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4  ITIL服务价值系统

4.1  服务价值系统概述

为了使服务管理正常运行，它需要作为一个系统工作。ITIL SVS描述了这一系统的输入（机会和需求），这一系统的要素（组织治理，服务管理，持续的改进点以及组织的能力和资源）以及输出（组织目标的实现以及对组织，客户和其他利益相关者的价值）。

关键信息：

ITIL SVS描述了组织的所有组件和活动如何作为一个系统共同工作以实现价值创造。每个组织的SVS与其他组织都有接口，形成了一个生态系统，反过来又能促进这些组织、其客户和其他利益相关者的价值。

SVS的关键输入是机会和需求。机会代表一种选择或可能性，它能为利益相关者增加价值或以其他方式改善组织。要求是内部和外部消费者对产品和服务的需要或期望。SVS的结果就是价值，即可感知到某一事物的收益、有用性和重要性。ITIL SVS可以为广泛的利益相关者创造许多不同类型的价值。

ITIL SVS包含以下组件：

• 指导原则：在任何情况下都可以指导组织的建议，无论组织的目标，战略，工作类型或管理结构如何变化。
• 治理：指导和控制组织的方式。
• 服务价值链：组织执行的一组相互关联的活动，以向其消费者提供有价值的产品或服务，并促进价值实现。
• 实践：为执行工作或实现目标而设计的一组组织资源。
• 持续改进：在各个级别进行的经常性的组织活动，以确保组织的绩效不断满足利益相关者的期望。ITIL 4通过ITIL持续改进模型支持持续改进。

SVS的目的是通过使用和管理产品和服务，确保组织与所有利益相关者不断共同创造价值。SVS的结构如图4.1所示。图的左侧显示了从内部和外部来源向SVS馈送的机会和需求。右侧显示了为组织，其客户和其他利益相关者创造的价值。

图4.1 ITIL服务价值系统

ITIL SVS描述了组织的所有组件和活动如何作为一个系统共同工作来实现价值创造。这些组件和活动以及组织的资源可以根据情况的变化以灵活的方式以多种组合方式进行配置和重新配置，但这需要活动、实践、团队、权限和职责以及所有相关方的集成和协调，才能真正有效。

组织试图以一种共同的愿景有效和高效地开展工作，或变得更加敏捷和更具弹性时，可能面临的最大挑战之一是组织孤岛的存在。组织孤岛的形成可以有多种方式，也有许多不同的原因。孤岛可以抵制变革，并且可以阻止轻松获取整个组织中存在的信息和专业知识，这反过来又会降低效率，增加成本和风险。孤岛也使不同群体之间的沟通或协作更加困难。

孤岛式的组织不能迅速采取行动，无法利用机会或优化整个组织的资源使用。由于可见性有限和许多隐藏的意图，通常无法对变革做出有效的决定。实践也可以成为孤岛。许多组织在没有与其他实践明确接口的情况下实施了诸如组织变更管理或事件管理之类的实践。所有实践都应具有多个接口。实践之间的信息交换应在工作流的关键点触发，这对于组织的正常运行至关重要。

ITIL SVS的体系结构特别强调灵活性，不鼓励各自为政。SVS中的服务价值链活动和实践并未形成固定的僵化结构。确切的说，他们可以组合成多个价值流，满足组织在各种场景下的需求。该出版物提供了服务价值流的示例，但是它们都不是确定性的或规范性的。组织应该能够以灵活而又安全、高效的方式定义和重新定义其价值流。这要求在组织的各个层面上开展持续改进活动。ITIL持续改进模型有助于构建此活动。最后，ITIL指导原则决定了持续改进和组织的整体运作。指导原则为整个组织的共享文化奠定了基础，从而支持团队内部和团队之间的协作和合作，并消除了以前由孤岛造成的约束和控制要求。

通过这些组件，ITIL SVS支持多种工作方法，如敏捷，开发运维一体化和精益（请参阅术语表）以及传统的流程和项目管理，并具有灵活的面向价值的运营模式。

组织可以采取多种形式，包括但不限于独资经营者、公司、社团、商号、企业、机构、合伙企业、慈善机关或机构，可以是以上形式的部分或组合，可以是公司或非公司，可以是公立或私营。这意味着SVS的范围可以是整个组织，也可以是该组织的较小子集。为了从SVS获得最大价值并适当解决组织孤岛的问题，最好将整个组织，而不是一个子集纳入范围。

