文档更改04 ITIL服务价值系统

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Details

Page properties

标题

@@ -1,1
          +1,1 @@
--4  ITIL服务价值系统
++04  ITIL服务价值系统

父

@@ -1,1
          +1,1 @@
--1\.1 基本操作.WebHome
++Main.1\.1 基本操作.WebHome

Content

@@ -1,6
          +1,12 @@
++
++
++
++  [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/1.1%20%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E6%93%8D%E4%BD%9C/5%20%20ITIL%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AE%9E%E8%B7%B5/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/1.1%20%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E6%93%8D%E4%BD%9C/3%20%20%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E5%9B%9B%E4%B8%AA%E7%BB%B4%E5%BA%A6/]]
++
  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
  {{toc/}}
  {{/box}}
++
  = **4  ITIL服务价值系统** =
  [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/1.1%20%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E6%93%8D%E4%BD%9C/WebHome?section=3]]
@@ -81,38
          +81,39 @@
  表4.1 指导原则概述
--|**指导原则**|**描述**
--|(((
++(% style="width:521px" %)
++|(% style="width:93px" %)**指导原则**|(% style="width:427px" %)**描述**
++|(% style="width:93px" %)(((
  聚焦价值
--)))|组织所做的一切都需要直接或间接地映射到利益相关者的价值上。关注价值原则包含许多视角，包括客户和用户的体验。
--|从你所处的地方开始|不要从头开始，不要在没有考虑利用已有东西基础上去构建新东西。现有的很多服务、流程、方案、项目和人员可用于创建期望的结果。应当直接调查和观察现状，以确保充分理解当前状况。
--|(((
++)))|(% style="width:427px" %)组织所做的一切都需要直接或间接地映射到利益相关者的价值上。关注价值原则包含许多视角，包括客户和用户的体验。
++|(% style="width:93px" %)从你所处的地方开始|(% style="width:427px" %)不要从头开始，不要在没有考虑利用已有东西基础上去构建新东西。现有的很多服务、流程、方案、项目和人员可用于创建期望的结果。应当直接调查和观察现状，以确保充分理解当前状况。
++|(% style="width:93px" %)(((
  基于反馈迭代推进
--)))|(((
++)))|(% style="width:427px" %)(((
  不要试图一次完成所有事情。即使是巨大的举措也必须迭代完成。通过将工作组织成可以及时执行和完成的较小的，可管理的部分，可以对每项工作的保持更为敏锐的注意力。
  在每次迭代之前，过程当中和迭代之后进行反馈，即使情况发生变化，也将确保行动具有针对性和适宜性。
  )))
--|(((
++|(% style="width:93px" %)(((
  协作和提升可视化程度
--)))|(((
++)))|(% style="width:427px" %)(((
  跨越边界合作产生的结果是获得更多的支持，与目标的相关性更强，并且增加了长期成功的可能性。
  达成目标需要信息、理解和信任。应该明确工作和后果，避免隐情，并尽可能地分享信息。
  )))
--|通盘思考和工作|(((
++|(% style="width:93px" %)通盘思考和工作|(% style="width:427px" %)(((
