文档更改ITIL 4 客户旅程：服务采购者的觉醒，甲方也要懂技术、懂流程、懂选择

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	1	+ITIL 4 客户旅程：服务采购者的觉醒，甲方也要懂技术、懂流程、懂选择

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	1	+长河 ITIL 4 专栏文章.长河 ITIL 4 理论学习与实战训练营.WebHome

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	1	+== **一、甲方角色的转变：从被动等待到主动参与** ==
	2	+
	3	+
	4	+**传统甲方画像：只提需求，不管过程**
	5	+
	6	+过去在IT服务采购中，我们常常看到一种典型模式：甲方列出一份“功能清单”或者“需求目录”，然后发给各家供应商比价、竞标。整个过程，采购方往往只关注价格和交付周期，而不关心架构适配、服务可持续性、运营体验等关键维度。
	7	+
	8	+这种“把自己当成顾客”的采购心态，本质上是被动的、自限的，甚至会让真正优秀的供应方望而却步。**在数字化时代，甲方早已不是买方，而是服务价值共创的平等一方，甚至是主导方之一。**
	9	+
	10	+
	11	+**数字化转型背景下的新认知**
	12	+
	13	+当组织逐渐向“服务即平台”“业务即软件”的方向演进，采购早已不仅是“买个系统”这么简单。甲方必须在一开始就参与架构选型、工具链搭建、数据安全要求定义、接口标准设计等关键环节中。否则，一旦项目上线，很多限制将无法逆转。
	14	+
	15	+----
	16	+
	17	+== **二、为什么甲方要懂云、懂产品、懂投标？** ==
	18	+
	19	+**云计算架构不是技术细节，而是服务逻辑基础**
	20	+
	21	+“懂云”并不意味着要会配置云主机，而是要理解云服务模型对运维、计费、弹性、安全带来的新要求。以SaaS为例，交付责任、定制能力、升级节奏都与传统软件完全不同。
	22	+
	23	+如果采购者不理解这一逻辑，就容易陷入“买了SaaS，却要求高度定制”的矛盾之中。我们在课上举过某银行引入CRM系统的案例，就是因为甲方团队不了解公有云模型，将传统本地部署的管理思维照搬过去，结果供应商与用户之间长期争执“谁该做什么”。
	24	+
	25	+这个案例我在授课中详细讲解过，最终通过引入双向服务责任矩阵才厘清了边界，也让甲方意识到：**不懂架构，采购就无法设定合理边界。**
	26	+
	27	+
	28	+**产品认知：不再是“功能全”，而是“价值适配”**
	29	+
	30	+现在市面上的IT产品琳琅满目，各种模块组合、交付方式、服务支撑机制层出不穷。甲方如果仅靠“是否具备某功能”“界面是否美观”这些浅层指标做判断，很容易被供应商的演示牵着走。
	31	+
	32	+DSV强调从客户旅程出发，把产品价值定义为“是否在用户关键接触点创造良好体验”，而不是“技术参数上的功能叠加”。
	33	+
	34	+
	35	+**招投标机制也需要“设计思维”**
	36	+
	37	+很多组织在招投标阶段使用的是标准格式的RFP，关注点集中在响应表格、报价模型和履约能力。这种做法虽然看起来规范，但**却极易掩盖真正需要比较的维度**。
	38	+
	39	+比如：是否能快速响应变化？能否适配组织内部已有系统？有没有持续优化机制？这些才是真正影响服务成败的因素。
	40	+
	41	+DSV课程提倡将“服务蓝图”和“客户旅程映射”融入到RFP中，让竞标环节更加贴近真实使用场景。
	42	+
	43	+
	44	+----
	45	+
	46	+== **三、市场探索的“采购前置化”：先理解再采购** ==
	47	+
	48	+**市场探索是学习过程，不只是供应商考察**
	49	+
	50	+很多甲方还认为市场探索就是“参加展会”“听方案演示”“收集资料”。而DSV的视角是，**探索的目的是“理解服务模型”，是一次采购者的自我进化过程**。
	51	+
	52	+真正的市场探索，应该包括：
	53	+
	54	+* (((
	55	+结构化了解主流服务模式；
	56	+)))
	57	+* (((
	58	+对比不同服务商的架构与承诺；
	59	+)))
	60	+* (((
	61	+问题式访谈了解实施细节；
	62	+)))
	63	+* (((
	64	+用户反馈收集与案例复盘。
	65	+)))
	66	+
	67	+如果甲方不在探索期完成这些认知，到了采购阶段就只能“看价格”，最终陷入“低价中标、高价补坑”的恶性循环。
	68	+
	69	+
	70	+**让采购成为组织知识的一部分**
	71	+
	72	+ITIL 4 DSV主张将采购流程嵌入服务管理体系之中，使之成为知识管理、服务改进和流程演化的组成部分。也就是说，**一次采购的过程，不只是项目选择，更是组织知识的积累过程。**
	73	+
	74	+例如在大型政务项目中，很多机构已建立“采购知识中心”，记录不同项目中各类服务的选型路径、性能差异、合同执行偏差等，为下一轮项目提供借鉴。这种机制背后体现的，正是采购者能力结构的转变。
	75	+
	76	+[[image:1747042557020-106.png||height="322" width="571"]]
	77	+
	78	+----
	79	+
	80	+== **四、提升甲方采购能力的五个建议** ==
	81	+
	82	+
	83	+**建立基础技术理解路径**
	84	+
	85	+采购人员并不需要成为架构师，但必须理解主流技术的结构逻辑。例如：
	86	+
	87	+* (((
	88	+IaaS与SaaS的边界;
	89	+)))
	90	+* (((
	91	+微服务与单体架构的部署差异；
	92	+)))
	93	+* (((
	94	+自动化工具链的基本构成。
	95	+)))
	96	+
	97	+可以通过微课程、行业白皮书、服务商培训等方式，逐步构建“非专业但懂判断”的认知能力。
	98	+
	99	+
	100	+**熟悉服务旅程与蓝图设计方法**
	101	+
	102	+通过ITIL 4 DSV中介绍的“客户旅程七阶段”模型和“服务蓝图”工具，甲方可以更清晰地表达自己的预期与痛点，也更容易理解供应方的交付路径，从而形成“双向理解”。
	103	+
	104	+
	105	+**构建交付风险判断力**
	106	+
	107	+能够识别出哪些场景需要客户配合，哪些阶段容易反复修改，哪些依赖资源稳定性。这些判断力决定了采购合同是否合理、执行过程是否可控。
	108	+
	109	+
	110	+**鼓励跨角色联合采购决策**
	111	+
	112	+不仅是IT部门参与，还要联合业务方、法务、数据治理等多个角色，从不同角度对采购事项进行判断。这种机制会让需求更完整、评估更全面、结果更真实。
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	114	+
	115	+**复盘驱动：从每一次采购中学到经验**
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	117	+无论采购是否成功，都应组织复盘会议，记录“需求是否表达清晰”“服务是否满足预期”“哪些环节可以改进”，并沉淀到组织服务采购知识库中。
	118	+
	119	+
	120	+
	121	+**ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载**