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Content
... ... @@ -10,7 +10,6 @@
10 10  * 数字化转型
11 11  * 高速IT目标和关键特征
12 12  
13 -
14 14  == 2.1 高速IT ==
15 15  
16 16  **定义：高速IT**
... ... @@ -721,4 +721,161 @@
721 721  (% style="text-align:center" %)
722 722  [[image:1639231705680-314.png]]
723 723  
723 +图2.22 涉及价值流的多种管理实践，描述为波特价值链的变体
724 +
725 +
726 +价值流的每个步骤都包含管理实践中定义和描述的活动。其他实践可能会通过信息、工具或方法促进价值流。如图2.22所示。
727 +
728 +
729 +==== 2.6.5.1 HVIT的关键实践 ====
730 +
731 +表2.5中说明了与HVIT和数字化产品最相关的实践。
732 +
733 +表2.5实践及其与五项目标的相关性
734 +
735 +| |**有价值的投资**|**快速发展**|**弹性操作**|**共同创造价值**|**保证符合性**
736 +|架构管理| |√|√| |
737 +|可用性管理| | |√|√|√
738 +|业务分析|√|√| |√|
739 +|容量与性能管理| | |√|√|√
740 +|变更支持| |√|√|√|
741 +|持续改进|√|√|√|√|√
742 +|部署管理|√|√|√| |
743 +|事件管理| | |√|√|
744 +|信息安全管理| | |√| |√
745 +|架构管理| |√|√| |
746 +|IT资产管理|√| | | |√
747 +|知识管理|√| | |√|
748 +|度量和报告|√| | |√|√
749 +|监控与事态管理| | |√| |
750 +|组织变革管理| |√| |√|
751 +|组合管理|√| | |√|
752 +|问题管理| | |√| |
753 +|项目管理| |√| | |
754 +|关系管理|√| | |√|
755 +|发布管理| |√|√|√|
756 +|风险管理|√| |√| |√
757 +|服务目录管理| | | |√|
758 +|服务配置管理| |√|√| |√
759 +|服务连续性管理| | |√|√|√
760 +|服务设计|√|√| |√|
761 +|服务台| | | |√|
762 +|服务财务管理|√| | |√|√
763 +|服务级别管理|√| | |√|
764 +|服务请求管理| | |√|√|
765 +|服务验证与测试| |√|√| |√
766 +|软件开发与管理| |√|√| |
767 +|战略管理|√| | |√|
768 +|供应商管理| |√|√|√|
769 +|劳动力和人才管理|√|√|√|√|√
770 +
771 +
772 +=== 2.6.6 服务管理的四个维度 ===
773 +
774 +服务和服务管理需要主动和被动资源，这可以是组织为进行相关活动而获取或发展的任何资源。组织的员工、合作伙伴和供应商是活跃的（运营）资源或参与者。他们与其他参与者以及被动（操作数）资源和产品进行交互。
775 +
776 +组织资源的示例包括：
777 +
778 +* 组织（包括财务和物质资源，例如建筑物）和人员
779 +* 信息和技术
780 +* 合作伙伴和供应商。
781 +
782 +这是服务管理四个维度中的三个，他们是ITIL框架的关键组成部分。服务管理四个维度受PESTLE各种外部因素的影响：政治、经济、社会、技术、法律和环境，如图2.23所示。
783 +
784 +服务管理的四个维度确定了价值流中使用的资源的种类。四个维度中的三个（组织和人员，信息和技术，以及合作伙伴和供应商）是在价值流的执行过程期间可操作使用的具体资源。价值流和流程维度表示抽象资源，这些抽象资源用作价值流设计的输入。如图2.20所示。
785 +
786 +以下各节介绍了各个维度应用于HVIT的示例。
787 +
788 +(% style="text-align:center" %)
789 +[[image:1639231923289-128.png]]
790 +
791 +图2.23 服务管理的四个维度包括六大要素
792 +
793 +
794 +==== 2.6.6.1 组织和人员 ====
795 +
796 +在HVIT环境中，IT是组织产品和服务不可或缺的一部分，IT职能很可能将成为负责各种产品和服务的业务部门的组成部分。通常会有基于产品/ 服务的多功能团队，既面向技术又面向业务。