  任何服务或用于提供服务的要素都不是孤立的。除非组织将服务作为一个整体性工作，而非仅仅工作于其一部分，否则服务提供商和服务消费者所取得的结果将受到影响。
  通过有效和高效的管理以及对信息、技术、组织、人员、实践、合作伙伴和协议的动态整合，向内部和外部客户交付结果，这些都应该协调起来以提供确定的价值。
  )))
--|保持简单实用|如果一项流程、服务、行动或指标未能提供价值或产生有用的结果，就将其取消。在流程或程序中，采用实现目标所需的最少步骤。始终采用基于结果的思维来产生可以提供结果的实用的解决方案。
--|优化和自动化|所有类型的资源，特别是人力资源，都应发挥最佳效能。消除一切真正浪费的东西，并发挥技术的能力。人的干预应该只发生在能够真正贡献价值的地方。
++|(% style="width:93px" %)保持简单实用|(% style="width:427px" %)如果一项流程、服务、行动或指标未能提供价值或产生有用的结果，就将其取消。在流程或程序中，采用实现目标所需的最少步骤。始终采用基于结果的思维来产生可以提供结果的实用的解决方案。
++|(% style="width:93px" %)优化和自动化|(% style="width:427px" %)所有类型的资源，特别是人力资源，都应发挥最佳效能。消除一切真正浪费的东西，并发挥技术的能力。人的干预应该只发生在能够真正贡献价值的地方。
  这里定义的指导原则总体上体现了ITIL和服务管理的核心信息，支持各种类型和各个层面的成功行动和良好决策。当组织采用服务管理方法并根据自己的具体需求和情况调整ITIL指导原则时，他们可以用于指导组织的工作。这些指导原则鼓励和支持组织在所有层面的持续改进。
@@ -146,7
          +146,6 @@
  * 区分部署管理与发布管理
  * 倡导“系统观”，强调企业治理、服务团队、软件开发和技术操作之间的紧密协作。
--
  === **4.3.1  聚焦价值** ===
  **关键信息：**
@@ -161,6
          +161,8 @@
  在关注价值时，首先要知道对谁服务。因此，在每种情况下，服务提供商必须确定服务消费者是谁以及关键利益相关者是谁（例如，客户、用户或赞助者；详见2.2节）。在这样做时，服务提供商应该考虑谁将从正在交付或改进的服务中获得价值。
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL的故事：艾克苏的新技术**
  艾克苏现正考虑在他们的汽车中引入几项新技术。在后续章节中，艾克苏团队审视可以引入的新技术，并使用ITIL指导原则来帮助确定最佳行动方案。
@@ -180,6
          +180,7 @@
  **马可：**我们的服务已经依赖于技术，以及智能手机和个人设备的智能，以满足客户的需求和期望。生物识别技术的采用是一个自然的进步。任何能够使用指纹或面部识别功能访问手机的人都会使用相同的技术来取车或归还汽车。
  **亨利：**我们不能犯这样的错误，即试图同时实施每项创新，即使它们听起来都是艾克苏汽车租赁的理想解决方案。我们需要一个框架来确保实现价值，并指导我们的决策。同样重要的是，即使我们勇闯新的环境，也不能让我们现有的客户处于不利地位。例如，并非所有客户都精通技术。对于我们的老年顾客来说尤其如此，他们占我们休闲旅游客户群的很大一部分。我们还需要在创新与现有运营需求之间取得平衡。
++)))
  ==== **4.3.1.2  消费者的价值视角** ====
@@ -200,7
          +200,6 @@
  * 是通过支持预期结果和优化服务消费者的成本和风险来实现的
  * 随时间推移和不同情况而变化
--
  ==== **4.3.1.3  客户体验** ====
  价值的一个重要元素是服务消费者在与服务和服务提供商交互时的体验。这通常被称为客户体验（CX）或用户体验（UX），具体取决于所采用的定义，并且必须进行主动管理。
@@ -217,9
          +217,10 @@
  * **了解服务消费者如何使用每项服务：**了解他们预期的结果，每项服务如何促进这些结果的实现，以及服务消费者如何看待服务提供商。不断收集价值反馈，而不仅仅是在服务关系的开始阶段。
  * **鼓励所有员工关注价值：**教导员工意识到谁是客户，并了解CX。
  * **在正常运营活动以及改进举措中都关注价值：**组织作为一个整体帮助实现客户感知的价值，因此组织内的每个人都必须最大化他们创造的价值。价值的创造不应只留给从事激动人心的项目和新事物的人。
--* **在所有改进举措的每个步骤中都要注重价值：**参与改进举措的每个人都需要了解该举措试图促成的结果，如何衡量其价值，以及为了促进共同价值创造，他们应当作出怎样的贡献。
++* **在所有改进举措的每个步骤中都要注重价值：**参与改进举措的每个人都需要了解该举措试图促成的结果，如何衡量其价值，以及为了促进共同价值创造，他们应当作出怎样的贡献。.