本章的其余部分将探讨SVS的每个元素。

组织敏捷性和组织弹性

为了使组织成功，它必须实现组织敏捷以支持内部变更，并具有组织弹性以承受不断变化的外部环境，乃至在其中蓬勃发展。还必须将组织视为更大的组织生态系统的一部分，所有组织都在提供、协调和消费产品和服务。

组织敏捷性是组织快速，灵活，果断地行动和调整以支持内部变革的能力。这可能包括对组织范围的改变，合并和收购，改变组织实践，或需要不同技能或组织结构的技术，以及改变与合作伙伴和供应商之间关系。

组织弹性是指面对外部的渐进式变化和突发事件，组织预测、准备、响应和适应的能力。外部影响可能是政治、经济、社会、技术、法律或环境。如果对组织的优先级和目标没有共同的理解，就无法实现组织弹性，在外部环境变化的情况下，这种共同理解也可以确定方向并促进协调一致。

ITIL SVS提供了实现组织敏捷性和弹性的方法，并促进采用强大的统一方向，关注价值并被组织中的每个人理解的方法。它还可以在整个组织中实现连续的改进点。

4.2  机会、需求和价值

关键信息：

机会和要求触发了ITIL SVS中的活动，这些活动触发了价值的创造。机会和需求总是进入系统，但组织并不是自动接受所有机会或满足所有需求。

机会代表了利益相关者增加价值或改善组织的选项或可能性。可能还没有对这些机会的要求，但它们仍然可以触发系统内的工作。组织应优先考虑具有改进机会的新服务或服务变更，以确保组织资源得到正确分配。

需求代表了内部和外部客户对产品和服务的要求或期望。价值的定义，以及对不同利益相关者而言，什么是价值，见第2章。

4.3  ITIL指导原则

关键信息：

指导原则是在任何情况下都可以指导组织的箴言，无论其目标，战略，工作类型或管理结构如何变化。指导原则具有普遍性和持久性。

表4.1 指导原则概述

这里定义的指导原则总体上体现了ITIL和服务管理的核心信息，支持各种类型和各个层面的成功行动和良好决策。当组织采用服务管理方法并根据自己的具体需求和情况调整ITIL指导原则时，他们可以用于指导组织的工作。这些指导原则鼓励和支持组织在所有层面的持续改进。

这些原则也反映在许多其他框架、方法、标准、哲学和/或知识体系中，例如精益、敏捷、DevOps和COBIT。这使组织能够有效地将多种方法的使用整合到服务管理的整体方法中。

指导原则几乎适用于任何举措以及与利益相关方群体的所有关系。例如，第一项原则，即关注价值，不仅可以（而且应该）适用于服务消费者，而且适用于所有有关的利益相关者及其各自的价值定义。

表4.1是对指导原则的概要介绍。本章稍后将介绍各项原则的其他细节。

ITIL，敏捷和DevOps

敏捷方法应用于软件开发时，重点是提供软件产品的渐进式变更，以响应用户变化的（不断衍变的）需求。他们培养了一种文化，具有不断学习、灵活、愿意尝试新方法并适应快速变化的需求的特点。敏捷的工作方式包括时间框工作、自组织和跨职能团队等技术，以及与客户和用户的持续协作和沟通。

敏捷软件开发团队通常关注产品增量的快速交付，其代价是牺牲了更整体的观点，即考虑这些产品在现场环境中的可操作性、可靠性和可维护性。同样，持续学习和改进举措可以集中在更好的表达用户需求，排列其优先级，或简化开发、测试和部署工作软件的过程。虽然这些举措可以提供有价值的成果，但在服务级别层面可能有与其他举措不同步的风险。

正如敏捷技术为服务组织提供产品和软件增量流一样，ITIL也可以为软件开发组织提供更广泛的视角和语言，以便与其他服务团队合作。在没有ITIL的情况下采用敏捷可能会导致更高的成本，例如采用不同技术和架构的成本，以及发布、操作和维护软件增量的成本。同样，在没有敏捷技术的情况下实施ITIL可能会失去对客户和用户价值的关注，造成行动缓慢而又高度集中的官僚机构。

当同时采用Agile和ITIL时，可以以相似的节奏开展软件开发和服务管理，共享共同的术语，并确保组织持续与所有利益相关者共同创造价值。ITIL和Agile协同工作的方式包括：

