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Title

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--项目管理实践
++22项目管理实践

Parent

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          +1,1 @@
--度量和报告实践.WebHome
++xwiki:00 通用管理实践.度量和报告实践.WebHome

Content

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++如有[[ITIL认证>>url:http://www.itilchina.cn/achotsao/vip_doc/13354653.html]]、[[ITIL培训>>url:http://www.itilchina.cn/achotsao/vip_doc/13354653.html]]或[[ITIL考试>>url:http://www.itilchina.cn/achotsao/vip_doc/13354653.html]]需求，可[[点击了解详情>>url:http://www.itilchina.cn/achotsao/vip_doc/13354653.html]]
++
++
  **申明：**
--本系列ITIL 4实践中文版本由ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，国内众
--多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与，需要下载最新翻译版本请关注微信
--公众号：ITILXF，也可访问ITIL4中文知识库网站：itil4hub.cn。
++本系列ITIL 4中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与。需要下载最新翻译版本请关注**微信公众号：ITILXF**，并回复“**ITIL 4项目管理**”即可。
  请注意，ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作，我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权，所有版权均为AXELOS持有，读者在使用这些文件（含本中文翻译版本）时需完全遵守AXELOS 和 TSO所申明的所有版权要求。
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  ----
++{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
++{{toc/}}
++{{/box}}
++
  = **1. 关于本文档** =
  本文档为项目管理实践提供了实用指南。它分为五个主要部分，包括：
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          +105,7 @@
  ● P3O^^®^^
--=== **2.2.1项目群** ===
++=== **2.2.1 项目群** ===
  * **定义：项目群**
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          +194,7 @@
  项目管理实践并不限于管理项目的进度；它应该有助于价值共创和组织的总体战略。为了实现这一目标，组织的项目管理方法应该是整体性的。PRINCE2描述项目管理的七个关键方面应作为实践的一部分不断解决。它们被称为七个PRINCE2主题，在表2.1中进行了概述。
--[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wpsE649.tmp.png]]表2.1 PRINCE2关键主题
++表2.1 PRINCE2关键主题
   [[image:1644740610249-186.png]]
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          +224,8 @@
  * 愿景
  * 聚焦价值
++==== **2.2.8.1 领导力** ====
--==== **2.2.8.1领导力** ====
--
  项目群将组织的战略目标转化为个别项目的具体目的和目标。领导和指引项目群为在战略目标、业务运营和项目交付之间架起了桥梁。因此，有效领导的关键原则包括：
  * 有能力创建一个有吸引力的愿景，描绘出一个有益的未来，并将它传达给一系列利益干系人。
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          +234,6 @@
  * 可见承诺与授权
  * 相关技能和经验提供有效管理。
--
  ==== **2.2.8.2 愿景** ====
  愿景是美好未来的图景，是一个必不可少的要点，是任何项目所涉及的大型利益干系人社区的接受认同、动力和活动协调的推动者。
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          +250,6 @@
  * 足够灵活
  * 简短而易记。
--
  ==== **2.2.8.3 聚焦价值** ====
  价值驱动项目群管理的许多方面，这意味着它是项目群管理的中心；项目群主要通过提供利益来实现价值的需求驱动。
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          +282,6 @@
  * **对项目经理的支持** 项目经理关注的是项目中的日常管理，它通常是一个忙碌而压力较大的角色。项目委员会可以通过展现对项目经理的可见和持续支持，帮助消除一些障碍来减轻部分项目经理的压力。
  * **有效沟通** 项目经理必须确保沟通及时，并且有效的，无论项目内部，还是与关键的外部利益干系人。
--
  === **2.2.10 管理项目** ===
  与瀑布项目方法相比，在敏捷方法下管理项目需要稍微不同的形式。在传统项目中，项目经理在日常决策流程中更加核心。在敏捷情况下，团队有权在设定的参数内做出决策，而项目经理促进产品的发展，而不是指导工作。
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  * 坚持客户全程参与，并在需要时提供建议
  * 确保团队认识到客户完全融入到团队中，以便他们提供业务的需求。
--
  要维护透明度和沟通，项目经理应：
  * 清晰地向团队传达产品愿景，以便他们知道他们正在构建什么以及为什么