--
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL故事：关注价值**
  **拉迪卡：**当艾克苏扩展到亚太地区时，我们开展了针对在本国以外旅行的客户的研究。结果发现，前往这些地区的美国和欧洲客户对不熟悉的道路规则和安全性存在担忧。
@@ -239,6
          +239,7 @@
  **马可：**这种创新也将为我们的一些合作伙伴和供应商提供额外的价值。
  **拉迪卡：**例如，我们已经更新了与车队维护合作伙伴的合同。维护内容将包括Axle Aware。对维护合作伙伴来说，价值是额外的收入。
++)))
  === **4.3.2  从你所处的地方开始** ===
@@ -248,13
          +248,17 @@
  在淘汰旧的、不成功的方法或服务，创造更好的东西的过程中，可能会有很大的诱惑去除以前所做的事情，构建一些全新的东西。这几乎没有必要，也不是明智的决定。这种方法可能造成极大的浪费，不仅是时间方面，而且可能失去现有服务、流程、人员和工具，实际上，他们在改进工作中具有重要的价值。如果在没有首先考虑利用已有的东西的情况下，就从头开始。
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL故事：艾克苏的预订应用程序**
  **马可：**艾克苏预订应用程序最初是两年前开发的。该应用不再满足业务需求。它无法跟上我们所使用技术的进步，比如生物识别系统和驾驶员辅助系统。
  例如，我们需要我们的应用程序能够扫描和验证客户的指纹和面部图像。目前的程序代码根本无法支持。我们需要一个新的应用程序！
++)))
++
  ==== **4.3.2.1 评估你的现状** ====
  应该直接测量和/或观察已经存在的服务和方法，以正确理解它们的当前状态以及可以从它们中重复使用的东西。关于如何着手的决定应基于尽可能准确的信息。在组织内部，报告与现实之间经常存在差异。这是由于难以准确地测量某些数据，或者是报告产生的数据无意中产生了偏差或失真。从源头获取数据有助于避免假设，如果这些假设被证明是毫无根据的，则可能会对时间表、预算和成果的质量造成灾难性后果。
@@ -262,6
          +262,8 @@
  那些观测活动的人不应该害怕问一些看似愚蠢的问题。对于服务了解很少或完全不了解的人参与观测是有益的，因为他们对服务没有先入为主的看法，并且可能发现与服务关系较密切的人可能会遗漏的东西。
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL故事：评估当前状态**
  **亨利：**每个人都喜欢新应用程序的想法，IT部门热衷于开始收集用户需求，以便我们可以开始开发。但是，在我们开发一个全新的应用程序之前，让我们评估应用程序的当前状态，我们要看看是否有任何可以重用的功能。
@@ -275,8
          +275,10 @@
  **亨利：**但是，我们的焦点小组表明客户避免使用该应用程序，因为它很慢且难以使用。以前，升级的重点是技术，而不是客户的需求。我们没有灵活性，无法轻松配置功能以匹配新的和不断变化的服务供给。因此，不能仅使用事件记录的数据来评估预订应用程序的可靠性和可用性。
  我们需要通过其他研究来证实这些发现。
++)))
++
  ==== **4.3.2.2   测量的作用** ====
  测量的使用对于这个原则很重要。但是，它应该支持而不是取代观察到的情况，因为过度依赖数据分析和报告会无意中给决策带来偏差和风险。组织应考虑使用各种技术来增长对其工作环境的了解。虽然有些事情只能通过测量它们的影响来理解（例如风等自然现象），但直接观察应该始终是首选。使用现有数据时往往没有考虑直接的个人调查。
@@ -291,11
          +291,10 @@
  正确理解服务和方法的当前状态对于选择要重用、变更或作为构建基础的元素非常重要。为了成功应用这一原则，请考虑以下建议：
  * 以客户或期望的结果作为出发点，尽可能客观地审视现存的内容。当前状态的元素是否适合目的并适合使用？只要做出这种判断的人是客观的，那么当前服务、实践、项目和技能的许多元素就可以用来创建期望的未来状态。
--* 在当前状态下找到成功实践或服务的示例时，确定是否以及如何复制或扩展这些实践或服务以实现所需状态。如果不是大多数情况，至少是在许多情况下，利用已经存在的东西将减少从当前状态转换到期望状态所需的工作量。应该注重学习和改进，而不仅仅是复制和扩展。
++* 在当前状态下找到成功实践或服务的示例时，确定能否以及如何复制或扩展这些实践或服务以实现所需状态。如果不是大多数情况，至少是在许多情况下，利用已经存在的东西将减少从当前状态转换到期望状态所需的工作量。应该注重学习和改进，而不仅仅是复制和扩展。
  * 应用您的风险管理技能。重新使用现有的实践和流程存在风险，例如延续损害服务的陈规陋习。新东西投入使用也有风险，例如没有正确执行新程序。这些问题应作为决策过程的一部分，评估改变或不改变的风险，以决定最佳的行动方案。
  * 要认识到，有时当前状态下没有什么东西可以重用。无论重用、再利用、循环利用和升级换代是多么的理想，但有时候实现期望结果的唯一方法就是完全重新开始。然而，应该指出的是，这样的情况非常罕见。
--
  === **4.3.3  基于反馈迭代推进** ===
  **关键信息：**
@@ -334,6