• 简化诸如变更支持之类的实践，
• 建立程序，整合管理计划外中断（事件），确定优先排序，并调查失败的原因
• 必要时分离管理服务的记录系统（如配置管理数据库）与软件开发团队使用的“参与系统”（如协作工具）之间的交互处理。

DevOps方法建立在敏捷软件开发和服务管理技术基础之上，强调软件开发和技术运营之间的紧密协作。利用高度自动化来解放专业技术人员的时间，使他们能够专注于增值活动，DevOps能够在软件产品的可操作性、可靠性和可维护性等方面照亮前进方向，从而帮助服务管理。DevOps从业者倡导的文化方面可以并且应该扩展到价值流和所有服务价值链活动，使产品和服务团队保持一致的目标，使用相同的方法。

人们常说，DevOps结合了软件开发技术（敏捷），良好治理和价值共创的整体方法（ITIL），以及对学习和改进价值生成方式的痴迷（精益）。因此，采用DevOps方法为改进软件产品的开发和管理方式提供了进一步的机会，例如：

• 创建从交付和支持到软件开发和技术操作的快速反馈循环
• 简化价值链活动和价值流，使工作需求可以快速转化为多个利益相关者的价值
• 区分部署管理与发布管理
• 倡导“系统观”，强调企业治理、服务团队、软件开发和技术操作之间的紧密协作。

4.3.1  聚焦价值

关键信息：

组织开展的所有活动都应直接或间接地与自身，客户和其他利益相关者的价值相联系。

本节主要关注为服务消费者创造价值。当然，服务也有助于组织和其他利益相关者的价值。这种价值可能有多种形式，例如收入、客户忠诚度、较低成本或增长机会。可以在以下建议基础上调整，以应对各种利益相关方群体以及组织为其创造的价值。

4.3.1.1  谁是服务消费者

在关注价值时，首先要知道对谁服务。因此，在每种情况下，服务提供商必须确定服务消费者是谁以及关键利益相关者是谁（例如，客户、用户或赞助者；详见2.2节）。在这样做时，服务提供商应该考虑谁将从正在交付或改进的服务中获得价值。

4.3.1.2  消费者的价值视角

接下来，服务提供者必须了解对服务使用者什么东西有真正的价值。服务提供商需要知道：

• 消费者使用服务的原因
• 这些服务可以帮助他们做什么

服务如何帮助他们实现目标

• 服务消费者的成本/财务影响的作用
• 服务消费者所面临的风险。

价值可以有多种形式，例如提高生产率、减少负面影响、降低成本、开拓新市场的能力或更好的竞争地位。服务消费者的价值：

• 由他们自己的需求定义
• 是通过支持预期结果和优化服务消费者的成本和风险来实现的
• 随时间推移和不同情况而变化

4.3.1.3  客户体验

价值的一个重要元素是服务消费者在与服务和服务提供商交互时的体验。这通常被称为客户体验（CX）或用户体验（UX），具体取决于所采用的定义，并且必须进行主动管理。

CX可以定义为客户与组织及其产品之间的全部交互。这种体验可以决定客户对组织及其产品和服务的感受。

CX既客观又主观。例如，当客户订购产品并按承诺的价格和承诺的交货时间接收到他们所订购的产品时，他们体验的这一方面是否成功是可以客观测量的。另一方面，如果他们不喜欢他们下单的网站的风格或布局，这就是主观的。另一位客户可能非常喜欢这种设计。

4.3.1.4   应用原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 了解服务消费者如何使用每项服务：了解他们预期的结果，每项服务如何促进这些结果的实现，以及服务消费者如何看待服务提供商。不断收集价值反馈，而不仅仅是在服务关系的开始阶段。
• 鼓励所有员工关注价值：教导员工意识到谁是客户，并了解CX。
• 在正常运营活动以及改进举措中都关注价值：组织作为一个整体帮助实现客户感知的价值，因此组织内的每个人都必须最大化他们创造的价值。价值的创造不应只留给从事激动人心的项目和新事物的人。
• 在所有改进举措的每个步骤中都要注重价值：参与改进举措的每个人都需要了解该举措试图促成的结果，如何衡量其价值，以及为了促进共同价值创造，他们应当作出怎样的贡献。
• ITIL故事：关注价值

