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Details

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Title

@@ -1,1
          +1,1 @@
--2. 高速IT的关键概念
++1介绍

Content

@@ -1,7
          +1,51 @@
--{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
--{{toc/}}
--{{/box}}
++= 1. 介绍 =
++数字化技术越来越重要。它的经济、社会和政治影响是前所未有的。同时，对于数字从业者来说，设计、开发、运营和支持满足这一需求的系统和服务越来越具有挑战性。ITIL  4：高速IT专注于数字化产品和服务，包括数字客户体验，涵盖从实践者的角度出发的良好组织实践和心理模型。
++
++
++== 1.1 受众群体和范围 ==
++
++本出版物面向在越来越数字化的组织中工作的IT和服务管理从业人员。它将帮助那些熟悉传统IT和服务管理概念的人自信地讨论“数字化”，发展实际能力，并将新的概念，技术和技术整合到他们的工作方式中。
++
++您应该将此出版物用作改进的工具，以了解您和您的同事的工作方式：
++
++* 提供产品和服务
++* 不断提高您的工作标准
++* 信任并被信任
++* 处理不确定性
++* 通过好奇心来学习
++
++本出版物的范围包括数字价值链中的主要活动，包括从业者的工作以及他们在数字化产品的整个生命周期中用于以下方面的资源：
++
++* 进行正确的数字投资
++* 快速实现和交付弹性数字化产品和服务
++* 确保服务消费者从这些产品和服务中实现价值
++* 确保活动符合治理、风险和合规性要求
++
++
++== 1.2 背景 ==
++
++技术进步与创新应用的数字化技术相结合，导致系统变得复杂且不可预测。系统现在包含由参与者以不同程度的可靠性行事的大量组件，从而导致内在的谬误和缺陷。系统及其环境的不断变化意味着这些缺陷也在不断变化。由于系统中的冗余和其他形式的弹性，或者由于人为干预，大多数都太小而不会引起重大问题。
++
++过去大多数人认为变更会破坏稳定性，而稳定性控制会改变。更少的变更意味着更少的稳定性风险。在过去的十年中，采用了不同的思维方式。通过减少变化的大小，减少了被破坏的风险。较小，更频繁的变更可以提高组织的变更能力，从而降低中断风险。最近，流行的方法是拥抱并促成变革。
++
++所有这些都将环境从“因果”（如果——那么——否则）、可预测模型改变为易处置的“性格”模型（如果——那么——也许）。由于无法始终或容易地预测系统行为，因此思考和工作方式发生了变化：从预测和控制到见识和理解；从偶尔的大变化到频繁的小变化；从预先的详细规划到不断的实验和学习；从故障安全到安全失败。这些都不是小事。
++
++除了增加基于复杂性的思维和工作方式之外，打破孤岛或至少打破孤岛思维是当前的关注点。同质的群体比异质的群体缺乏弹性和效力。在组织环境中，这意味着专家，团队，部门和组织应把握与广泛人员一起工作的机会。
++
++幸运的是，许多事情正在发生变化。人们在面向产品或服务的小型团队中有效工作。自动化通常用于支持IT流程。Immutable servers和IaC的相互联系的概念被广泛采用。整体系统思考更为普遍。科学思维正在被采用。不可预测性和歧义性在必要时日益被接受。从传递价值的心态转变为共同创造价值的心态。外部服务通常是作为内部敏捷方法的替代或补充而获得和集成的，以快速发展数字功能。
++
++这些变化是正在成为主流的新思维和工作方式的体现。ITIL® 4：高速IT建立在这些发展之上，并为之做出了贡献。本出版物中讨论的主题包括：
++
++* 与数字化技术相关的道德考量
++* 设计思维
++* 在复杂环境中工作
++* ITIL持续改进模型
++* 精益文化
++* 安全文化
++* 精益、敏捷、有弹性和持续的技术
++
++
  = 2. 高速IT的关键概念 =
  本章介绍了与高速IT（HVIT）相关的一些关键概念。它探讨了数字化组织的性质，以及需要一种截然不同的工作方式， 并说明了如何将ITIL指南的核心概念用作构建和组织HVIT工作的基础。
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          +14,7 @@
  * 数字化转型
  * 高速IT目标和关键特征
++
  == 2.1 高速IT ==
