文档更改09. 第7步：实现价值

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 . 第7步：实现价值2
  = 9. 第7步：实现价值 =
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          +31,6 @@
  )))
  )))
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  此步骤的目的是跟踪、评估和评价利益相关者期望的价值和在整个旅程的所有步骤中都实现了计划的目标，并不断识别对旅程和服务的改进。
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  表9.1价值捕获和客户旅程改善的目的
--|(% style="width:85px" %)**实现价值**|(% style="width:508px" %)**对于服务消费者**|(% style="width:594px" %)**对于服务提供者**
--|(% rowspan="3" style="width:85px" %)促进成果和体验|(% style="width:508px" %)实现计划的价值|(% style="width:594px" %)为服务提供者实现价值（例如盈利、提升能力等）
--|(% style="width:508px" %)使价值实现能得到确认|(% style="width:594px" %)增强客户的反馈
--|(% style="width:508px" %)与服务提供者就服务质量建立有效的沟通与反馈。|(% style="width:594px" %)提高客户对服务运营和改进的参与度
--|(% rowspan="2" style="width:85px" %)优化风险和合规性|(% style="width:508px" %)检测与期望状态的偏差，以便在需|(% style="width:594px" %)在客户满意度下降前检测与期望状态的偏差
--|(% style="width:508px" %)要时重新分配资源|(% style="width:594px" %)演示已实现的价值，例如减少的风险对客户的不满
--|(% style="width:85px" %)优化资源并降低成本|(% style="width:508px" %)避免资源配置效率低下|(% style="width:594px" %)避免资源配置效率低下
--|(% style="width:85px" %) |(% style="width:508px" %)提高对价值创造方式和替代方案的认识|(% style="width:594px" %)确保成本覆盖
++|(% style="width:160px" %)**实现价值**|(% style="width:429px" %)**对于服务消费者**|(% style="width:594px" %)**对于服务提供者**
++|(% rowspan="3" style="width:160px" %)促进成果和体验|(% style="width:429px" %)实现计划的价值|(% style="width:594px" %)为服务提供者实现价值（例如盈利、提升能力等）
++|(% style="width:429px" %)使价值实现能得到确认|(% style="width:594px" %)增强客户的反馈
++|(% style="width:429px" %)与服务提供者就服务质量建立有效的沟通与反馈。|(% style="width:594px" %)提高客户对服务运营和改进的参与度
++|(% rowspan="2" style="width:160px" %)优化风险和合规性|(% style="width:429px" %)检测与期望状态的偏差，以便在需|(% style="width:594px" %)在客户满意度下降前检测与期望状态的偏差
++|(% style="width:429px" %)要时重新分配资源|(% style="width:594px" %)演示已实现的价值，例如减少的风险对客户的不满
++|(% style="width:160px" %)优化资源并降低成本|(% style="width:429px" %)避免资源配置效率低下|(% style="width:594px" %)避免资源配置效率低下
++|(% style="width:160px" %) |(% style="width:429px" %)提高对价值创造方式和替代方案的认识|(% style="width:594px" %)确保成本覆盖
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  为了跟踪、评估和评价服务价值实现，重要的是要知道价值主张、接受标准、利益实现计划等形式的基线和目标。基线和目标应在要应在协议步骤中达成共识。
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          +148,6 @@
  ●跟踪需求，预测未来需求和关系发展
  )))|(% style="width:386px" %)与合作关系相同，但共同完成
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  == 9.2 跟踪价值实现 ==
  用于评估和评估价值实现的需求正在跟踪和测量服务价值指标。
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          +167,6 @@
  * 定义和衡量基础指标
  * 捕获度量数据。
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  以下示例给出了跟踪价值实现的一系列实用方法的总体思路：
  * 在简单的标准化环境中，使用现成的标准监控工具和用于报告的预定义模板来跟踪价值的实现可能就足够了。在更复杂的环境中，具有半标准化配置的监控和报告工具通常是不够的。另外，还需要从各种来源（例如金融数据，营销数据和业务目标，并使用复杂的映射和关联工具来跟踪服务和价值的实现。还需要经常服务评论。
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          +327,6 @@
