第7章 开发服务价值系统

本章将讨论开发SVS，并强调从面向服务的环境到面向技术的环境的四维模型差异之处。

7.1 采用指导原则

尽管用于指导、计划和改进的基本概念和方法在任何组织中都是相同的，但是它们的关注点和驱动因素取决于组织采用的价值和原则。成功的服务提供商确保聚焦价值遍及每个级别的所有三个活动。

指导、计划和改进应该：

● 适用于组织及其服务消费者和其他利益相关者的聚焦价值

● 考虑整个组织及其与利益相关者的关系

● 专注于端到端价值流，而不是孤立的实践或项目

● 了解当前状态，包括优势、劣势、机会和威胁

● 鼓励各级反馈，并根据反馈调整计划和沟通

● 确保可视化，并与所有相关利益相关者共享所有进展

● 确保所有级别的策略、控制措施和指导方针切实可行，易于理解和遵循

● 采用和推广持续改进的文化

● 探索利用技术进行优化的机会。

7.2 服务管理卓越中心

7.2.1 服务管理战略的战术落地

服务管理是一组专门的组织功能，用于以服务形式为客户创造价值。因此，面向服务的组织需要定义战略以发展其专业组织能力，然后以适当的战术进行部署。

根据驱动组织的愿景和使命的因素，可以通过许多方式完成指导、计划和改进服务管理。战略管理实践通过分析环境、确定约束条件、同意并建立共享的观点以及将战略转化为战术来帮助确定那些因素。

如第2章所述，战术和运行的计划是基于组织战略的。这将战略的重点从高层次的抱负转移到有助于实现组织的愿景和使命的行动计划。这些性行动计划应解决：

● 组织的SVS的性质（作为面向服务的组织发挥作用的基础）

● 对当前状态和期望的未来状态之间的差距有深入的了解

● 从当前状态过渡到未来状态的优先、现实的路径。

在本章中，我们将讨论重要的注意事项以及开发SVS的相关方法。记住“从你所处的地方开始”的指导性原则是很重要的：转变为面向服务的组织是一个渐进、复杂而值得的努力，组织应该利用其现有的结构和资源，而不是从零开始。

7.2.2 ITIL 服务价值链作为运营模式

服务价值链是用于服务管理的灵活运营模式，允许将六个价值链活动（计划、改进、契动、设计和转换、获取或构建、交付和支持）创造性地组合到价值流中。服务价值链突出显示了价值共同创建中涉及的那些活动，以便了解组织的控制和指导下的功能。价值流中的每一个活动都可以利用不同实践组合的能力，具体取决于背景。

尝试创建统一的运营模式产生了通常面向过程的方法，但这些在面向应用时却失败了。ITIL不是面向过程的：它在策略上解决了价值的问题。这使得基于需求的组织可以采用和适应管理的做法来创建独特的价值流。

服务价值链提供了自适应运营模式。它允许创建特定于组织的操作模型，从而为消费者提供独特的价值主张。

产品和服务的管理通过价值流执行。但是，价值流的效果和效率取决于对它们作出贡献的管理的性能或绩效和成熟度。组织通过实践不间断开发高质量的产品和服务促使组织成功。

一些实践可能在组织内制度化，可能包括专门的资源、团队和组织结构；也可能包括共享资源和团队，没有正式的结构。无论哪种方式，都应该确定负责对重要实践持续进行开发及其在整个组织的个人或团体。这些人和团体可以组成一个称为服务管理办公室的团队。

定义：服务管理办公室（SMO）

充当服务管理卓越中心的小组或部门，以确保组织的开发和应用管理实践始终如一。

通过建立和授权SMO，一个组织确保其服务管理的愿景和计划将得到实际的、定期的关注，以获得成功。

在某些组织中，SMO将卓越中心的角色与管理主体相结合。在这些情况下，它们提供了开发、监督和支持参与服务管理的各方以及SVS的大部分组件的方法。他们可以定义和维护服务管理的策略、原则、准则和控件，并指导和使那些人能够在组织中应用它们。SMO可以根据理事机构提供的指示，监视性能或绩效和管理活动的符合性，并且可以检查这些活动的总和以确保它们符合目的。这种类型的SMO通常经过正规化，并且具有在组织中驱动服务管理的重要权限。

在其他组织中，SMO是非正式的团队，专注于组织的管理实践的连续开发。团队成员充当实践负责人和培训者，确保管理实践有效且一致地应用并集成到价值流的背景中。他们还监视开发在行业中已建立和新兴的做法，以确保组织采用相关的创新，并确保其做法具有针对性和最新性。