  **定义：高速IT**
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          +114,7 @@
  **ITIL的故事：数字化技术**
--Henri：// Axle汽车租赁在机械或运营技术与信息技术集成方面处于领先地位。我们的汽车是数字平台的延申；它们是我们进入物联网的切入点。由我们的汽车中的传感器和GPS装置收集的信息被存储和共享，因此我们可以优化和自动化我们的服务。//
++Henri：// Axle汽车租赁在机械或运营技术与信息技术集成方面处于领先地位。我们的汽车是数字平台的延申；它们是我们进入物联网的切入点。由我们的汽车中的传感器和GPS装置收集的信息被存储和共享，因此我们可以优化和自动化我们的服务。//
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          +143,7 @@
  **ITIL的故事：数字化组织**
--Henri：// 我们的业务具有数字功能，但并不总是数字集成的。例如，某些分支机构在亲自或通过电话预订方面的数字化滞后了。//
++Henri：// 我们的业务具有数字功能，但并不总是数字集成的。例如，某些分支机构在亲自或通过电话预订方面的数字化滞后了。//
  Radhika//：我们已经看到了全自动租车服务的出现，其中每个接触点和服务交互都发生在用户友好、可定制的应用程序中，并且客户甚至可以在没有任何人干预的情况下定位和解锁汽车。//
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          +184,7 @@
  图2.4 数字化转型和IT转型
--IT服务提供商和服务消费者都可以转换其管理、资源、产品和服务。这些转换可以是相互关联的，但是它们不会显著改变这些组织的协作方式或IT在服务消费者组织中的角色。如图2.4中的模型2所示。
++[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps159A.tmp.png]]IT服务提供商和服务消费者都可以转换其管理、资源、产品和服务。这些转换可以是相互关联的，但是它们不会显著改变这些组织的协作方式或IT在服务消费者组织中的角色。如图2.4中的模型2所示。
  当组织进行数字转换时，数字化技术在服务消费者的业务中的作用将会发生重大变化。这包括以下部分或全部：
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          +223,8 @@
  Solmaz：//我们的向混合云解决方案的转变并不是一个重大变更。为了达到最佳的变更控制目的，我们确保可以进行一系列较小的，有针对性的变更，这些变更可以在部署之前进行充分测试，并且可以不断进行审查和修订。//
++
++
  == 2.5 高速IT目标和关键特征 ==
@@ -304,6
          +304,7 @@
  * 使它们持续运行
  * 确保服务消费者通过有效使用实现价值。
++
  与五个HVIT目标相似，每个HVIT特性都涉及几个或所有ITIL服务价值链活动。表2.3对此进行了概述。
  表2.3 HVIT特征对ITIL服务价值链活动影响的总结。
@@ -314,6
          +314,7 @@
  |弹性的|√| | |√| |√
  |持续交付| |√|√|√|√|√
++
  ==== 2.5.2.1 精益 ====
  具有精益特性的方法着重于将大型工作分解为较小的批处理。缩短交付时间是确保质量、客户满意度和员工满意度的最佳方法，而缩短交付时间的好方法是使用小批量的工作。因此，将较大的工作分解为较小的工作是有益的。这通常会给工作带来不同的挑战，将工作组织成更大的批次，并通过正式的移交规程在功能之间传递。
@@ -339,6
          +339,7 @@
  * 尽可能减轻负载。
  * 围绕最薄弱的环节组织工作。效率最低的工作站决定了彼此相互间工作站应以多高的效率工作，以实现最大的吞吐量。这很重要，因为让价值流中的每个工作站（或职能型团队）以最大的效率运行时，常常会导致下一个工作站的工作积压。
++
  ==== 2.5.2.2 敏捷 ====
  基于精益原则基础（小批量工作有利于提高吞吐量），具有敏捷特性的方法着重于交付小的产品或服务迭代，以便方法可以根据环境的变化来调整。在这些方法中，尽可能快地收集信息形式的反馈，并尽可能长地延迟决策。
@@ -390,6
          +390,7 @@
  * 部署自动化将代码从预生产环境迁移到生产环境的流程自动化。
  * 部署之后的测试验证功能和非功能属性，尤其是性能/负载测试，这在部署之前很难实现测试。
