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1 2026年1月29日，PeopleCert正式发布了ITIL 第5版。作为ITIL官方中国区产品大使，我将会推出系列文章帮大家解读ITIL 第5版到底有哪些重大的更新。
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8 ITIL 第5版已于 2026 年 1 月 29 日正式发布。很多组织在做体系设计、运营模型设计或 IT 转型咨询时，都会遇到一个相似的困惑：
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10 • 每个人都懂价值流，但画出来的价值流完全不一样
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12 • 每个部门都觉得自己的流程合理，但拼在一起就不顺
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14 • 体系文档越写越厚，实际运行却越来越依赖“个人经验”
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16 这不是能力问题，而是缺少“共同的操作模型参考”。ITIL 第5版引入**价值链模式**，本质上是在补这一块短板： 不是告诉你“应该怎么画流程”，而是先告诉你——**在现实世界中，成熟组织通常是用哪几种方式在跑价值链的**。
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18 换句话说，价值链模式不是模板，而是“常见成功路径的抽象”。它的作用不是替你设计体系，而是让你在起步时不要从零猜。
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21 == 一、更新内容概述：六个要点如何把“模式思维”推到前台 ==
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23 按照惯例，本篇依然完整覆盖 ITIL 第5版更新内容概述，但我会专门从“为什么需要模式”的角度来解读。
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25 **1、定位升级：数字产品和服务管理**
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27 当管理对象从 IT 服务扩展到数字产品和服务，组织的运营方式必然出现分化：
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29 • 有的组织以产品为核心
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31 • 有的组织以服务交付为核心
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33 • 有的组织以平台与生态为核心
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35 如果不承认这种差异，而强行套一套流程，体系必然失真。
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37 **2、生命周期模型升级：八个活动覆盖从发现到支持**
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39 八个活动提供了“全景坐标系”，但不同组织在这些活动上的重心、顺序与强度并不相同。模式的意义，在于帮你识别“哪几段是主干，哪几段是支撑”。
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41 **3、人工智能进入方法论核心**
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43 AI 会进一步放大组织运行方式的差异：
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45 • 有的组织更偏自动化与平台化
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47 • 有的组织更偏协作与人工判断
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49 模式能帮助你判断：AI 应该嵌在哪些活动里，而不是平均撒。
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51 **4、指导原则强调取舍**
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53 取舍要有参照物。模式提供的正是这种参照：在类似情境下，成熟组织通常如何取舍。
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55 **5、实践从清单走向组件库**
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57 组件库意味着组合，而组合一定需要“骨架”。价值链模式就是骨架的候选形态。
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59 **6、持续改进对象扩大**
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61 持续改进不再只是局部优化，而是可以针对“运营模型本身”进行调整。没有模式，你甚至不知道该改哪一层。
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63 所以，价值链模式不是附加内容，而是 ITIL 第5版体系化思维的自然延伸。
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66 == 二、先厘清三个容易混淆的概念：价值链、价值流、价值链模式 ==
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68 在咨询现场，这三个概念经常被混用。我先帮你把它们摆清楚。
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70 • 价值链：一组通用的管理活动骨架，用来承载价值创造
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72 • 价值流：某个具体产品或服务从需求到价值实现的真实路径
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74 • 价值链模式：多条价值流在组织中反复出现后，形成的“常见运行方式”
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76 你可以这样理解：
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78 • 价值链是“骨骼结构”
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80 • 价值流是“肌肉运动”
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82 • 价值链模式是“典型姿态”
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84 ITIL 第5版给你模式，是为了让你在设计体系时，不至于让骨骼、肌肉和姿态完全脱节。
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87 == 三、为什么 ITIL 第5版要给“模式”，而不是让你自由发挥 ==
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90 很多人会问：既然强调情境与可裁剪，为什么还要给模式？答案恰恰相反：**只有理解模式，你才能真正裁剪**。
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92 在我见过的大量案例里，体系失败通常不是因为“照抄模式”，而是因为“没有任何模式意识”：
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94 • 把高度产品化的组织，设计成项目驱动型
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96 • 把强监管的运行环境，设计成实验探索型
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98 • 把平台型组织，套成传统服务交付模型
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100 模式的价值在于：
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102 • 帮你快速识别“我更像哪一类组织”
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104 • 帮你避免明显不适配的设计
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106 • 帮你在合理区间内做裁剪，而不是盲目创新
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109 == 四、六类常见价值链模式：不是标准答案，而是现实原型 ==
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111 ITIL 第5版总结了六类常见价值链模式。我不会逐字复述定义，而是用“你在什么情况下会用它”来讲。
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113 **1、项目驱动型模式**
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115 典型特征：
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117 • 价值流以项目为主
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119 • 阶段清晰，交付有明确里程碑
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121 适用组织：
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123 • 定制化交付为主
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125 • 政府组织、大型企业内部 IT 项目
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127 常见风险：
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129 • 项目结束即能力流失
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131 • 运营与支持容易被弱化
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133 **2、产品驱动型模式**
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135 典型特征：