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          +310,6 @@
  * 理解和沟通团队的利益和威胁，这样他们就不会只依赖产品
  * 确保客户代表的需求得到满足，并且解决方案满足业务的需要
--
  为了保持健康而鼓舞人心的工作环境，项目经理应：
  * 与团队经理合作确保团队良好合作
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          +322,6 @@
  * 确保团队尽可能一起集中办公，以促进合作和沟通
  * 确保团队了解"服务领导者"的角色，以便他们了解辅导和指导之间的区别
--
  要成功计划、监视和控制，项目经理应：
  * 参加每日站会，了解项目的状态
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          +336,6 @@
  * 在不同项目上同步冲刺团队以保持接口相关
  * 确保团队不会不断将"困难"内容延迟到后续冲刺阶段，以避免不断发展的解决方案的完整性遭到破坏。
--
  === **2.2.11 在敏捷环境中交付产品** ===
  敏捷环境中的产品交付依赖于考虑两个主要方面的不可分割的联系：
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  * 哪些是固定的，哪些是灵活的
  * 优先级和时间限制/冲刺。
++==== **2.2.11.1 固定的和灵活的** ====
--==== **2.2.11.1固定的和灵活的** ====
--
  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1644740780898-455.png]]
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          +405,6 @@
  * 在组织中建立和维护项目和项目群管理的有效方法
  * 确保项目和项目群的顺利实施。
--
  === **2.4.1 在组织中建立和维护项目和项目群管理的有效方法** ===
  在组织中为项目和项目群建立最佳实践的使用相对容易。优胜者必须选择最适合文化和组织风格的方法，然后吸引培训、工具和技术所需的投资，这些是参与者成功操作方法所必需的。
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          +433,6 @@
  * 检查、更新和监视：检查进度时间表，更新时间线的实际性能，监视资源的使用情况
  * 关注质量：你不能改进质量，而不好的质量带来了不好的收益。
--
  寻找表明项目可能出现故障的迹象也是很重要的。他们中的一些人可能是：
  * 团队士气开始下降
@@ -440,7
          +440,6 @@
  * 产出的质量开始恶化
  * 缺乏沟通。
--
  在拥抱敏捷的组织中，ITIL指导原则为上述五个规则提供了有用的扩展：
  * 聚焦价值
@@ -451,7
          +451,6 @@
  * 保持简单实用
  * 优化和自动化
--
  == **2.5 关键度量** ==
  ITIL实践的有效性和性能应该在每个实践所贡献的价值流的范围内进行评估。与任何工具的性能一样，实践的性能只能在应用程序的上下文进行评估。但是，在设计和质量中，工具可能有很大差异，根据其目的使用时的有效性，这些差异定义了工具的潜力或能力。有关指标、关键性能或绩效指标（KPI）以及其他可帮助实现这一问题的技术的进一步指南，请参阅度量和报告实践指南
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          +467,6 @@
  ----
--
  = **3. 价值流和流程** =
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          +503,6 @@
  * 管理项目
  * 管理产品交付
--
  === **3.2.1 管理组织的PPM方法** ===
  此流程专注用于项目和项目群的定义、同意、沟通和推广组织全范围通用方法。它包括表3.1中列出的活动，将输入转换为输出。
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          +607,7 @@
  ----
--= **4 组织和人员** =
++= **4. 组织和人员** =
  == **4.1角色、能力和责任** ==
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  项目经理负责项目管理和生产的管理工作交付流程。项目经理还将管理产品交付的职责委派给了团队经理。
--[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps4A8.tmp.jpg]]作为项目的日常管理的单一对接点，项目经理的角色有许多不同的方面，其中一些显示在图4.1中。
++作为项目的日常管理的单一对接点，项目经理的角色有许多不同的方面，其中一些显示在图4.1中。
  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1644742415499-507.png]]
@@ -725,9
          +725,8 @@
  * 为增加Scrum方法团队的生产效率提出改变
  * 与其他Scrum Master合作，以增加Scrum方法的在组织中的应用效果。
++== **4.2 组织结构和团队** ==
--== **4.2组织结构和团队** ==
--
  从项目到项目，项目团队的结构可能会有所不同，并且在很大程度上取决于项目管理采取的方法。
  在PRINCE2中，有九个角色被定义为特定职责。它们与项目方向，项目管理和项目交付；尽管对于项目交付，PRINCE2仅指团队经理，而不是交付团队的成员。 角色如下：
@@ -742,7
          +742,6 @@
  * 变更授权
  * 项目支持
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  有关角色的详细说明，请参阅使用PRINCE2®管理成功的项目。
   敏捷方法的角色列表更加简化，通常包括团队成员，团队经理（例如Scrum Master），产品负责人，有时还包括业务分析人员。它没有项目经理这个角色。
@@ -753,7
          +753,7 @@
  ----
--= **5信息和技术** =
++= **5. 信息和技术** =
  == **5.1 信息交换，输入/输出** ==

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