无论哪种方式，SMO的角色在整个SVS中促进和启用持续改进都是组织长期成功的关键。

引入SMO时，可能会有助于：

● 遵循指导原则

● 获得了解服务管理并真正对确保SMO成功感兴趣的执行领导的支持

● 使SMO活动与PMO、产品所有人以及服务管理的其他关键角色和团队的活动保持一致

● 不断考虑组织的需求变化

● 在所有SMO计划中考虑所有服务管理四维模型。

7.3 SVS中的服务管理四维模型

组织开发的系统允许他们高效运作并将职能集中在他们定义的使命上。服务管理环境日益增加的复杂性要求IT服务供应商也必须这样做。如果组织的SVS是在考虑到这四个维度的情况下开发的，则将使它能够高水平地执行当前的活动，能对快速的变更做出适当的响应，并在必要时进行实质性的转换。

7.3.1 SVS中的组织和人员

服务供应商组织经常与其他组织互动。组织和人员维度可确保将这些人为因素整合到SVS中时，对组织的使命做出适当的贡献。

组织的愿景、使命、战略和目标一旦定义后，就会出现支持整体组织意图的结构、流程和角色。这些结构和有经验的员工与信息和技术交互，参与价值流和流程，并以合作伙伴和供应商的形式与其他组织和人员合作。

确定组织的模型后，应将容量和劳动力的能力映射到该组织上。人员是任何SVS的关键要素且对于建立和培养所需的以服务为导向的文化是必不可少的。领导者在传达组织的指导和计划方面起着重要的作用，以便每个人都能理解并为自己所做的贡献感到自豪。

7.3.1.1 不同组织结构的影响

项目开始时的一个重要的早期决定是如何将人员分组，以交付和改进产品和服务。现代思想提出组织结构是新兴的和自治的：具有共同目标的自然成果。然而，并非所有团队都能以这种方式进行自组织。

可以采用几种组织结构。有些结构是分层的；其他类似网络或矩阵型。许多组织根据员工的专业活动、技能、专业知识和资源将其分为几组。尽管很常见，但是这种方法会导致竖井式的团队，他们对其他团队做什么或如何做的知之甚少。依赖于跨职能工作的结构可以帮助团队保持对他们负责的产品和/或服务的共同关注，但是它们也可能使全面的产品组合概述难以产生，并可能导致重复的工作，甚至重复的服务。

选择支持SVS的组织结构时，考虑诸如类型、规模、专业化和控制范围等因素是很重要的。至关重要的是组织需要确定哪种因素最能支持其产品和服务。精益技术应与持续改进实践相结合，以评估成功因素，并了解价值链和相关价值流的要求，以减少浪费。

7.3.1.2 角色与工作

关键信息

角色是在特定背景下授予个人或团队的一组职责、活动和授权。

工作是组织内部分配给特定人员的职位。

一个人可能会在工作中扮演许多不同的角色。一个角色可能由几个人共同负责。

组织结构中不必要的复杂性通常是由于同义使用“角色”和“工作”这两个术语造成的。

组织中的每个人都应该感到有责任为实现组织的目标而做出贡献。然而，并非每一个人都对一切事情负责。

对于一个组织的有效运作来说，角色和职责的清晰的定义和理解是很重要的。各种类型的利益干系人发现在任何情况下了解自己具有何种权限和责任都是有帮助的。

角色很少能清晰地映射到工作上。组织有责任决定任务如何分配、分发及管理方式，以确保生产出高质量的产品和服务。

7.3.1.3 RACI职能矩阵和责任分配

职责分配矩阵（或RACI图表）是用于识别和记录角色和职责的工具，如表7.1所述。

表7.1 RACI职能矩阵图表的角色及描述

RACI职能矩阵图表提供了一种紧凑、简明、直接的方法来跟踪谁在做什么，从而实现快速、自信的决策。无论组织是否倾向于利用RACI职能矩阵图表或其他方法，都不要缺失角色的分配，尤其是负责任的角色，以留给机会或延迟决策。

在SVS中，责任分配尤其重要。在一个复杂的组织中如果没有明确地为其主要活动和服务分配责任，那么可能会忽略问题，并且质量会受到影响。

7.3.1.4 服务所有权

服务供应商组织对确保正确管理和改善其服务具有浓厚的兴趣。有些组织可能会选择为其产品组合中的每个服务分配一个所有者，但每一个组织都应该为其最重要的服务分配所有者。确定是否应为服务分配所有者的一种方法是，根据以下因素考虑其重要性：