++
  ==== 2.5.2.5 结合HVIT特性共同创造价值 ====
  精益、敏捷、有弹性和连续性的组织可以更好地为价值共创提供服务，服务形式可以轻松地适应不断变化的环境和客户的需求。
@@ -453,6
          +453,7 @@
  * 外在因素
  * 治理和管理
++
  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1639231309400-683.png]]
@@ -582,6
          +582,7 @@
  |撤销|(% colspan="2" %)产品实例被卸载，用户组织被取消注册，有时需要过渡到替代产品。
  |停用|服务提供商不再提供或支持该产品。|服务使用者不再使用此产品，但是其他使用者可以使用它。
++
  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1639231475298-755.png]]
@@ -722,160
          +722,4 @@
  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1639231705680-314.png]]
--图2.22 涉及价值流的多种管理实践，描述为波特价值链的变体
--
--
--价值流的每个步骤都包含管理实践中定义和描述的活动。其他实践可能会通过信息、工具或方法促进价值流。如图2.22所示。
--
--
--==== 2.6.5.1 HVIT的关键实践 ====
--
--表2.5中说明了与HVIT和数字化产品最相关的实践。
--
--表2.5实践及其与五项目标的相关性
--
--| |**有价值的投资**|**快速发展**|**弹性操作**|**共同创造价值**|**保证符合性**
--|架构管理| |√|√| |
--|可用性管理| | |√|√|√
--|业务分析|√|√| |√|
--|容量与性能管理| | |√|√|√
--|变更支持| |√|√|√|
--|持续改进|√|√|√|√|√
--|部署管理|√|√|√| |
--|事件管理| | |√|√|
--|信息安全管理| | |√| |√
--|架构管理| |√|√| |
--|IT资产管理|√| | | |√
--|知识管理|√| | |√|
--|度量和报告|√| | |√|√
--|监控与事态管理| | |√| |
--|组织变革管理| |√| |√|
--|组合管理|√| | |√|
--|问题管理| | |√| |
--|项目管理| |√| | |
--|关系管理|√| | |√|
--|发布管理| |√|√|√|
--|风险管理|√| |√| |√
--|服务目录管理| | | |√|
--|服务配置管理| |√|√| |√
--|服务连续性管理| | |√|√|√
--|服务设计|√|√| |√|
--|服务台| | | |√|
--|服务财务管理|√| | |√|√
--|服务级别管理|√| | |√|
--|服务请求管理| | |√|√|
--|服务验证与测试| |√|√| |√
--|软件开发与管理| |√|√| |
--|战略管理|√| | |√|
--|供应商管理| |√|√|√|
--|劳动力和人才管理|√|√|√|√|√
--
--=== 2.6.6 服务管理的四个维度 ===
--
--服务和服务管理需要主动和被动资源，这可以是组织为进行相关活动而获取或发展的任何资源。组织的员工、合作伙伴和供应商是活跃的（运营）资源或参与者。他们与其他参与者以及被动（操作数）资源和产品进行交互。
--
--组织资源的示例包括：
--
--* 组织（包括财务和物质资源，例如建筑物）和人员
--* 信息和技术
--* 合作伙伴和供应商。
--
--这是服务管理四个维度中的三个，他们是ITIL框架的关键组成部分。服务管理四个维度受PESTLE各种外部因素的影响：政治、经济、社会、技术、法律和环境，如图2.23所示。
--
--服务管理的四个维度确定了价值流中使用的资源的种类。四个维度中的三个（组织和人员，信息和技术，以及合作伙伴和供应商）是在价值流的执行过程期间可操作使用的具体资源。价值流和流程维度表示抽象资源，这些抽象资源用作价值流设计的输入。如图2.20所示。
--
--以下各节介绍了各个维度应用于HVIT的示例。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639231923289-128.png]]
--
--图2.23 服务管理的四个维度包括六大要素
--
--
--==== 2.6.6.1 组织和人员 ====
