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@@ -7,8
          +7,9 @@
  {{toc/}}
  {{/box}}
--= 5. 步骤3：供应 =
++= **5. 步骤3：供应** =
++
  [[image:1639115614664-761.png]]
                                                                            管理需求和机会
@@ -25,22
          +25,23 @@
  表5.1 形成需求和服务提供的目的
--|**供应**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
--|促进成果和体验|确保客户清楚表达了服务消费者的需求和要求|(((
++(% style="width:464px" %)
++|(% style="width:83px" %)**供应**|(% style="width:163px" %)**对于服务消费者**|(% style="width:216px" %)**对于服务提供者**
++|(% style="width:83px" %)促进成果和体验|(% style="width:163px" %)确保客户清楚表达了服务消费者的需求和要求|(% style="width:216px" %)(((
  了解如何为服务消费者和服务提供者创建价值，以及服务提供者如何支持该价值共创
  使服务提供者能够平衡供应和需求
  )))
--|优化风险和合规性|(((
++|(% style="width:83px" %)优化风险和合规性|(% style="width:163px" %)(((
  最小化购买服务而不满足实际需要的风险
  减少供应商误解消费者需求的风险
--)))|(((
++)))|(% style="width:216px" %)(((
  尽量减少无法履行承诺服务的风险
  尽量减少客户不满意的风险
  )))
--|优化资源并最小化成本|确保将资金投资于能够优化投资回报的领域|确保在最佳区域使用时间和资源
++|(% style="width:83px" %)优化资源并最小化成本|(% style="width:163px" %)确保将资金投资于能够优化投资回报的领域|(% style="width:216px" %)确保在最佳区域使用时间和资源
  |(((
  **ITIL故事：步骤3 – 供应**
@@ -48,13
          +48,19 @@
  [[image:1639115675132-360.png||height="51" width="47"]]//Mariana：我们的eCampus汽车共享服务已受到大学学生和员工的欢迎。我们为普通汽车用户提供订阅会员资格，为间歇性用户提供不同的定价等级。我们的汽车是电动的，这使它们比传统的汽车更环保，因为它们排放的废气更少。另外，汽车共享会降低汽车拥有率，减少道路上的汽车行驶次数，并减少客户出行次数，因为客户会将差事合并为一次出行以最大程度地增加支出。我们为自己能提供一个干净、安全、可靠的往返于校园的其他交通选择而自豪。//
  )))
++(% class="wikigeneratedid" %)
++==   ==
++
  == 5.1 管理需求和机会 ==
++
  就服务而言，需求和容量是相互关联的。服务无法存储供以后使用。当服务价值只有在服务提供者的供给满足服务使用者的需求时才能被共同创造。如果需求得不到满足，设施和资源就会浪费。同样，当需求高于容量时，也会丢失机会。为了优化服务机会，服务提供者应调整容量和影响需求。正确理解不同的客户群体和部门如何使用其服务至关重要。
++
  === 5.1.1 业务活动模式 ===
++
  要了解如何使用服务，分析业务活动的模式很有用的。事实和图表是通过监控和日志记录生成的，反映了服务的使用情况。这些信息将有助于采取措施满足需求高峰。
@@ -69,10
          +69,11 @@
  表5.2 会计处理的业务活动模式示例
--|**角色**|**实现价值创建高峰工作量**|**高峰时间**
--|雇员|所有员工填写工时表|每周五午餐后
--|会计|获取或构建，报告和质量检查准备工资|每月12日至15日
--|会计|年终结账|每年十一月/十二月
++(% style="width:333px" %)
++|(% style="width:55px" %)**角色**|(% style="width:150px" %)**实现价值创建高峰工作量**|(% style="width:125px" %)**高峰时间**
++|(% style="width:55px" %)雇员|(% style="width:150px" %)所有员工填写工时表|(% style="width:125px" %)每周五午餐后
++|(% style="width:55px" %)会计|(% style="width:150px" %)获取或构建，报告和质量检查准备工资|(% style="width:125px" %)每月12日至15日
