举措试图促成的结果，如何衡量其价值，以及为了促进共同价值创造，他们应当作出怎样的贡献。
1155	1155
1156		-
1157	1157	ITIL故事：关注价值
1158	1158
1159	1159	**拉迪卡：**当艾克苏扩展到亚太地区时，我们开展了针对在本国以外旅行的客户的研究。结果发现，前往这些地区的美国和欧洲客户对不熟悉的道路规则和安全性存在担忧。
...	...	@@ -1189,7 +1189,7 @@
1189	1189	例如，我们需要我们的应用程序能够扫描和验证客户的指纹和面部图像。目前的程序代码根本无法支持。我们需要一个新的应用程序！
1190	1190
1191	1191
1192		-==== **​​​​​​​4.3.2.1 评估你的现状** ====
	1179	+==== **4.3.2.1 评估你的现状** ====
1193	1193
1194	1194	应该直接测量和/或观察已经存在的服务和方法，以正确理解它们的当前状态以及可以从它们中重复使用的东西。关于如何着手的决定应基于尽可能准确的信息。在组织内部，报告与现实之间经常存在差异。这是由于难以准确地测量某些数据，或者是报告产生的数据无意中产生了偏差或失真。从源头获取数据有助于避免假设，如果这些假设被证明是毫无根据的，则可能会对时间表、预算和成果的质量造成灾难性后果。
1195	1195
...	...	@@ -1229,7 +1229,6 @@
1229	1229	* 应用您的风险管理技能。重新使用现有的实践和流程存在风险，例如延续损害服务的陈规陋习。新东西投入使用也有风险，例如没有正确执行新程序。这些问题应作为决策过程的一部分，评估改变或不改变的风险，以决定最佳的行动方案。
1230	1230	* 要认识到，有时当前状态下没有什么东西可以重用。无论重用、再利用、循环利用和升级换代是多么的理想，但有时候实现期望结果的唯一方法就是完全重新开始。然而，应该指出的是，这样的情况非常罕见。
1231	1231
1232		-
1233	1233	=== **​​​​​​​4.3.3  基于反馈迭代推进** ===
1234	1234
1235	1235	**关键信息：**
...	...	@@ -1285,7 +1285,6 @@
1285	1285	* **生态系统在不断变化，所以反馈必不可少**：变化是不断发生的，因此在任何时候和各个层面寻求和使用反馈都非常重要。
1286	1286	* **快速并不意味着不完整：**只是因为迭代足够小以至于可以快速完成，这并不意味着它不应该包含成功所需的所有元素。任何迭代都应该按照最小可行产品的概念来生成。最小可行产品是最终产品的一个版本，它允许以最少的工作量完成最多的验证学习。
1287	1287
1288		-
1289	1289	=== **​​​​​​​4.3.4**  ​​​​​​​**协作和提升可视化程度** ===
1290	1290
1291	1291	**关键信息：**
...	...	@@ -1316,7 +1316,6 @@
1316	1316	* 客户相互协作，共同了解他们的业务问题
1317	1317	* 内部和外部供应商相互协作，审查共享流程，确定优化和可能的自动化的机会。
1318	1318
1319		-
1320	1320	==== **​​​​​​​4.3.4.2**  **沟通促进改进** ====
1321	1321
1322	1322	应了解每个利益相关方群体的在每个层面作出的改进贡献；同样重要的是确定与他们接触的最有效方法。例如，使用对不同功能选项的调查或检查表，公共云服务的客户可以做出改进贡献。对于内部客户群，改进的贡献可能来自通过研讨会或组织内部网上的协作工具征求的反馈。
...	...	@@ -1350,7 +1350,6 @@
1350	1350	* **以受众能够听到的方式进行沟通：**为了将不同的利益相关者带入回路，许多组织使用非常传统的沟通方法，或者他们使用相同的方法进行所有沟通。为每个受众选择正确的方法和信息是成功的关键。
1351	1351	* **只能在可见数据的基础上做出决策**：在缺失数据的情况下做出决策是有风险的。应该决定需要哪些数据，从而哪些工作需要变得可见。收集数据可能需要成本，组织必须在成本与数据的收益和预期用途之间进行平衡。
1352	1352
1353		-
1354	1354	=== **​​​​​​​4.3.5  通盘思考和工作** ===
1355	1355
1356	1356	**关键信息：**
...	...	@@ -1378,7 +1378,6 @@
1378	1378	* **在可能的情况下，寻找系统元素需求和相互作用的模式：**利用每个领域的知识来确定成功的关键因素，以及元素之间对结果有影响的关系。有了这些信息，就可以预测需求，可以设定标准，并且可以达到整体视角。
1379	1379	* **自动化可以促进整体工作：**在有机会和足够资源的情况下，自动化可以支持组织的端到端可见性，并提供有效的集成管理方法。
1380	1380
1381		-
1382	1382	=== **​​​​​​​4.3.6  保持简单实用** ===
1383	1383
1384	1384	**关键信息：**
...	...	@@ -1427,7 +1427,6 @@
1427	1427	* **越容易理解，就越容易被采纳：**要嵌入实践的东西，一定要简单易行。
1428	1428	* **简单是实现速赢的最佳途径；**无论是在项目中，还是在改善日常运营活动时，“**速赢”**都可以让组织展示进展并管理利益相关者的期望。以具有反馈的迭代方式工作，可以定期快速提供增量价值。
1429	1429