--
--在HVIT环境中，IT是组织产品和服务不可或缺的一部分，IT职能很可能将成为负责各种产品和服务的业务部门的组成部分。通常会有基于产品/ 服务的多功能团队，既面向技术又面向业务。
--
--面向IT的团队成员。尽管可能有一个集中化的IT服务中心来处理非差异化的数字化技术，例如电子邮件和Wi-Fi，但是差异化的数字化技术通常将作为主要活动的一部分进行管理。可能还有一些面向平台的团队，可以支持各种分散的基于产品/ 服务的团队。在这样的环境中，组织的挑战之一是管理混合环境，在该环境下某些技术是专用的，而某些技术则是共享的。并且小型、动态、面向产品的系统必须与大型、灵活性较差的后端系统进行转换。
--
--在面向产品/ 服务的团队中，业务和IT之间没有服务级别协议，因为它们属于同一团队。团队中的IT小组之间的协议也是如此。可能仍然存在度量标准和指标，但它们与业务线的主要目标保持一致，而不是作为具有IT功能的内部事务的一部分。
--
--HVIT环境中的IT从业人员通常与非IT同事在相同的物理位置工作，通常在独立的产品/服务团队中。这不仅有利于沟通交流，而且还有助于更好地理解使用数字化技术的业务环境。
--
--
--==== 2.6.6.2 信息和技术 ====
--
--本节涉及用作“生产资源“以生产包含数字化产品和服务的信息和技术。换句话说，用于生产产品的工具，而不是产品本身。
--
--在从数字化技术中获得重要价值的的HVIT环境中，该价值的一部分与数字化系统提供的信息有关，而另一部分与可以快速，灵活，安全且高效地提供信息数字化技术有关。因此，对数字化组织的信息和技术以及支持IT流程的信息和技术（IT工具）都提出了更高的要求。HVIT工具的一个示例是自动化部署管道，它可以更快、更可靠地将新版本的应用程序交付到生产环境中。
--
--信息通常是IT职能中利用率不高的资源。从业人员应该越来越了解自己掌握的数据，并更好地利用它。在HVIT环境中，实时地、有时地创建和使用信息是很常见的。例如，监控工具可在需要时（例如，当告警指示异常情况或已检测到事件时）提供对性能信息的实时访问。然后，可以根据需要将与漫游器（ChatOps）集成协作工具用于交换和获取其他信息。
--
--了解信息的流动以及完成工作的方式至关重要，这样人们就可以在需要的时间和地点获得所需的信息，这是将其作为“照常工作”实践的一部分。业务分析部分满足了这一关键需求，但是业务信息管理的领域扩大了范围，包括信息的实际使用。业务信息管理不仅可以确保确定正确的信息需求，而且还可以确保信息在业务流程中得到有效使用。这同样适用于支持IT和服务管理领域中的支持流程的信息。自由流动的信息是高度信任组织的特征。这与“成长文化“是一致的，该特点是高度合作、共担风险、渴望创新以及从失效中学习，这在HVIT组织中经常存在的。
--
--集成系统可以避免数据重复（存在不同事实来源的风险）。这也涉及使用不同的工具；例如，开发人员使用一种工具，而运营使用另一种工具，而没有接口和整合。自动添加一个常见的可见标识符（例如冲刺ID，待办事项ID或票证编号）是组合它们的一种方法。例如，在变更通过部署管道时，将用户故事ID添加到变更记录中，是采用“协作和提升可视化程度”以及“优化和自动化”的ITIL指导原则的一种好方法。
--
--人工智能（AI）和机器学习的预期极限增长只会对管理良好的信息和知识提出更高的要求。
--
--
--==== 2.6.6.3 合作伙伴和供应商 ====
--
--HVIT环境通常广泛使用基于云的基础架构、平台和其他服务。这些功用服务通常由组织按其各自的条款和条件提供。公共云的服务通常是高质量且价格适中，但是个人消费者对提供商上几乎没有影响力。因此，至关重要的是分析依赖关系，并根据合同和SLA采取适当的措施，包括风险共担协议、二级提供商、应急计划以及规避措施。
--
--在HVIT 环境中外包工作时，重要的是要考虑外部服务提供商是否以与其客户类似的方式工作，因为很难将具有根本不同工作方式的各方集成到同一价值流中。职能型外包，即将离散的功能（如测试）外包出去，通常比外包整个价值流的有效性低。由于这种约束，IT部门通常与外部人员签约合作，而不是外包工作。
--
--
--==== 2.6.6.4 价值流和流程 ====
--
--HVIT环境认识到为每个数字化产品或服务创建唯一的价值流可能更好。这可能不如为多种产品和服务提供服务的标准化集中式单一价值流有效，但是就有效性而言，带来的收益通常会超过成本，因此建议考虑使用这种替代方案。如果考虑使用此方案，组织还应考虑在适当的情况下跨价值流共享工具和最佳实践的方法。在设计独特的价值流时，重要的是要记住可扩展性可能需要某种标准化，因此要谨慎权衡。
--