++|(% style="width:55px" %)会计|(% style="width:150px" %)年终结账|(% style="width:125px" %)每年十一月/十二月
  另一种可以识别的模式是通过分析来电。例如，结果可以表明，所有支助请求中平均有85%是在每个工作日的两个短期间提出的:10:00-11:00和15:00-16:00。服务台还可以看到所需的特定服务。有了这些信息，服务台可以通过在高峰时段提供额外人员或创建自助服务解决方案来管理需求。
@@ -85,6
          +85,7 @@
  === 5.1.2 优化容量 ===
++
  |(((
  **容量和性能管理实践**
@@ -121,6
          +121,7 @@
  === 5.1.3 成形或平滑需求 ===
++
  服务提供者经常受到服务需求的巨大差异和有限容量的挑战。如果不能形成与供应相匹配的需求，将导致容量投资的回报率很低。例如，服务台的训练有素的支持人员数量有限。因此，使需求与服务容量相匹配是一项重要的学科。
@@ -135,6
          +135,7 @@
  ==== 5.1.3.1 定价和计费机制 ====
++
  差异性收费和收益管理是使用定价和计费机制管理容量和需求的示例。这些机制可用于驱动服务使用者在服务的许多方面的行为。既然它是如此强大的工具，就应该有意识地使用它来驱动正确的行为。例如，如果云服务提供者希望其服务消费者在不需要时清除容量，则“按单位付费” 策略将正确地影响行为。
@@ -151,12
          +151,15 @@
  表5.3 计费机制的不良负作用示例
--|**案例**|**定价机制**|**不受欢迎的行为**|**问题**|**解决方案**
--|由内部服务提供者提供的业务关键信息系统|为了弥补成本，服务提供者为每个用户定义了一个昂贵的许可证成本。|由于高昂的许可证成本，业务单元只购买了一到两个人的许可证，并让他们“服务”单位的其余部分。|服务提供者无法覆盖成本，并且需要提高许可证价格。|当检测到这种模式时，管理层决定在业务部门之间平均分担成本，使所有员工都能够使用服务。
--|复印和打印|没有定价机制。|因为是免费的，所以做了很多不必要的彩印。|没有“打印前思考”的动机，也没有意识到彩印的成本。|通过引入收费和宣传活动，打印量减少了50%，用户切换到黑白默认设置。
++[[image:1641543155649-541.png]]
++
++(% class="wikigeneratedid" %)
++====   ====
++
  ==== 5.1.3.2 服务改进点机会 ====
++
  服务质量取决于对改进点机会的管理。来自客户的冲突请求、糟糕的定价激励或缺乏专门的改进点预算可能是冲突的来源。因此，服务提供者必须专业地处理改进点机会。持续改进需要所有权、服务改进点预算和透明的流程，以确定如何识别、捕获、评估、优先级和处理改进点机会。
@@ -180,8
          +180,10 @@
  持续改进实践指南和ITIL®4：指导计划和改进中介绍了有关如何完成结构化服务改进的详细指南。业务分析实践指南中介绍了执行业务分析的任务和技术。
++
  === 5.1.4 构建客户商业案例 ===
++
  当需要和需求得到理解和解决时，可以起草通过新的或变更的产品和服务来满足需求的商业案例。
@@ -220,32
          +220,32 @@
  表5.4 典型冲突和不确定性领域的示例
--(% style="width:860px" %)
--|(% style="width:147px" %)**调查范围**|(% style="width:711px" %)**组织中冲突区域的典型示例**
--|(% style="width:147px" %)(((
++(% style="width:435px" %)
++|(% style="width:114px" %)**调查范围**|(% style="width:319px" %)**组织中冲突区域的典型示例**
++|(% style="width:114px" %)(((
  **价值**
  **理解真实的需求**
--)))|(% style="width:711px" %)(((
++)))|(% style="width:319px" %)(((
  谁是关键利益相关者？如何优先考虑他们的需求？
  服务的用户可能具有与客户/发起人不同的需求和优先级（请参见表5.5）。其他利益相关者组也可能具有相互冲突的需求。
  )))
--|(% style="width:147px" %)(((
++|(% style="width:114px" %)(((
  **成果**
  **理解收益**
--)))|(% style="width:711px" %)可能只考虑短期利益而牺牲长期利益，这很诱人。另一方面，长期收益通常会面临更多的不确定性和风险。
--|(% style="width:147px" %)(((
++)))|(% style="width:319px" %)可能只考虑短期利益而牺牲长期利益，这很诱人。另一方面，长期收益通常会面临更多的不确定性和风险。
++|(% style="width:114px" %)(((
  **成本**
  **理解资本和运营支出**
--)))|(% style="width:711px" %)我们的生产或服务需要什么样的投资？实施的成本是多少？维护和支持成本是多少？使用成本是多少？需要多少培训？需要什么样的组织变革？