4.3.2  从你所处的地方开始

关键信息：

在淘汰旧的、不成功的方法或服务，创造更好的东西的过程中，可能会有很大的诱惑去除以前所做的事情，构建一些全新的东西。这几乎没有必要，也不是明智的决定。这种方法可能造成极大的浪费，不仅是时间方面，而且可能失去现有服务、流程、人员和工具，实际上，他们在改进工作中具有重要的价值。如果在没有首先考虑利用已有的东西的情况下，就从头开始。

4.3.2.1 评估你的现状

应该直接测量和/或观察已经存在的服务和方法，以正确理解它们的当前状态以及可以从它们中重复使用的东西。关于如何着手的决定应基于尽可能准确的信息。在组织内部，报告与现实之间经常存在差异。这是由于难以准确地测量某些数据，或者是报告产生的数据无意中产生了偏差或失真。从源头获取数据有助于避免假设，如果这些假设被证明是毫无根据的，则可能会对时间表、预算和成果的质量造成灾难性后果。

那些观测活动的人不应该害怕问一些看似愚蠢的问题。对于服务了解很少或完全不了解的人参与观测是有益的，因为他们对服务没有先入为主的看法，并且可能发现与服务关系较密切的人可能会遗漏的东西。

4.3.2.2   测量的作用

测量的使用对于这个原则很重要。但是，它应该支持而不是取代观察到的情况，因为过度依赖数据分析和报告会无意中给决策带来偏差和风险。组织应考虑使用各种技术来增长对其工作环境的了解。虽然有些事情只能通过测量它们的影响来理解（例如风等自然现象），但直接观察应该始终是首选。使用现有数据时往往没有考虑直接的个人调查。

应该注意的是，测量行为有时会影响测量结果，使其不准确。例如，如果服务台知道通话花费的时间长度受到监控，那么它可能过于关注减少客户参与度（从而导致良好的报告），而不是真正帮助用户解决问题以令他们满意。人们很有创造力，寻找方法来满足测量的指标。因此，指标需要有意义并且与期望的结果直接相关。

“当一项测量指标成为目标时，它就不再是一个好的衡量指标-古德哈特定律”。

4.3.2.3  ​​​​​​​应用原则

正确理解服务和方法的当前状态对于选择要重用、变更或作为构建基础的元素非常重要。为了成功应用这一原则，请考虑以下建议：

• 以客户或期望的结果作为出发点，尽可能客观地审视现存的内容。当前状态的元素是否适合目的并适合使用？只要做出这种判断的人是客观的，那么当前服务、实践、项目和技能的许多元素就可以用来创建期望的未来状态。
• 在当前状态下找到成功实践或服务的示例时，确定能否以及如何复制或扩展这些实践或服务以实现所需状态。如果不是大多数情况，至少是在许多情况下，利用已经存在的东西将减少从当前状态转换到期望状态所需的工作量。应该注重学习和改进，而不仅仅是复制和扩展。
• 应用您的风险管理技能。重新使用现有的实践和流程存在风险，例如延续损害服务的陈规陋习。新东西投入使用也有风险，例如没有正确执行新程序。这些问题应作为决策过程的一部分，评估改变或不改变的风险，以决定最佳的行动方案。
• 要认识到，有时当前状态下没有什么东西可以重用。无论重用、再利用、循环利用和升级换代是多么的理想，但有时候实现期望结果的唯一方法就是完全重新开始。然而，应该指出的是，这样的情况非常罕见。

​​​​​​​4.3.3  基于反馈迭代推进

关键信息：

抵制一次做所有事情的诱惑。即使是巨大的举措也必须迭代完成。通过将工作分解成可以及时执行和完成的较小的、可管理的部分，对每项工作的关注将更加清晰，更易于保持。

根据改进的要求和可用的资源，改进迭代可以是顺序的或并行的。每个单独的迭代都应该是可管理的，也要得到管理，确保及时获得切实的成果，并在此基础上进一步改进。

一项重大的改进举措或方案可以组织成若干个重要的改进计划，并且每一计划又可以由较小的改进工作组成。必须持续的再评估整个举措或方案及作为组成部分的迭代，并进行可能的修订，以反映情况的任何变化，并确保没有失去对价值的关注。这种再评估应利用广泛的反馈渠道和方法，以确保正确理解举措的状态及其进展。