--流程是预先确定的相互关联的活动序列，该活动将输入转换为输出。流程可用于详细说明价值流中的步骤，并且规程和工作说明可提供进一步的详细指导。
--
--因为流程是预先确定的，所以它们适用于可预测的情况。当情况无法预测时，流程的应用程序不太可能产生所期望的输出和成果。在这种情况下，基于案例的方法更为有效，因为它使从业者可以自由地应用他们的专业判断，哪些活动是合适的。HVIT环境通常会处理无法预测的复杂系统，因此应保留适用于可能预先确定适当活动顺序的情况。从业人员通常会根据可能起作用的各种活动方式进行思考，并会尝试为手头的任务选择正确的方式。
--
--
--=== 2.6.7 外在因素 ===
--
--组织对市场、产品和服务以及资源和活动的选择受多种外部因素的影响，这些外部因素可以是政治、经济、社会、技术、法律和环境（PESTLE）。这些都是影响服务管理的四个维度。
--
--HVIT环境还具有相对较高的易变性、不确定性、复杂性、模糊性，其缩写为“ VUCA”。VUCA提出了严峻的管理挑战。
--
--在组织的规划和管理中应予以考虑。组织对VUCA元素的体验程度反映在它是追求更短期还是长期的计划，以及它经历了多少次大规模转型计划。
--
--基于外部和内部环境中对参与者的部署的评估，以及尝试影响这些参与者，在更大程度上体验VUCA的组织通常会采用更多的更深层次方法。在这些组织中，重点更多地放在管理当前，而不是制定和遵循路线图，以达到预定的未来状态。
--
--管理人员通过施加由外部和内部策略、规则、惩罚等控制方法来约束行为。同时，工作人员确定如何在这些控件的范围内为组织做出贡献。在HVIT组织中，从业人员在组织性能和改进中发挥积极作用。它们还可以挑战刚性较差的边界。从业者有机会通过主动发挥领导作用。
--
--
--=== 2.6.8 治理与管理 ===
--
--容易混淆术语“ 治理”和“ 管理”以及它们在组织中的应用方式。治理可以应用于最高级别的非执行理事机构，但也可以应用于较低级别，因为这越来越难以区分治理和管理。为了清楚起见，该出版物引用了治理和管理的不同组织实体。治理机构的权限级别高于受治理的组织实体，而管理者是该组织实体的一部分。
--
--治理是指导和控制组织的手段。治理机构评估组织的状况、为管理人员设定方向，并监视组织的性能。
--
--管理立足于治理。管理者负责规划、建立、组织和改进组织实体。
--
--数字化技术责任是数字化驱动组织中数字化业务线中不可或缺的部分，而不是单独的一个单元，如集中式IT服务中心之类的部门（尽管对于诸如电子邮件这样的非差异化IT服务可能存在）。因此，受治理和管理的组织实体既负责数字化技术，又负责数字化产品和服务的使用。这对于组织中的业务和IT的协作是有益的，因为仅需要对业务、IT活动和资源进行协调，而不是将具有不同目标的组织实体分开。因此，数字化技术从业人员与技术水平较低的同事向相同的管理层汇报事务。
--
--从业者在治理和管理框架内运行。他们了解适用的约束条件，知道如何在该框架内行动，他们的见识和判断影响他们的行动方式。他们拥有的洞察力越多，他们的判断能力越强，则在相关利益和风险是合理的情况下，从业者越会主动制定规则。这是非常有益的，因为HVIT环境通常是高度不可预测的，这意味着预定的指令既不可行也不理想。
--
--因此，HVIT从业者必须对工作进行判断。为了有效地做到这一点，他们必须了解某些约束背后的原因。因此，管理者在HVIT 环境中的主要作用是提供环境并使从业人员可以负责。
--
--
--== 2.7 总结 ==
--
--第2章概述了与数字化组织相关的关键概念，包括数字化技术、数字化转型和高速IT。了解这些概念并使它们在组织和生态系统中形成的分类对于数字化转型计划的成功至关重要，因为它们通常涉及许多来自不同组织和背景的人。
--
--为了成功实现数字化转型，组织需要（或变得）敏捷、精益、具有弹性并能够持续交付。所有这些属性可以以一种高速的方式实现价值共创：更快、有明确的发展方向。
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--最后，本章从高速角度探讨了ITIL 服务价值系统（SVS）及其组件，并描述了SVS的组件如何在高速环境中协同工作以确保有效、可持续和有弹性的价值共创。
--
--总而言之，第二章解释了：
--
--* 数字化转型和高速IT的关键概念
--* 实现高速和数字转换需要实现的目标
--* ITIL 4模型和概念如何帮助成功实现数字化转型
--
--第3章将讨论数字化转型的文化方面：高速组织的关键行为模式以及相关文化演进的关键方法。
--

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