● 有多少客户使用服务

● 服务供应商的多少业务量取决于服务

● 服务对使用它的客户有多重要

● 服务需要多少维护或关注才能保持正常

● 服务对服务供应商及其客户的重要性是否在增加。                            

根据服务供应商的不同，可能还要考虑其他因素。

服务的所有者对该服务的交付负责。他们对服务的责任期从组织添加到其投资组合开始到其最终退出为止。所有者对组织中特定服务的责任独立于基础技术组件、实践或专业功能所处的位置。有时，一个人可以拥有多个服务，但是具有宽广范围或重要服务的所有者不应同时拥有其他的服务。

在SVS的其他部分，所有权的分配以及因此产生的问责同样重要。特别是将所有者分配给关键价值流和关键实践可以为成功执行与管理提供必要的领导和关注。与服务一样，一个人可以拥有SVS的多个元素，例如一组相关的价值流，单个实践中的流程或不需要个人广泛关注的成熟实践。

所有者不仅应为自己拥有的服务负责，而且还应被赋予足够的权限以使他们真正有所作为。在没有相称权限的情况下，为某人分配责任将不会产生预期的结果。

7.3.1.5 角色和能力

角色的结构和命名因组织而异，并且在ITIL中定义的角色不是强制性的。ITIL 实践指南使用基于表7.2中所示模型的能力概要文件来描述每个角色。

表7.2能力代码与类型

成功执行活动需要综合能力。但是，对于一项活动某些能力比其他能力更为重要。能力在能力代码中的位置说明了其相对重要性。例如，在CAT的能力概要中，沟通和协调技能非常重要，管理技能有些重要，而技术知识对所描述的活动有用，但不那么重要。

了解角色的能力类型有助于：

● 确定执行角色的最佳候选人（或团体）

● 确定差距并计划团队成员的职业发展

● 定义新员工的需求，形成工作和角色描述

● 使组织的劳动力和人才管理实践与行业能力模型和专业发展计划保持一致。

只有少数活动和角色需要技术能力和知识。对于大多数能力概况而言，沟通或管理能力是最重要的。一旦了解了高级能力概况，就可以使用行业能力模型，例如欧洲电子能力框架（e-CF）或信息时代技能框架（SFIA），可用于详细说明需求和规划专业发展。

服务管理所需的技能和知识的示例包括：

● 沟通技能   能够使用口头和书面交流，通过媒体记录、适当的语言和话术与不同组织级别的各种利益相关者建立良好的工作关系。良好的沟通可以确保与同事、客户、经理、员工和其他利益相关者的积极互动。

● 商业技能    大多数技术环境都涵盖了供应商和商业关系。服务经理利用他们的商业技能来指定、购买、协商和管理这些关系。对于商业，采购和合同管理技能的要求也很高。预算和财务管理是服务管理的关键要求，撰写和推销一个商业论证的技能以及制作宣传材料来宣传服务的技能也是如此。

● 关系管理技能      这些技能至关重要。关系经理的职能是作为活动联络员和同步器，用于各方之间的信息反馈、需求和进度的联络与同步。此外，它们还将指导和反馈传达给相关的小组，确保小组之间的信息流动畅通无阻。

● 领导能力    领导力包括影响、激励和支持个人工作的能力。领导力不仅来自管理者。伟大的领导者是那些表现出主动性、拥有主人翁精神和同情并激励他人的人。在组建团队时，重要的是要包含具有这些技能的领导者，以创造出良好的团队文化。

● 市场和组织知识    由于IT和业务角色随着时间的推移而变得越来越紧密结合，因此技术角色必须了解其组织的业务和市场范围。例如，担任技术职务的人员应了解关于竞争对手，相对成本和能力方面的市场发展情况。

● 经营管理    成功的服务管理需要良好的管理、委派、记录和后勤技能。这项工作大部分涉及将人们召集在一起，就行动达成共识，并提供有用和实用的文档。

● 发展创新   即使在内部服务管理组织里，企业和企业家的思维方式正日益成为一种要求。这种思维方式对于确定新的工作方式，提供服务和解决问题是必要的，可能涉及运用新技术，创造性思维或客户交互。

7.3.1.6 建立跨越价值链的有效接口

在整个服务价值链和价值流中，人们可以在协作和协调工作中做出最大贡献。在建立参与价值链活动的组织和人员之间的接口时，“ 协作和提升可视化程度”和“ 通盘思考和工作”的指导原则很重要。