​​​​​​​4.3.3.1  ​​​​​​​反馈的作用

无论是改进服务、服务组、实践、流程、技术环境还是其他服务管理元素，都不会在真空的环境中进行改进迭代。在进行迭代的同时，情况可能会发生变化，并且可能出现新的优先事项，迭代的需求可能会改变甚至取消。在每次迭代之前，迭代过程当中以及迭代之后寻求和使用反馈，将确保即使在不断变化的情况下，行动也具有针对性和适宜性。

反馈循环是一个常用术语，用于表示活动的一部分输出用于新输入的情况。在运作良好的组织中，会沿着价值链积极收集和处理反馈。构建完善的反馈机制有助于理解：

• 最终用户和客户对所创造价值的感受
• 价值链活动的效率和有效性
• 服务治理和管理控制的有效性
• 组织与其合作伙伴和供应商网络之间的接口
• 对产品和服务的需求

收到反馈后，可以对其分析，以确定改进机会、风险和问题。

​​​​​​​4.3.3.2  迭代和反馈相结合

如果其流程嵌入了反馈回路，在一个时间盒内运行的迭代工作方式将能够具有：

• 更大的灵活性
• 更快地响应客户和业务需求
• 能够更早发现并响应故障
• 整体质量提升。

在一项活动的参与者之间建立适当的反馈回路，可以使他们更好地了解他们的工作来自何处，他们的产出去向何方，以及他们的行动和产出如何影响结果，这反过来又使他们能够做出更好的决策。

​​​​​​​4.3.3.3  应用这一原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 理解整体，但做一些事情：有时，迭代前进的最大敌人是想要理解一切，对一切负责。这可能会导致所谓的“分析瘫痪”的事情，也就是花了太多的时间来分析情况，却啥事都没干。了解全局很重要，但取得进展也很重要。
• 生态系统在不断变化，所以反馈必不可少：变化是不断发生的，因此在任何时候和各个层面寻求和使用反馈都非常重要。
• 快速并不意味着不完整：只是因为迭代足够小以至于可以快速完成，这并不意味着它不应该包含成功所需的所有元素。任何迭代都应该按照最小可行产品的概念来生成。最小可行产品是最终产品的一个版本，它允许以最少的工作量完成最多的验证学习。

​​​​​​​4.3.4  ​​​​​​​协作和提升可视化程度

关键信息：

当各项举措让合适的人员承担正确的角色时，各项工作将受益于更好的支持，更多的相关性（因为可以为决策提供更好的信息），以及增加长期成功的可能性。

可以从意想不到的来源获得创造性的解决方案、热情的贡献和重要的观点，因此包容通常是比排斥更好的政策。合作与协同优于孤立的工作，孤立的工作通常被称为“孤岛活动”。孤岛可以由于个人和团队的行为而产生，也可能因为结构性原因而产生。这通常发生在组织中的职能或业务单元受阻或无法协作的情况下，因为它们的流程、系统、文档和沟通旨在满足组织中特定部分的需求。应用通盘思考和工作的指导原则（参见第4.3.5节）可以帮助组织打破工作孤岛之间的障碍。

认识到真正合作的必要性是现在所谓的DevOps发展的驱动因素之一。如果没有有效的协作，敏捷，精益或任何其他ITSM框架或方法都不会奏效。

要想以一种能带来真正成就的方式共同工作，就需要信息、理解和信任。应该使工作及其结果具有可见性，避免潜规则，并尽可能地分享信息。人们越是了解正在发生的事情和原因，他们就越愿意提供帮助。

当改进活动在相对寂静中进行时，或者只有一小部分人了解细节时，臆想和谣言就会盛行。当员工猜测会有什么改变以及可能对他们产生什么影响时，往往会出现变革的阻力。

​​​​​​​4.3.4.1  与谁协作

识别和管理组织涉及的所有利益相关者群体非常重要，因为成功协作所需的人员和视角都可来自这些利益相关者群体。顾名思义，利益相关者是指与组织活动有利害关系的任何人，包括组织本身、客户和/或用户以及许多其他人员。利益相关者的范围可以很广泛。

第一个也是最明显的利益相关者群体是客户。服务提供者的主要目标是促进其客户感兴趣的结果，。因而客户大量的参与，会让服务提供商管理服务的能力更有效。但是，有些组织在与客户互动方面做得很差。服务提供者可能认为从客户那里获得输入或反馈太困难，由此导致的延迟是浪费时间。同样，客户可能会觉得，在他们定义了自己的需求之后，剩下来的就是服务提供商提供服务，而无需进一步接触。在改进服务提供商的实践方面，客户可能认为根本没必要参与。然而，归根结底，与客户的适当协作将为组织、客户和其他利益相关者带来更好的结果。