797 +
798 +面向IT的团队成员。尽管可能有一个集中化的IT服务中心来处理非差异化的数字化技术，例如电子邮件和Wi-Fi，但是差异化的数字化技术通常将作为主要活动的一部分进行管理。可能还有一些面向平台的团队，可以支持各种分散的基于产品/ 服务的团队。在这样的环境中，组织的挑战之一是管理混合环境，在该环境下某些技术是专用的，而某些技术则是共享的。并且小型、动态、面向产品的系统必须与大型、灵活性较差的后端系统进行转换。
799 +
800 +在面向产品/ 服务的团队中，业务和IT之间没有服务级别协议，因为它们属于同一团队。团队中的IT小组之间的协议也是如此。可能仍然存在度量标准和指标，但它们与业务线的主要目标保持一致，而不是作为具有IT功能的内部事务的一部分。
801 +
802 +HVIT环境中的IT从业人员通常与非IT同事在相同的物理位置工作，通常在独立的产品/服务团队中。这不仅有利于沟通交流，而且还有助于更好地理解使用数字化技术的业务环境。
803 +
804 +
805 +==== 2.6.6.2 信息和技术 ====
806 +
807 +本节涉及用作“生产资源“以生产包含数字化产品和服务的信息和技术。换句话说，用于生产产品的工具，而不是产品本身。
808 +
809 +在从数字化技术中获得重要价值的的HVIT环境中，该价值的一部分与数字化系统提供的信息有关，而另一部分与可以快速，灵活，安全且高效地提供信息数字化技术有关。因此，对数字化组织的信息和技术以及支持IT流程的信息和技术（IT工具）都提出了更高的要求。HVIT工具的一个示例是自动化部署管道，它可以更快、更可靠地将新版本的应用程序交付到生产环境中。
810 +
811 +信息通常是IT职能中利用率不高的资源。从业人员应该越来越了解自己掌握的数据，并更好地利用它。在HVIT环境中，实时地、有时地创建和使用信息是很常见的。例如，监控工具可在需要时（例如，当告警指示异常情况或已检测到事件时）提供对性能信息的实时访问。然后，可以根据需要将与漫游器（ChatOps）集成协作工具用于交换和获取其他信息。
812 +
813 +了解信息的流动以及完成工作的方式至关重要，这样人们就可以在需要的时间和地点获得所需的信息，这是将其作为“照常工作”实践的一部分。业务分析部分满足了这一关键需求，但是业务信息管理的领域扩大了范围，包括信息的实际使用。业务信息管理不仅可以确保确定正确的信息需求，而且还可以确保信息在业务流程中得到有效使用。这同样适用于支持IT和服务管理领域中的支持流程的信息。自由流动的信息是高度信任组织的特征。这与“成长文化“是一致的，该特点是高度合作、共担风险、渴望创新以及从失效中学习，这在HVIT组织中经常存在的。
814 +
815 +集成系统可以避免数据重复（存在不同事实来源的风险）。这也涉及使用不同的工具；例如，开发人员使用一种工具，而运营使用另一种工具，而没有接口和整合。自动添加一个常见的可见标识符（例如冲刺ID，待办事项ID或票证编号）是组合它们的一种方法。例如，在变更通过部署管道时，将用户故事ID添加到变更记录中，是采用“协作和提升可视化程度”以及“优化和自动化”的ITIL指导原则的一种好方法。
816 +
817 +人工智能（AI）和机器学习的预期极限增长只会对管理良好的信息和知识提出更高的要求。
818 +
819 +
820 +==== 2.6.6.3 合作伙伴和供应商 ====
821 +
822 +HVIT环境通常广泛使用基于云的基础架构、平台和其他服务。这些功用服务通常由组织按其各自的条款和条件提供。公共云的服务通常是高质量且价格适中，但是个人消费者对提供商上几乎没有影响力。因此，至关重要的是分析依赖关系，并根据合同和SLA采取适当的措施，包括风险共担协议、二级提供商、应急计划以及规避措施。
823 +
824 +在HVIT 环境中外包工作时，重要的是要考虑外部服务提供商是否以与其客户类似的方式工作，因为很难将具有根本不同工作方式的各方集成到同一价值流中。职能型外包，即将离散的功能（如测试）外包出去，通常比外包整个价值流的有效性低。由于这种约束，IT部门通常与外部人员签约合作，而不是外包工作。
825 +
826 +
827 +==== 2.6.6.4 价值流和流程 ====
828 +
829 +HVIT环境认识到为每个数字化产品或服务创建唯一的价值流可能更好。这可能不如为多种产品和服务提供服务的标准化集中式单一价值流有效，但是就有效性而言，带来的收益通常会超过成本，因此建议考虑使用这种替代方案。如果考虑使用此方案，组织还应考虑在适当的情况下跨价值流共享工具和最佳实践的方法。在设计独特的价值流时，重要的是要记住可扩展性可能需要某种标准化，因此要谨慎权衡。
830 +
831 +流程是预先确定的相互关联的活动序列，该活动将输入转换为输出。流程可用于详细说明价值流中的步骤，并且规程和工作说明可提供进一步的详细指导。