          +334,8 @@
  在一项活动的参与者之间建立适当的反馈回路，可以使他们更好地了解他们的工作来自何处，他们的产出去向何方，以及他们的行动和产出如何影响结果，这反过来又使他们能够做出更好的决策。
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL故事：迭代前行**
  **马可：**自艾克苏发布其新应用程序的第一次迭代以来已经过去了三个月。我们首先只是将其提供给值得信赖的VIP客户。根据他们的反馈，我们改进了预订流程。
@@ -341,8
          +341,10 @@
  **拉迪卡：**我们了解到应用程序需要灵活，以便我们可以根据快速变化的客户需求轻松进行改变。例如，我们的商业客户希望该应用程序自动记录行驶距离。通过与我们的产品团队合作，我们可以轻松添加此功能。
  **苏：**该应用程序现在可以轻松配置，允许艾克苏根据客户反馈快速添加新功能和新特性。
++)))
++
  ==== **4.3.3.3**  **应用这一原则** ====
  要成功应用此原则，请考虑以下建议：
@@ -351,7
          +351,6 @@
  * **生态系统在不断变化，所以反馈必不可少**：变化是不断发生的，因此在任何时候和各个层面寻求和使用反馈都非常重要。
  * **快速并不意味着不完整：**只是因为迭代足够小以至于可以快速完成，这并不意味着它不应该包含成功所需的所有元素。任何迭代都应该按照最小可行产品的概念来生成。最小可行产品是最终产品的一个版本，它允许以最少的工作量完成最多的验证学习。
--
  === **4.3.4**  **协作和提升可视化程度** ===
  **关键信息：**
@@ -367,22
          +367,21 @@
  当改进活动在相对寂静中进行时，或者只有一小部分人了解细节时，臆想和谣言就会盛行。当员工猜测会有什么改变以及可能对他们产生什么影响时，往往会出现变革的阻力。
--==== **4.3.4.1 ** **与谁合作** ====
++==== **4.3.4.1 ** **与谁协作** ====
  识别和管理组织涉及的所有利益相关者群体非常重要，因为成功协作所需的人员和视角都可来自这些利益相关者群体。顾名思义，利益相关者是指与组织活动有利害关系的任何人，包括组织本身、客户和/或用户以及许多其他人员。利益相关者的范围可以很广泛。
--第一个也是最明显的利益相关者群体是客户。服务提供者的主要目标是促进其客户感兴趣的结果，。因而客户大量的参与，会让服务提供商管理服务的能力更有效。但是，有些组织在与客户互动方面做得很差。服务提供者可能认为从客户那里获得输入或反馈太困难，由此导致的延迟是浪费时间。同样，客户可能会觉得，在他们定义了自己的需求之后，剩下来的就是服务提供商提供服务，而无需进一步接触。在改进服务提供商的实践方面，客户可能认为根本没必要参与。但是，归根结底，与客户的适当合作将为组织、客户和其他利益相关者带来更好的结果。
++第一个也是最明显的利益相关者群体是客户。服务提供者的主要目标是促进其客户感兴趣的结果，。因而客户大量的参与，会让服务提供商管理服务的能力更有效。但是，有些组织在与客户互动方面做得很差。服务提供者可能认为从客户那里获得输入或反馈太困难，由此导致的延迟是浪费时间。同样，客户可能会觉得，在他们定义了自己的需求之后，剩下来的就是服务提供商提供服务，而无需进一步接触。在改进服务提供商的实践方面，客户可能认为根本没必要参与。然而，归根结底，与客户的适当协作将为组织、客户和其他利益相关者带来更好的结果。
--利益相关者合作的其他例子包括：
++利益相关者协作的其他例子包括：
--* 开发人员与其他内部团队合作，确保正在开发的内容可以有效和高效的运行
--* 开发人员应与技术和非技术运营团队协作，以确保他们准备就绪，愿意并能够将新的或变更的服务转换到运营状态，甚至可能参加测试。开发人员还可以与运营团队合作，调查缺陷（问题），并开发临时性或永久性补丁程序来解决这些缺陷
--* 供应商与组织合作，确定组织需求，集思广益解决客户问题
++* 开发人员与其他内部团队协作，确保正在开发的内容可以有效和高效的运行
++* 开发人员应与技术和非技术运营团队协作，以确保他们准备就绪，愿意并能够将新的或变更的服务转换到运营状态，甚至可能参加测试。开发人员还可以与运营团队协作，调查缺陷（问题），并开发临时性或永久性补丁程序来解决这些缺陷
++* 供应商与组协作，确定组织需求，集思广益解决客户问题
  * 关系经理与服务消费者协作，全面了解服务消费者的需求和优先事项
  * 客户相互协作，共同了解他们的业务问题
  * 内部和外部供应商相互协作，审查共享流程，确定优化和可能的自动化的机会。
--
  ==== **4.3.4.2**  **沟通促进改进** ====
  应了解每个利益相关方群体的在每个层面作出的改进贡献；同样重要的是确定与他们接触的最有效方法。例如，使用对不同功能选项的调查或检查表，公共云服务的客户可以做出改进贡献。对于内部客户群，改进的贡献可能来自通过研讨会或组织内部网上的协作工具征求的反馈。
@@ -403,20
          +403,23 @@
  必须让各级利益相关者参与进来，并满足他们的需求。各级领导也应在与他人沟通的过程中提供与改进工作有关的合适的信息。总之，这些行动将有助于强化正在做的事情，为什么要做，以及这些工作如何与组织的既定愿景、使命、目标和目的关联起来的。确定此类消息传递的类型、方法和频率是与沟通相关的核心活动之一。