  * 知识和能力知识的积累可能会导致能力的提高，而能力的提高可能导致更快、更好和更便宜的任务完成。一个定性的方法，如价值流映射，是一个很好的方法来完成这一点
  * 态度，行为和组织文化组织文化和行为模式的评估可以结合定性和定量的方法使用叙事的技巧。
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  有关定量和定性测量方法的更多详细信息，请参阅《测量和报告实践指南》。
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          +353,6 @@
  | | |客户流失率（在一段时间内停止使用服务的客户百分比）
  | | |推广员数量指标衡量客户忠诚度（作为组织或服务推广人的客户百分比）
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  客户体验和用户体验是客户或用户感知到的与服务和服务提供者的功能和情感互动的总和。为了全面了解客户体验和用户体验，需要从客户的角度考虑三个问题：
  * 服务如何工作？（功能体验）
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          +360,6 @@
  * 服务的感觉如何？（情绪体验）
  * 服务在什么程度上满足我的需求？（满意度）
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  服务提供者应该考虑使用以下方法来监控客户体验：
  * 服务交互后收集即时反馈
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          +373,6 @@
  * 分析投诉和表扬
  * 使用焦点小组进行A / B测试。
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  服务提供者应将体验数据与服务的可测量技术特征相关联。客户满意度指数是跟踪和评估客户体验的好地方。然而，如果没有支持的指标，可能很难对根本原因进行进一步的分析：例如，在客户满意度下降的情况下。服务级别度量对于这种分析非常有帮助。体验和满意度指标以及服务水平和资源性能指标的组合为服务提供者提供了调查偏差和实现持续改进的机会。
@@ -411,8
          +411,6 @@
  * 客户应该将服务级别与它的战略目标联系起来，并至少在质量上分析服务对服务消费者目的的贡献程度。
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  作为评估的一部分，应将捕获的体验、性能和输出数据与结果、风险和成本相关联，并应评估服务对客户目标和宗旨的总体贡献。表9.5概述了价值实现评估和报告的两个层次。
  合并数据后，应分析结果并应考虑以下问题：
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          +426,6 @@
  * 是否有不可预见的模式或出人意料和意外结果应反馈给设计和改进？
  * 是否有关于产品，服务，客户旅程或背景（市场）的新信息
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  表9.5 价值实现的评估和报告的两个级别
  | |**评估和报告体验，绩效和输出数据**|**评估和报告结果，风险和成本**
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          +469,10 @@
  单独的报告可以创造认知，但一份有行动计划的报告可以产生结果。
  )))
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  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1639126198285-357.png]]
--(% class="wikigeneratedid" %)
--==   ==
++==  ==
  == 9.4 评估价值实现和改进客户旅程 ==
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          +497,6 @@
  * 双循环学习，也称为重构，质疑组织内工作的目的和功能，并不认为现有的组织结构是理所当然的。双循环学习关注的是理解完成任务的基础，而不是更有效地完成任务的过程。
  )))
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  表9.6评估和改善服务和客户旅程
  | |**单循环学习**|**双循环学习**
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          +504,6 @@
  |服务透视图|服务是否创建了预期的价值？|原始的价值主张是否仍然有效？
  |客户旅程|是否已达到所需的客户体验？|是SVS是否适用？
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  === 9.4.1 评价和验证 ===
  在简单的标准化环境中，价值实现的评估可能是部分预定义的。如果服务级别目标定义明确，那么自动化的服务绩效报告和SLA计分板可能会指示价值实现是否达到约定的目标。客户只在出现偏差时才作出反应。
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          +523,6 @@
  * 服务仍然是解决问题的最佳方式吗？
  * 服务是否仍然适用和使用？
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  由于情况总是在变化，客户应随时向服务提供者通报可能影响服务结果、体验、风险和成本的变化。
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          +541,6 @@
  * 客户反馈和客户满意度调查
  * 服务需求的变化
--
  这些来源提供有关持续服务提供和消费的信息，实现容量和可用性预测，探索新机会，确定新的服务价值流等。
@@ -555,7
          +555,6 @@
  * 服务台
  * 服务请求管理