在组织和人员的背景中，与沟通和OCM有关的原理、方法和技术有助于开始建立接口。价值链和各自的价值流应进行检查，考虑这些接口如何能使人们能够一起工作。重要的是要确保每个人都在适当的时间访问相关的知识、信息和人员。随着时间的推移，协作和合作的最大障碍得以消除，组织将不得不更加仔细地检查其价值流图以发现改进之处。

有些接口的功能类似于控制点，是对相关活动的检查。例如，价值流中可能存在一个步骤，其中经理必须批准活动才能继续进行。组织有时定义了太多的接口和控制点。对于每个控制点，都要检查接口或控制是否有效和实用很重要。

定义接口时应遵循的一些良好做法是：

● 鼓励利益相关者积极参与    应该给有权力和能力提供有关正在构建的系统和接口的信息的用户这样做的机会。

● 评审与批准       评审接口和设计文档，以确保准确性、全面性和可用性很重要。

● 标准化        项目团队应尽可能考虑使用行业认可的系统接口标准。

● 清楚地记录文件  接口详细信息应作为接口控制文件记录，而支持系统规范的文件应作为系统设计文件记录。

● 拥有明确的基本原理      记录设计决策和权衡背后的基本原理是很重要的。

● 了解其他接口     系统和设备具有不同的接口。在设计之前了解所有必需的系统接口是至关重要的。

● 验证   确保所有模型都满足其职能需求很重要。

● 注意权衡      在大多数情况下，有几种方法可以完成任务。重要的是要权衡每种方法的优点和缺点，以及它们的影响如何在整个系统中传播。

7.3.1.7 服务供应商文化

文化可以描述为一群人共享的一套价值观，包括对人们应该如何行事、想法、信念和实践的期望。所有组织都有文化，文化使人类的行为可预测。

组织文化的重要性经常被大大低估。要了解组织的文化及其对服务管理的准备情况，请务必提出以下问题：

● 人们在组织中彼此信任吗？

● 管理和领导风格是什么？

● 是否存在“快速失败，经常失败”的文化或责备文化？

● 管理是否致力于提升价值？

● 价值和个人活动的重要性是否得到认可？

● 组织中的人员是否被认为是理所当然的？

组织文化可以导致服务管理计划的成功或失败；在产品和服务的创建和交付中必须将其视为成功因素。专注于价值创造的服务供应商组织将会展示一些或所有以下共同特征：

● 重视价值、质量和卓越的运营    这些组织以结果为导向，在产品和服务的创建和交付中要求很高的精确度和一致性。他们专注于创新，增长和潜力最大化。

● 客户的消费导向   这些组织寻求长期互利的关系。他们相信客户是创造出来的，而不是获得的，他们应该认真投入时间、资金和组织承诺。让客户满意成为其愿景、使命和战略目标的驱动力。

● 对人员和通讯/协作工具的投资     作为社交流程，服务的提供与通过与利益相关者的合作来识别，动员和集中人力资源的能力相关联。对于这些组织而言，应优先考虑投资于使协作和可见度最大化的工具。

● 结构化组织内强大的团队组成         结合卓越运营，面向客户和协作相结合，使这些组织能够提供强大的中央组织结构，同时允许以解决方案为导向的敏捷团队以分散的方式运作。

● 持续与愿景、使命和战略目标保持一致      为了专注于价值，这些组织调整并不断改进其产品和服务以服务其消费者。对价值的关注自上而下：从战略到运营，再到整个SVS。

引入这些要素并使它们在组织中被个人接受需要时间，但是他们的影响是可以通过客户关系的质量、数量和寿命来量化的。

7.3.2 SVS中的合作伙伴和供应商

与关键合作伙伴和供应商的关系应包含共同创造价值的概念。组织及其供应商都应该希望对方成功。为此，这段关系对双方都必须有价值。

服务供应商应仔细考虑如何以及何时向合作伙伴或供应商申请契动，并应在提供服务的同时努力管理与供应商的关系。

7.3.2.1 与供应商和合作伙伴的服务关系

在服务关系中，组织将扮演服务供应商或服务消费者的角色。这两个角色不是唯一的：组织通常在随时提供，也在随时使用许多服务。图片7.1中显示了组织在角色之间使用转换的方式。

图片7.1 服务关系模型

服务关系的类型很多，ITIL主要指表7.3中描述的三种原型服务关系。关系类型对于服务供应商和服务消费者都非常重要。他们对彼此以及对关系的看法应保持一致。《ITIL®4：驱动利益相关者价值》为服务供应商提供了每种类型的服务关系的指南；然而，对于服务消费者在管理与合作伙伴和供应商的关系时，类似的注意事项很重要。

表7.3三种原型服务关系类型