利益相关者协作的其他例子包括：

• 开发人员与其他内部团队协作，确保正在开发的内容可以有效和高效的运行
• 开发人员应与技术和非技术运营团队协作，以确保他们准备就绪，愿意并能够将新的或变更的服务转换到运营状态，甚至可能参加测试。开发人员还可以与运营团队协作，调查缺陷（问题），并开发临时性或永久性补丁程序来解决这些缺陷
• 供应商与组协作，确定组织需求，集思广益解决客户问题
• 关系经理与服务消费者协作，全面了解服务消费者的需求和优先事项
• 客户相互协作，共同了解他们的业务问题
• 内部和外部供应商相互协作，审查共享流程，确定优化和可能的自动化的机会。

​​​​​​​4.3.4.2  沟通促进改进

应了解每个利益相关方群体的在每个层面作出的改进贡献；同样重要的是确定与他们接触的最有效方法。例如，使用对不同功能选项的调查或检查表，公共云服务的客户可以做出改进贡献。对于内部客户群，改进的贡献可能来自通过研讨会或组织内部网上的协作工具征求的反馈。

一些贡献者可能需要在非常细节的层面上参与，而其他贡献者可以只是作为评审者或批准者参与。根据服务以及服务提供者与服务消费者之间的关系，对协作级别和协作类型会有非常不同的期望。

​​​​​​​4.3.4.3  通过可视化增加紧迫感

当利益相关者（无论是内部还是外部）对工作量和工作进展不太了解时，就存在造成工作不是优先事项的印象的风险。如果将一项举措传达给团队、部门或其他组织，然后再也没有提及或很少再次提及，那么就会认为这项变更并不重要。同样，当工作人员试图在改进工作与其他日常紧迫的任务之间排列优先次序时，改进工作似乎是一项低优先级的活动，除非其重要性已经透明并得到组织管理层的支持。

工作的可视化不足会导致决策失误，从而影响组织改善内部能力的能力。这样就很难推动改进，因为不清楚哪些改进可能对结果产生最大的积极影响。为避免这种情况，组织需要开展如下关键性分析活动：

• 了解正在进行的工作的流程
• 识别瓶颈，以及过剩的产能。
• 揭开浪费的面纱

必须让各级利益相关者参与进来，并满足他们的需求。各级领导也应在与他人沟通的过程中提供与改进工作有关的合适的信息。总之，这些行动将有助于强化正在做的事情，为什么要做，以及这些工作如何与组织的既定愿景、使命、目标和目的关联起来的。确定此类消息传递的类型、方法和频率是与沟通相关的核心活动之一。

​​​​​​​4.3.4.4  应用原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 协作并不意味着共识：在开展一项举措之前，要所有参与的人形成共识，是没有必要的，甚至不一定是明智的。一些组织非常关注达成共识，他们试图让每个人都满意，结果要么什么都不做，要么做出来的东西不能满足任何人的需求。
• 以受众能够听到的方式进行沟通：为了将不同的利益相关者带入回路，许多组织使用非常传统的沟通方法，或者他们使用相同的方法进行所有沟通。为每个受众选择正确的方法和信息是成功的关键。
• 只能在可见数据的基础上做出决策：在缺失数据的情况下做出决策是有风险的。应该决定需要哪些数据，从而哪些工作需要变得可见。收集数据可能需要成本，组织必须在成本与数据的收益和预期用途之间进行平衡。

​​​​​​​4.3.5  通盘思考和工作

关键信息：

任何服务、实践方法、流程、部门或供应商都不是孤立的。除非组织将其活动作为一个整体来处理，而不是作为分离的一个个部分，否则组织为自身、客户和其他利益相关者提供的产出都将蒙受影响。所有组织的活动都应该以交付价值为重点。

通过协调和整合服务管理的四个维度，向内部和外部服务消费者提供服务（见第3章）。

采用整体方法进行服务管理，包括认识组织的各部分是如何以综合方式协同工作的。它需要了解如何捕获需求并将其转化为结果的整个过程。在一个复杂系统中，一个要素的变更可能会影响其他要素，在可能的情况下，需要识别、分析和规划这些影响。