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL故事：协同工作**
  **亨利：**我们在新的艾克苏预订应用程序上的工作，既是迭代的，也是协作性的。我们纳入了许多团队，例如开发人员、测试人员和支持人员，当然还有我们的客户和用户。这种方法使我们能够根据反馈以更快响应和针对性的方式改进我们的服务。
++)))
++
  ==== **4.3.4.4 ** **应用原则** ====
  要成功应用此原则，请考虑以下建议：
--* **协作并不意味着共识：在开展一项举措之前，要所有参与的人形成共识，是没有必要的，甚至不一定**是明智的。一些组织非常关注达成共识，他们试图让每个人都满意，结果要么什么都不做，要么做出来的东西不能满足任何人的需求。
++* **协作并不意味着共识：**在开展一项举措之前，要所有参与的人形成共识，是没有必要的，甚至不一定是明智的。一些组织非常关注达成共识，他们试图让每个人都满意，结果要么什么都不做，要么做出来的东西不能满足任何人的需求。
  * **以受众能够听到的方式进行沟通：**为了将不同的利益相关者带入回路，许多组织使用非常传统的沟通方法，或者他们使用相同的方法进行所有沟通。为每个受众选择正确的方法和信息是成功的关键。
  * **只能在可见数据的基础上做出决策**：在缺失数据的情况下做出决策是有风险的。应该决定需要哪些数据，从而哪些工作需要变得可见。收集数据可能需要成本，组织必须在成本与数据的收益和预期用途之间进行平衡。
--
  === **4.3.5  通盘思考和工作** ===
  **关键信息：**
@@ -423,6
          +423,7 @@
  任何服务、实践方法、流程、部门或供应商都不是孤立的。除非组织将其活动作为一个整体来处理，而不是作为分离的一个个部分，否则组织为自身、客户和其他利益相关者提供的产出都将蒙受影响。所有组织的活动都应该以交付价值为重点。
++
  通过协调和整合服务管理的四个维度，向内部和外部服务消费者提供服务（见第3章）。
  采用整体方法进行服务管理，包括认识组织的各部分是如何以综合方式协同工作的。它需要了解如何捕获需求并将其转化为结果的整个过程。在一个复杂系统中，一个要素的变更可能会影响其他要素，在可能的情况下，需要识别、分析和规划这些影响。
@@ -444,7
          +444,6 @@
  * **在可能的情况下，寻找系统元素需求和相互作用的模式：**利用每个领域的知识来确定成功的关键因素，以及元素之间对结果有影响的关系。有了这些信息，就可以预测需求，可以设定标准，并且可以达到整体视角。
  * **自动化可以促进整体工作：**在有机会和足够资源的情况下，自动化可以支持组织的端到端可见性，并提供有效的集成管理方法。
--
  === **4.3.6  保持简单实用** ===
  **关键信息：**
@@ -493,7
          +493,6 @@
  * **越容易理解，就越容易被采纳：**要嵌入实践的东西，一定要简单易行。
  * **简单是实现速赢的最佳途径；**无论是在项目中，还是在改善日常运营活动时，“**速赢”**都可以让组织展示进展并管理利益相关者的期望。以具有反馈的迭代方式工作，可以定期快速提供增量价值。
--
  === **4.3.7 ** **优化和自动化** ===
  **关键信息：**
@@ -514,7
          +514,6 @@
  * **以迭代方式实施改进：**使用指标和其他反馈来检查进度，保持正轨，并根据需要调整优化的方法。
  * **持续监控优化的影响：**这将有助于识别改进工作方法的机会。
--
  ==== **4.3.7.2**  **利用自动化** ====
  通常，自动化是指在有限干预或无人干预的情况下，使用技术正确而一致地执行一个步骤或一系列步骤。例如，在采用持续部署的组织中，自动化指的是从开发到上线的代码的自动和持续发布，以及通常在每个环境中都进行自动化测试。然而，在其最简单的形式中，自动化也可以意味着手动任务的标准化和简化，例如定义部分流程的规则，以便“自动”做出决策。减少需要人们参与以评估或决定中止流程的每一部分，可以大大提高效率。
@@ -522,6
          +522,8 @@
  在整个组织中都可以找到自动化的机会。寻找机会，将标准任务和重复任务自动执行，有助于节省组织成本，减少人为错误，并改善员工体验。
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL故事：优化和自动化**
  **马可：**艾克苏已开始试用新的生物识别技术，测试进展顺利。我们非常希望在我们所有的停车场中实施这项技术。
@@ -531,8
          +531,10 @@
  **苏：**这项工作通常被搁置到一天结束，往往会丢失内容。在实现自动化之前，我们必须改进数据采集的过程。
  **拉迪卡：**我们几乎可以实现任何事情的自动化。但我们首先要把业务规则和流程做好。
++)))
++
  ==== **4.3.7.3 ** **应用原则** ====
  要成功应用此原则，请考虑以下建议：
@@ -545,7
          +545,6 @@