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  将这些实践集成到相关的服务价值流中有助于捕获改进的触发因素，分析这些输入，并启动对产品和服务的改进，以及实践、服务价值流、服务协议和SVS代表的其他组件。
  《持续改进实践指南》和ITIL®4：指导计划和改进中详细介绍了持续改进。
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  )))
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  == 9.5 为服务提供者实现价值 ==
  尽管服务提供者的观点可能与客户的观点不同，但前几章介绍的跟踪客户价值实现的活动、方法和技术仍然适用于服务提供者。
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          +603,6 @@
  上面介绍的用于跟踪，评估和评估价值实现的方法和技术对服务提供者而言与对服务消费者一样有效。
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  === 9.5.2  跟踪，评估和评价成本 ===
  跟踪、评估和评估服务成本是服务财务管理程序的一部分；《服务财务管理实践指南》解决了这一问题。服务提供者应该完全了解服务成本的结构，以便对优化资源配置并支付费用。应定期重新审查成本结构和分配，以确保它们符合组织的目标以及产品和服务组合。
@@ -618,7
          +618,6 @@
  * **合同付款（向供应商）**。
  * **人事费用**包括服务交付和运维人员的费用支出。跟踪此类成本需要任务跟踪，时间表等。
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  为了计算服务成本，需要基于服务的成本模型，该模型提供有关服务组件和配置项之间关系的信息，以及有关商品和服务消耗的信息。配置模型作为服务配置管理的一部分，被广泛用作服务成本模型的基础。
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  * 资源，产品和服务产品的变化
  * 法律和法规要求，合同和协议的变更。
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  通常，在服务评审中会为客户确定主要的服务风险，并将风险缓解作为持续改进的一部分。有关服务风险识别、评估和缓解措施的详细指导，请参阅《风险管理实践指南》。
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          +655,6 @@
  * **交叉补贴 **在这种情况下，向一部分服务收取额外的保证金，然后将其用于抵消另一部分服务的成本。该策略通常用于为超出预算或业务绩效低于预期的内部客户提供服务，这里的风险是，临时补贴往往成为永久性补贴。
  * **利润 **在这种情况下，服务提供者的目标是为其所有者或企业再投资创造利润。
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  当服务提供者和顾客属于同一个法人实体时，对顾客的服务价格通常以服务成本为基础。这些服务成本通常通过企业成本分配模型分配给内部客户，以减少收费的间接费用。然而，估算收费和其他基于成本的收费模式，如基于服务和基于活动的模式，也很常见，以鼓励成本意识和行为。
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          +665,6 @@
  * 服务提供者和/或客户应该能够基于数据客观地衡量收费项目。
  * 收费项目必须是客户可以感知和控制的项目。服务提供者应该能够刺激可持续的消费者行为，理想情况下，它将使成本减少到支持消费者所需级别上运行的最低限度。然后，客户可以通过控制这些项目的需求来管理预算。
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  通常，业务交付物不适合作为收费项目，因为它们需要对所消耗的资源进行详细的度量（销售分析）。在这种情况下，可能必须建立一个结构，将服务作为一个整体进行收费。另一个问题是，业务可交付成果不能轻易地归属于单个流程或应用程序，这需要建立复杂的成本分配模型（请参阅《服务财务管理实践指南》）。一般来说，定制的服务越多，客户定义自己服务的自由度越高，收费结构就越详细。
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          +676,6 @@
  * 应用程序登录和并行用户数量（应用程序即服务）
  * 在差异收费情况下处理的请求数（例如生成的报告）。
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  尽管收费是指直接从客户处收回服务费用的过程，但计费是指为服务和货物开具发票并向客户出示发票的过程。发票是客户旅程中的一个重要接触点；它可能会过度影响客户体验，因为它是在旅程结束时呈现的，这可能会产生强烈的负面影响。
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          +687,6 @@
  * **内部计费或退款** 在这种情况下，内部客户收到与客户服务使用直接相关的费用账单（或“交叉计费”）。
  * **开票和收款 **这种类型的开票需要专用的财务信息系统，可以处理发票，收款，债务人和债权人。
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  === 9.5.5 组合管理 ===
  组合管理对于服务提供者跟踪和实现价值起着重要的作用。它不仅可以识别出回报最高的投资，而且还可以根据服务提供者及其客户的服务价值来分析和跟踪投资。
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          +703,6 @@
  * 服务资源分配更新
  * 服务组合更新。
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  有关组合管理的详细指南，请参见组合管理实践指南。

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