ITIL的故事：通盘思考和工作

苏：目前，艾克苏正在实施许多举措。我们有一个迭代发布的时间表，包括新的预订应用程序、Axle Aware高级驾驶辅助系统，以及用于取车和还车的新型生物特征扫描系统。

亨利：有这么多活动，我们需要了解上游和下游的影响。例如，决定使用新功能扩展我们的预订应用程序，就需要考虑我们的支持团队的所有资源限制。

​​​​​​​4.3.5.1  应用原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 认识系统的复杂性：不同的复杂程度，决策需要不同的启发式方法。为简单系统设计的方法和规则，如果应用到复杂系统中，可能无效甚至有害，因为复杂系统中组件之间的关系复杂且变化更加频繁。
• 协作是通盘思考和工作的关键：如果建立了正确的机制，让所有利益相关方及时合作，就有可能从整体上解决任何问题，而不会被过份拖延。
• 在可能的情况下，寻找系统元素需求和相互作用的模式：利用每个领域的知识来确定成功的关键因素，以及元素之间对结果有影响的关系。有了这些信息，就可以预测需求，可以设定标准，并且可以达到整体视角。
• 自动化可以促进整体工作：在有机会和足够资源的情况下，自动化可以支持组织的端到端可见性，并提供有效的集成管理方法。

​​​​​​​4.3.6  保持简单实用

关键信息：

始终用最少的步骤来完成一个目标。应该使用基于结果的思维，以产生能够带来有价值结果的实用解决方案。如果一个流程、服务、行动或指标无法提供价值或产生有用的结果，则将其革除。尽管这一原则看似显而易见，但它经常被忽视，导致工作方法过于复杂，很少能实现成果最大化或成本最小化。

试图为每个异常情况都提供解决方案，往往会导致过度复杂化。在创建流程或服务时，设计师需要考虑异常，但无法涵盖所有异常。相反，应该设计一些规则，用于处理一般的异常。

ITIL的故事：保持简单实用

苏：艾克苏的营销部门表示他们希望推出一项新的年终促销活动。该促销活动包括2月份免费升级至豪华车，以及赢取海外假期的机会。

客户只要提交一篇名为“我的最佳假期驾驶探险”的文章，就可以参与活动。然后，营销团队将收集和分析客户数据，并建立一个针对他们旅行偏好的应用程序。

亨利：我们的开发人员正忙于生物识别服务的实施日程。我们需要尽快将这一功能推向市场。我们必须根据预期价值来确定工作的优先顺序。

​​​​​​​4.3.6.1  ​​​​​​​判断需要保留什么

在分析实践、流程、服务、指标或其他改进目标时，一定要询问它是否有助于创造价值。

在设计或改进服务管理时，最好从简单的方法开始，然后在发现真正有需要的时候，再小心的添加控制、活动或指标。

要想保持服务管理简单而实用，关键在于透彻了解某些东西是如何促进价值创造的。例如，过程中的某一步骤可能被所相关的操作人员认为是浪费时间。但是，从企业的角度来看，这样的步骤可能对于监管合规很重要，因此，这是以间接而又重要的方式实现价值。有必要建立并传达组织工作的整体观点，使各团队或小组能够全面思考他们的工作如何受到他人影响，并反过来影响他人的。

ITIL的故事：判断需要保留什么

马可：我们原来的预订应用程序采集了大量数据，例如客户在预订应用程序中填写每个表单需要多长时间。但我们发现这样的数据对决策的价值不大。真正的有价值的是整个预订流程需要多长时间。我们简化了预定应用程序的字段，删除了数据采集功能，提高了整体速度。

​​​​​​​4.3.6.2  目标冲突

在设计、管理或操作实践时，要注意相互矛盾的目标。例如，组织的管理层可能希望收集大量数据来做出决策，而完成记录的人可能希望流程简单，不需要输入那么多数据。通过应用这一原则和其他指导原则，该组织应就其竞争目标之间的平衡达成一致。这个例子，意味着服务应该只生成真正为决策过程提供价值的数据，记录应尽可能简化和自动化，以实现价值最大化并减少非增值工作。