1430		-
1431	1431	=== **​​​​​​​4.3.7 ** **优化和自动化** ===
1432	1432
1433	1433	**关键信息：**
...	...	@@ -1448,7 +1448,6 @@
1448	1448	* **以迭代方式实施改进：**使用指标和其他反馈来检查进度，保持正轨，并根据需要调整优化的方法。
1449	1449	* **持续监控优化的影响：**这将有助于识别改进工作方法的机会。
1450	1450
1451		-
1452	1452	==== ​​​​​​​**4.3.7.2**  **利用自动化** ====
1453	1453
1454	1454	通常，自动化是指在有限干预或无人干预的情况下，使用技术正确而一致地执行一个步骤或一系列步骤。例如，在采用持续部署的组织中，自动化指的是从开发到上线的代码的自动和持续发布，以及通常在每个环境中都进行自动化测试。然而，在其最简单的形式中，自动化也可以意味着手动任务的标准化和简化，例如定义部分流程的规则，以便“自动”做出决策。减少需要人们参与以评估或决定中止流程的每一部分，可以大大提高效率。
...	...	@@ -1479,7 +1479,6 @@
1479	1479	** **关注价值：**选择优化和自动化的内容，以及如何优化和自动化，应以能够为组织创造最佳价值为基础。
1480	1480	** **从你所处的地方开始**：组织中现有的技术的某些特性和功能，可能尚未发掘或未充分利用。利用已有的资源快速、经济地实现优化和自动化的机会。
1481	1481
1482		-
1483	1483	=== **​​​​​​​4.3.8  原则的相互作用** ===
1484	1484
1485	1485	在了解ITIL指导原则之外，认识它们之间的相互作用和相互依赖也很重要。例如，如果组织致力于通过反馈来迭代前行，那么它也应该进行通盘思考和工作，以确保每次改进迭代都包含提供实际结果所需的所有元素。同样，利用适当的反馈是协作的关键，而专注于对客户真正有价值的东西，更容易使事情简单实用。
...	...	@@ -1520,7 +1520,6 @@
1520	1520	* 治理机构和各级管理层通过一套明确的共同原则和目标保持一致
1521	1521	* 不断改进各级治理和管理，以满足利益相关者的期望。
1522	1522
1523		-
1524	1524	== **4.5  服务价值链** ==
1525	1525
1526	1526	SVS的核心要素是服务价值链，这是一种运营模式，它描述了通过创建和管理产品和服务来响应需求和促进价值实现所需的关键活动。
...	...	@@ -1638,7 +1638,6 @@
1638	1638	* 提供给契动活动的产品和服务组合
1639	1639	* 提供给契动活动的合同和协议要求。
1640	1640
1641		-
1642	1642	=== **​​​​​​​4.5.2 ** **改进** ===
1643	1643
1644	1644	**关键信息：**
...	...	@@ -1661,7 +1661,6 @@
1661	1661	* 为契动活动提供的合同和协议要求
1662	1662	* 为设计和转换活动提供的服务绩效信息。
1663	1663
1664		-
1665	1665	=== **​​​​​​​4.5.3  ​​​​​​​契动** ===
1666	1666
1667	1667	**关键信息：**
...	...	@@ -1696,7 +1696,6 @@
1696	1696	* 提供给所有价值链活动的有关第三方服务组件的知识和信息
1697	1697	* 提供给为客户的服务绩效报告。
1698	1698
1699		-
1700	1700	=== ​​​​​​​**4.5.4  设计和转换** ===
1701	1701
1702	1702	**关键信息：**
...	...	@@ -1724,7 +1724,6 @@
1724	1724	* 提供给所有的价值链活动的有关新产品和服务的知识和信息
1725	1725	* 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。
1726	1726
1727		-
1728	1728	=== **​​​​​​​4.5.5 ** ​​​​​​​**获取/构建** ===
1729	1729
1730	1730	**关键信息：**
...	...	@@ -1752,7 +1752,6 @@
1752	1752	* 提供给契动活动的合同和协议要求
1753	1753	* 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。
1754	1754
1755		-
1756	1756	=== **​​​​​​​4.5.6**  **交付和支持** ===
1757	1757
1758	1758	**关键信息：**
...	...	@@ -1994,7 +1994,6 @@
1994	1994	|我们到了那里吗？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
1995	1995	|我们如何保持发展势头？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
1996	1996
1997		-
1998	1998	持续改进和约束理论：
1999	1999
2000	2000	在日新月异的商业环境中，一个企业能否快速变革，无论是对外部因素的反应，还是对市场的颠覆，都能决定企业的失败与成功。