  ** **关注价值：**选择优化和自动化的内容，以及如何优化和自动化，应以能够为组织创造最佳价值为基础。
  ** **从你所处的地方开始**：组织中现有的技术的某些特性和功能，可能尚未发掘或未充分利用。利用已有的资源快速、经济地实现优化和自动化的机会。
--
  === **4.3.8  原则的相互作用** ===
  在了解ITIL指导原则之外，认识它们之间的相互作用和相互依赖也很重要。例如，如果组织致力于通过反馈来迭代前行，那么它也应该进行通盘思考和工作，以确保每次改进迭代都包含提供实际结果所需的所有元素。同样，利用适当的反馈是协作的关键，而专注于对客户真正有价值的东西，更容易使事情简单实用。
@@ -553,7
          +553,7 @@
  组织不应只使用其中的一项或两项原则，而应考虑所有原则的相关性，如何一同应用这些原则。并非所有原则在每种情况下都是至关重要的，但每次都要对它们进行审查，以确定它们的适用程度。
--= **4.4   治理** =
++== **4.4   治理** ==
  === **4.4.1  治理机构和治理** ===
@@ -586,7
          +586,6 @@
  * 治理机构和各级管理层通过一套明确的共同原则和目标保持一致
  * 不断改进各级治理和管理，以满足利益相关者的期望。
--
  == **4.5  服务价值链** ==
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@@ -669,6
          +669,8 @@
  敏捷性不是软件开发的一个特性功能；而是组织作为一个整体所具有的重要素质。敏捷活动需要敏捷的拨款和相应的财务控制与合规性控制、敏捷的资源配备、敏捷的签约、敏捷的采购等等。如果将敏捷作为一项重要原则，组织应该能够在不断变化的环境中生存和发展。敏捷方法如果以分立的方式应用，就可能成为代价高昂、浪费巨大的复杂方法。
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL故事：价值链和价值流**
  **亨利：**在艾克苏汽车租赁，价值链就是我们公司运营的方式。它有多个价值流。每个价值流都采用和调整了价值链的活动来执行特定任务。例如，有一个价值流用于创新，另一个价值流用于向现有客户提供标准服务。
@@ -682,8
          +682,10 @@
  **亨利：**我们针对不同的目标，对价值流进行管理，将价值链活动结合起来，并应用实践对其支持。每个价值流都应该是有效和高效的，并且要不断改进。
  以下各节描述了价值链活动，并定义了每一活动的目的、输入和输出。由于每个价值流由不同的活动和实践组合构成，所列出的输入和输出并不总是适用，因为它们由特定的价值流所确定。例如， “战略、战术和运营计划” 这条计划价值链活动的输出分别由战略、战术和运营计划结果组成。每一个层次都可能涉及不同的资源，具有不同的计划周期，并且由不同的事件触发。列出的输入和输出清单不是规定性的，当组织设计其价值流时，它们可以而且应该进行调整。
++)))
++
  === **4.5.1 ** ** 计划** ===
  计划价值链活动的目的是确保整个组织对所有四个维度与所有的产品和服务的愿景、当前状态和改进方向达成共识。
@@ -704,7
          +704,6 @@
  * 提供给契动活动的产品和服务组合
  * 提供给契动活动的合同和协议要求。
--
  === **4.5.2 ** **改进** ===
  **关键信息：**
@@ -727,7
          +727,6 @@
  * 为契动活动提供的合同和协议要求
  * 为设计和转换活动提供的服务绩效信息。
--
  === **4.5.3  契动** ===
  **关键信息：**
@@ -762,7
          +762,6 @@
  * 提供给所有价值链活动的有关第三方服务组件的知识和信息
  * 提供给为客户的服务绩效报告。
--
  === **4.5.4  设计和转换** ===
  **关键信息：**
@@ -790,7
          +790,6 @@
  * 提供给所有的价值链活动的有关新产品和服务的知识和信息
  * 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。
--
  === **4.5.5 ** **获取/构建** ===
  **关键信息：**
@@ -818,7
          +818,6 @@
  * 提供给契动活动的合同和协议要求
  * 提供给改进活动的绩效信息和改进机会。
--
  === **4.5.6**  **交付和支持** ===
  **关键信息：**
@@ -870,6
          +870,8 @@
  图4.3持续改进模型
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL故事：改进艾克苏**
  亨利希望艾克苏成为一家更环保的公司，并在其工作中引入更多环保实践。在以下部分中，艾克苏团队使用持续改进模型中的步骤来实施组织的变革。
@@ -879,8
          +879,10 @@
  需要提醒的是，基于不同的改进主题和改进类型，模型每个步骤的范围和细节会有很大差异。应该认识到，该模型可以作为工作流程，但它也可以只是用于善思良谋过程的高屋建瓴的提示，以确保改进工作得到妥善的管理。该流程旨在确保改进与组织的目标相关联，适当的确定优先顺序，而且改进措施能够产生可持续的成果。