​​​​​​​4.3.6.3  实施原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 确保价值：每项活动都应有助于创造价值。
• 简单是极致的复杂：简化看似较难，但往往更有效。
• 少做一点，但要做得更好：尽量减少活动，只包括那些对一个或多个利益相关者有价值的活动，这样可以更加关注这些行动的质量。
• 尊重相关人员的时间：过于复杂和官僚主义的过程是对相关人员时间的浪费。
• 越容易理解，就越容易被采纳：要嵌入实践的东西，一定要简单易行。
• 简单是实现速赢的最佳途径；无论是在项目中，还是在改善日常运营活动时，“速赢”都可以让组织展示进展并管理利益相关者的期望。以具有反馈的迭代方式工作，可以定期快速提供增量价值。

​​​​​​​4.3.7  优化和自动化

关键信息：

组织必须最大限度地提高其人力和技术资源所开展工作的价值。四维模型（在第3章中描述）为设计、管理或运营一个组织时应考虑的各种约束因素、资源类型和其他领域提供了一个整体的视角。技术可以帮助组织扩大规模，承担频繁和重复的任务，使人力资源可以用于更复杂的决策。但是，如果没有人工干预的能力，就不应该总是依赖技术，因为为了自动化而自动化将增加成本，降低组织的稳健性和弹性。

优化意味着使事物变得像需要的那样有效和有用。在活动可以有效实现自动化之前，应该尽可能的进行合理的优化。必须对服务和实践的优化设置限制，因为它们存在于一系列约束条件之下，这些约束条件可能包括资金限制，合规性要求，时间约束和资源的可用性。

​​​​​​​4.3.7.1  通往优化之路

优化实践和服务的方法有很多。ITIL中描述的概念和实践，特别是持续改进的实践，以及测量和报告的实践（参见第5.1.2和5.1.5节），对于这项工作至关重要。组织用于改进和优化绩效的具体实践可以借鉴ITIL、精益、DevOps、看板和其他来源的指南。无论具体技术如何，优化的路径都遵循以下高层次的步骤：

• 理解提出优化方案的背景并达成一致：这包括认同组织的总体愿景和目标。
• 评估拟优化的现状：这将有助于了解哪些方面可以改进，哪些改进机会可能产生最大的积极影响。
• 商定组织的未来状态和优先事项，关注简化和价值：这通常还包括实践和服务的标准化，这将使以后更容易自动化或进一步优化。
• 确保优化工作得到合适层级的利益相关方的参与和承诺
• 以迭代方式实施改进：使用指标和其他反馈来检查进度，保持正轨，并根据需要调整优化的方法。
• 持续监控优化的影响：这将有助于识别改进工作方法的机会。

​​​​​​​4.3.7.2  利用自动化

通常，自动化是指在有限干预或无人干预的情况下，使用技术正确而一致地执行一个步骤或一系列步骤。例如，在采用持续部署的组织中，自动化指的是从开发到上线的代码的自动和持续发布，以及通常在每个环境中都进行自动化测试。然而，在其最简单的形式中，自动化也可以意味着手动任务的标准化和简化，例如定义部分流程的规则，以便“自动”做出决策。减少需要人们参与以评估或决定中止流程的每一部分，可以大大提高效率。

在整个组织中都可以找到自动化的机会。寻找机会，将标准任务和重复任务自动执行，有助于节省组织成本，减少人为错误，并改善员工体验。

​​​​​​​4.3.7.3  应用原则

要成功应用此原则，请考虑以下建议：

• 在自动化之前，先简化和/或优化：试图将复杂或次优的东西自动化，不太可能达到预期的结果。花些时间尽可能地勾勒出标准和重复过程，并尽可能精简（优化）。从那里起，你可以开始自动化。
• 定义指标：应使用一组适当的指标评估优化的预期和实际结果。使用相同的指标来定义基线和测量成效。确保指标基于结果，注重价值。
• 应用此项原则时，同时使用其他指导原则：在优化和自动化时，同时遵循其他原则是明智之举：
  • 在反馈的基础上迭代前行：迭代优化和自动化将使进展可见，并促进利益相关者对后续迭代的支持。
  • 保持简单实用：有些事情可能简单，但不优化，因此在选择改进时要将这两个原则结合使用。
  • 关注价值：选择优化和自动化的内容，以及如何优化和自动化，应以能够为组织创造最佳价值为基础。
  • 从你所处的地方开始：组织中现有的技术的某些特性和功能，可能尚未发掘或未充分利用。利用已有的资源快速、经济地实现优化和自动化的机会。