832 +
833 +因为流程是预先确定的，所以它们适用于可预测的情况。当情况无法预测时，流程的应用程序不太可能产生所期望的输出和成果。在这种情况下，基于案例的方法更为有效，因为它使从业者可以自由地应用他们的专业判断，哪些活动是合适的。HVIT环境通常会处理无法预测的复杂系统，因此应保留适用于可能预先确定适当活动顺序的情况。从业人员通常会根据可能起作用的各种活动方式进行思考，并会尝试为手头的任务选择正确的方式。
834 +
835 +
836 +=== 2.6.7 外在因素 ===
837 +
838 +组织对市场、产品和服务以及资源和活动的选择受多种外部因素的影响，这些外部因素可以是政治、经济、社会、技术、法律和环境（PESTLE）。这些都是影响服务管理的四个维度。
839 +
840 +HVIT环境还具有相对较高的易变性、不确定性、复杂性、模糊性，其缩写为“ VUCA”。VUCA提出了严峻的管理挑战。
841 +
842 +在组织的规划和管理中应予以考虑。组织对VUCA元素的体验程度反映在它是追求更短期还是长期的计划，以及它经历了多少次大规模转型计划。
843 +
844 +基于外部和内部环境中对参与者的部署的评估，以及尝试影响这些参与者，在更大程度上体验VUCA的组织通常会采用更多的更深层次方法。在这些组织中，重点更多地放在管理当前，而不是制定和遵循路线图，以达到预定的未来状态。
845 +
846 +管理人员通过施加由外部和内部策略、规则、惩罚等控制方法来约束行为。同时，工作人员确定如何在这些控件的范围内为组织做出贡献。在HVIT组织中，从业人员在组织性能和改进中发挥积极作用。它们还可以挑战刚性较差的边界。从业者有机会通过主动发挥领导作用。
847 +
848 +
849 +=== 2.6.8 治理与管理 ===
850 +
851 +容易混淆术语“ 治理”和“ 管理”以及它们在组织中的应用方式。治理可以应用于最高级别的非执行理事机构，但也可以应用于较低级别，因为这越来越难以区分治理和管理。为了清楚起见，该出版物引用了治理和管理的不同组织实体。治理机构的权限级别高于受治理的组织实体，而管理者是该组织实体的一部分。
852 +
853 +治理是指导和控制组织的手段。治理机构评估组织的状况、为管理人员设定方向，并监视组织的性能。
854 +
855 +管理立足于治理。管理者负责规划、建立、组织和改进组织实体。
856 +
857 +数字化技术责任是数字化驱动组织中数字化业务线中不可或缺的部分，而不是单独的一个单元，如集中式IT服务中心之类的部门（尽管对于诸如电子邮件这样的非差异化IT服务可能存在）。因此，受治理和管理的组织实体既负责数字化技术，又负责数字化产品和服务的使用。这对于组织中的业务和IT的协作是有益的，因为仅需要对业务、IT活动和资源进行协调，而不是将具有不同目标的组织实体分开。因此，数字化技术从业人员与技术水平较低的同事向相同的管理层汇报事务。
858 +
859 +从业者在治理和管理框架内运行。他们了解适用的约束条件，知道如何在该框架内行动，他们的见识和判断影响他们的行动方式。他们拥有的洞察力越多，他们的判断能力越强，则在相关利益和风险是合理的情况下，从业者越会主动制定规则。这是非常有益的，因为HVIT环境通常是高度不可预测的，这意味着预定的指令既不可行也不理想。
860 +
861 +因此，HVIT从业者必须对工作进行判断。为了有效地做到这一点，他们必须了解某些约束背后的原因。因此，管理者在HVIT 环境中的主要作用是提供环境并使从业人员可以负责。
862 +
863 +
864 +== 2.7 总结 ==
865 +
866 +第2章概述了与数字化组织相关的关键概念，包括数字化技术、数字化转型和高速IT。了解这些概念并使它们在组织和生态系统中形成的分类对于数字化转型计划的成功至关重要，因为它们通常涉及许多来自不同组织和背景的人。
867 +
868 +为了成功实现数字化转型，组织需要（或变得）敏捷、精益、具有弹性并能够持续交付。所有这些属性可以以一种高速的方式实现价值共创：更快、有明确的发展方向。
869 +
870 +最后，本章从高速角度探讨了ITIL 服务价值系统（SVS）及其组件，并描述了SVS的组件如何在高速环境中协同工作以确保有效、可持续和有弹性的价值共创。
871 +
872 +总而言之，第二章解释了：
873 +
874 +* 数字化转型和高速IT的关键概念
875 +* 实现高速和数字转换需要实现的目标
876 +* ITIL 4模型和概念如何帮助成功实现数字化转型
877 +
878 +第3章将讨论数字化转型的文化方面：高速组织的关键行为模式以及相关文化演进的关键方法。
879 +
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