  在使用持续改进模型时，应始终以逻辑和常识为准。该模型的步骤并不需要以线性方式执行，可能需要在某一时刻重新评估并返回到先前的步骤。使用此模型时，应始终保持严谨的判断。
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++
  === **4.6.1 ** **持续改进模型** ===
  本节详细介绍了持续改进模型的每个步骤。一个组织可以根据其文化和目标调整这些步骤。该模型简单而灵活，可以应用于敏捷文化中，也可以应用于传统的瀑布文化当中。
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          +926,17 @@
  如果跳过此步骤，将无法了解当前状态，也没有客观基线测量。因此，很难跟踪和测量改进活动的有效性，因为后续无法将新状态与之前的状态进行比较。
++(% class="box" %)
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  **ITIL故事：我们现在在哪里？**
  **苏：**我们需要了解基线。如果我们不知道起点在哪里，怎么知道我们是否有所改进？目前，我们车队中只有5％的车辆是电动车。
  **克雷格：**只有20％的清洁用品是可生物降解的。
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++
  ==== **4.6.1.3**  **步骤三：我们想去哪里?** ====
  正如上一步骤（步骤2）描述了改进之旅中的A点，步骤3描述了B点，即下一步行程的目标状态应该是什么样子。如果目的地不清楚，则无法绘制旅程图。
@@ -990,6
          +990,8 @@
  这一步骤完成后，工作将处于旅程的终点，从而形成新的当前状态。
++(% class="box" %)
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  **ITIL故事：采取行动**
  **克雷格：**我们已开始用可生物降解的产品取代清洁用品的库存。我们发现了一些很棒的新产品，甚至通过使用不会影响质量的更便宜的替代品来节省资金。
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          +997,10 @@
  **苏：**我们已经开始淘汰一些老旧的汽油车和柴油车，用新的电动车型取而代之。我们对保有的汽油车和柴油车进行了彻底的检查，确保它们符合生态要求，对不符合要求的，将采取措施加以问题。
  **拉迪卡：**我们已将新的可生物降解杯和环保灯泡带入我们的办公室，并开始撤除塑料杯。
++)))
++
  ==== **4.6.1.6 ** **步骤6：我们到了吗？** ====
  此步骤涉及检查行程的目的地，以确保已达到期望的终点。
@@ -1012,6
          +1012,8 @@
  如果跳过此步骤，则很难确定是否真正实现了期望的结果或承诺的结果，也得不到此次迭代的经验教训~-~-在需要的时候，它们可以支持修正航线。
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL故事：我们到了吗？**
  **克雷格：**几个月后，我们成功实现了90％的产品可生物降解的目标。
@@ -1019,8
          +1019,10 @@
  **苏：**电动汽车正在引入，但由于后勤原因，取代汽油车和柴油车的难度比我们预期的大得多。如果我们想达到我们的五年目标，就必须加快步伐。我们现在可能要重新考虑我们的目标，并决定是否应该做更多的工作来支持它，或者是否需要修改目标。
  **拉迪卡：**我们的办公室现在有可生物降解的杯子和环保的灯泡。一些旧的塑料杯仍在使用，但我们已经不再购买，所以一旦用完就没有了。
++)))
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  ==== **4.6.1.7 ** **步骤7：我们如何保持这种势头？** ====
  **关键信息**：
@@ -1034,6
          +1034,8 @@
  如果跳过此步骤，那么改进可能仍然是孤芳自赏的举措，任何进展都可能随着时间的推移而消失。今后的改进也可能很难获得支持，也难以将持续改进融入组织文化当中。
++(% class="box" %)
++(((
  **ITIL的故事：我们如何保持这种势头？**
  **克雷格：**现在我们已达到了目标，我们将监控我们购买的任何新产品，以确保它们符合我们的可生物降解标准。我们还将寻找一切机会，用更为环保的替代品取代剩余的不可生物降解产品。
@@ -1041,8
          +1041,10 @@
  **苏：**我们在为艾克苏车队增加新的电动车方面有了一个良好的开端，但尚未达到我们的目标。现在，我们需要分析是什么阻碍了我们实现目标，记录我们吸取的经验教训，并决定未来可以采取哪些不同的做法，使电动汽车的引入更加有效。
  **拉迪卡：**我们将继续为办公室购买陶瓷杯和环保灯泡。我们还将考虑更多的方法使办公室更为环保，并与员工一起开展活动，鼓励他们提高环保意识。
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  === **4.6.2 ** **持续改进和指导原则** ===