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137 • 以产品生命周期为主线
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139 • 持续迭代、持续交付
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141 适用组织：
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143 • 数字产品团队
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145 • SaaS、平台型产品组织
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147 常见风险：
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149 • 忽视运行稳定性
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151 • 支持与运营被边缘化
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153 **3、服务交付型模式**
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155 典型特征：
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157 • 以服务请求与交付为主
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159 • 强调可重复性与效率
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161 适用组织：
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163 • 托管服务提供方
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165 • 内部共享服务中心
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167 常见风险：
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169 • 过度标准化，体验僵化
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171 • 难以支持创新型需求
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173 **4、平台与生态型模式**
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175 典型特征：
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177 • 能力通过平台对外提供
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179 • 强依赖合作伙伴与接口
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181 适用组织：
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183 • 大型平台企业
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185 • 多供应商生态组织
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187 常见风险：
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189 • 治理复杂度急剧上升
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191 • 责任边界模糊
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193 **5、运营稳定型模式**
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195 典型特征：
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197 • 以稳定、可靠为第一目标
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199 • 变更节奏谨慎
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201 适用组织：
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203 • 关键基础设施
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205 • 金融、能源等高监管领域
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207 常见风险：
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209 • 组织速度偏慢
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211 • 创新成本高
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213 **6、探索与创新型模式**
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215 典型特征：
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217 • 小范围试点
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219 • 快速验证假设
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221 适用组织：
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223 • 新技术孵化
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225 • AI 能力探索
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227 常见风险：
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229 • 如果边界不清，容易影响生产环境
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231 这六类模式不是“选一个就完事”，而是很多组织会同时具备两到三类，只是主次不同。
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234 == 五、体系设计时如何用价值链模式，而不是被模式绑住 ==
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236 作为体系设计者或咨询顾问，我通常建议三步用法：
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238 **1、先识别主模式**
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240 • 哪一类价值流贡献最大
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242 • 哪一类风险最不可接受
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244 主模式决定你的设计基调。
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246 **2、再识别辅模式**
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248 • 哪些能力需要不同节奏
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250 • 哪些区域允许不同治理
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252 辅模式决定你在哪些地方需要差异化设计。
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254 **3、最后做裁剪与组合**
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256 • 在主模式下裁剪实践组合
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258 • 在辅模式下放宽或收紧治理
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260 • 用持续改进验证是否匹配
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262 这样，模式帮你“少走弯路”，而不是限制你“不能创新”。
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265 == 六、一个常见误区：把价值链模式当成组织结构 ==
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267 价值链模式描述的是“工作如何流动”，不是“人怎么汇报”。
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269 • 你可以是职能型组织，但跑产品驱动型模式
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271 • 你可以是矩阵结构，但核心是服务交付型模式
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273 当你把模式误用为组织结构，就会出现大量不必要的组织调整，反而伤筋动骨。
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275 [[image:https://my.feishu.cn/space/api/box/stream/download/asynccode/?code=M2Y5MjliNGJiNWMwZjdlY2YyNTMzMjA3MDBhZjdjMTFfWWlQaVZ4Q09qS2lFWGJIU3pRMGNjamVnWklHbnlpZmVfVG9rZW46WTBGVmI1SVQ1b1l6Ymp4UWtDcmNXMWZJblFlXzE3NzAxOTU1MDk6MTc3MDE5OTEwOV9WNA]]
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277 ITIL 第5版引入价值链模式，不是为了给你新的模板，而是为了给你“对照现实的参照系”。你只要用模式识别主干，用价值流验证真实发生的工作，再用实践组件支撑活动，体系设计就会从“拍脑袋”升级为“有依据的选择”。
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