  遵循持续改进模型，组织可以从应用ITIL指导原则中显著受益。所有的原则都适用于改进举措的每一步骤，也与每一步骤都有关系。当然，某些指导原则，与持续改进模型的具体步骤有着特别的相关性。在改进的每一步都遵循这些原则，将增加每一步骤和整体改善举措的成功机会。表4.2描述了每一指导原则与持续改进模型的哪些步骤有着特别的相关性，尽管所有原则在某种程度上适用于所有的步骤。
@@ -1051,16
          +1051,20 @@
  表4.2与最相关的ITIL指导原则链接的持续改进模型的步骤
--| |**聚焦价值**|**从你所处的地方开始**|**基于反馈迭代推进**|**协作和提升可视化程度**|**通盘思考和工作**|**保持简单实用**|**优化和自动化**
--|愿景是什么？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|我们现在在哪里？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|我们要在哪里？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|我们怎么那里？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|采取行动|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|我们到了那里吗？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
--|我们如何保持发展势头？|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**|**ü**
++[[image:1641706390557-946.png]]
++[[image:1659060015717-163.png]]
++| |**Focus on value**|**Start where you are**|**Progress iteratively with feedback**|**Collaborate and promote visibility**|**Think and work holistically**|**Keep it simple and practical**|**Optimize and automate**
++|What is the vision?|✔| | |✔|✔| |
++|Where are we now?| |✔| |✔| | |
++|Where do we want to be?| | |✔| |✔|✔|✔
++|How do we get there?| | |✔|✔|✔|✔|
++|Take action|✔| |✔|✔| | |
++|Did we get there?|✔| | |✔|✔| |
++|How do we keep the momentum going?|✔| | |✔|✔| |✔
++
++
  **持续改进和约束理论：**
  在日新月异的商业环境中，一个企业能否快速变革，无论是对外部因素的反应，还是对市场的颠覆，都能决定企业的失败与成功。
@@ -1089,4
          +1089,6 @@
  ITIL SVS具有强大的整体结构，用于对现代化的产品和服务进行治理和管理，使组织能够与消费者共同创造价值。SVS包括服务价值链活动，这些活动得到具有普遍性和整体性特点的实践的支持，使组织能够管理所有类型的需求。这些需求包括使组织能够在竞争环境中茁壮成长的战略需求，以及对信息、服务或支持的运营请求。每个组织都参与了这里所描述的某种形式的价值链活动，即使其中许多活动是由供应商和合作伙伴执行的。可以因地制宜的采用ITIL 4指南，以促进整个SVS的价值、反馈和持续改进。
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++  [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/1.1%20%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E6%93%8D%E4%BD%9C/5%20%20ITIL%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AE%9E%E8%B7%B5/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/1.1%20%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E6%93%8D%E4%BD%9C/3%20%20%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E5%9B%9B%E4%B8%AA%E7%BB%B4%E5%BA%A6/]]

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