--|(% style="width:147px" %)(((
++)))|(% style="width:319px" %)我们的生产或服务需要什么样的投资？实施的成本是多少？维护和支持成本是多少？使用成本是多少？需要多少培训？需要什么样的组织变革？
++|(% style="width:114px" %)(((
  **风险**
  **理解不确定性和影响**
--)))|(% style="width:711px" %)很难事先知道服务提供者是否愿意并且能够满足服务消费者的需求。重要的是要从一开始就建立良好的关系，不仅要与销售人员建立联系，而且还要与将成为服务提供关键资源的人员建立联系。在协议和合同中包含建立关系的激励措施和双赢文化是很好的。
++)))|(% style="width:319px" %)很难事先知道服务提供者是否愿意并且能够满足服务消费者的需求。重要的是要从一开始就建立良好的关系，不仅要与销售人员建立联系，而且还要与将成为服务提供关键资源的人员建立联系。在协议和合同中包含建立关系的激励措施和双赢文化是很好的。
  表5.5中描述了优先级与需求冲突的一些传统领域。
@@ -252,65
          +252,19 @@
  表5.5 客户和用户优先级与需求
--|**客户**|**用户**|**冲突**|**考虑**
--|(((
--**成本**
++[[image:1641543406646-794.png]]
--成本效益高吗？是否与其他提供者的类似服务进行比较？可以削减任何东西以使其更便宜吗？
--)))|(((
--**性能**
--有多快？响应时间有多快？当我需要它时，它会在那里吗？使用起来有多方便？它触发什么情绪？
--)))|性能越好，服务就越贵。|(((
--决定使用成本更低的服务应平衡如下代价：
--
--●性能下降
--
--●负面的用户体验。
--)))
--|(((
--**收益率/价值**
--
--该服务会带来投资回报吗？它会帮助我们实现业务的目标吗？
--)))|(((
--**易用性**
--
--用户界面有多直观？我需要通过多少屏幕才能完成交易？它会使我的工作更轻松吗？
--)))|易用性可能需要额外的投资。|随着时间的推移，易用性将提高收益率。这将使用户能够实现组织目标，并尽量减少培训和支持的需要。
--|(((
--**服务影响**
--
--该服务的实际目的是什么？它会提高生产效率吗？它能改善服务吗？这个组织将来会在哪里？
--)))|(((
--**质量**
--
--该服务实际上是如何工作的？它会做它需要所做的一切吗？是否提供培训？它能解决问题吗？
--)))|顾客并不关心服务质量，只要它能以合理的价格完成工作。|(((
--如果用户难以获得高质量，将对业务产生负面影响：
--
--●性能下降
--
--●用户犯的错误更多
--
--●错误和更正
--)))
--|(((
--**创新**
--
--这项服务是否能够识别机会并有助于业务增长？它会开辟新市场吗？它能实现交付扩展吗？
--)))|(((
--**一致性**
--
--这项服务在使用期间是否可用？
--)))|客户可能有用户不感兴趣的战略问题。|借助IT服务，许多例行公事任务可以实现自动化，使员工能够更加专注于创新。
--
   对时间和成本的短期关注可能会在以后造成大量成本：
  * **时间不足** 如果没有足够的时间让用户参与进来，则可能导致他们的需求得不到满足。因此，该服务可能无法让用户更好地完成工作，并可能会导致负面的商业案例。
  * **选择最便宜的提供者** 在这种情况下，价格和成本承受着巨大的压力，这可能会使服务提供者的利润空间很小，也可能会阻止服务提供者在不亏损的情况下保持灵活性。这可能会导致一种以牺牲价值为代价的紧张关系。
++
++
  === 5.1.5 构建服务提供者商业案例 ===
++
  服务提供者需要构建和维护一个可盈利的、可行的商业案例。否则，服务提供者可能会赔钱，最终倒闭。在构建商业案例时，服务提供者应该考虑客户的商业案例。
@@ -338,6
          +338,9 @@
  * 服务财务管理。
  |(((
++(((
++
++
  **ITIL的故事：管理需求和机遇**
  [[image:1639121261076-787.png||height="49" width="40"]]//Mariana：我们分析了我们服务的业务活动模式，发现需求在学期中期的几周内最高，而在假期期间最低。周末需求低于工作日需求。晚间曾经使用很受欢迎，但最近几个月有所下降。我们将此归功于当地政府针对学生开展的一项运动，该运动旨在告诉学生在酒精或毒品影响下开车的危险性。//
@@ -347,8
          +347,20 @@
  [[image:1639121279281-823.png||height="52" width="43"]]**R**//adhika：我们已经确定了服务台的两个繁忙时期：学年开始时，客户注册每月订阅；年末，他们会要求退还每月会员费的剩余费用。在此期间，我们增加了服务台的资源。//
  )))
++(((
++
++)))
++)))
++
++(% class="wikigeneratedid" %)
++==   ==
++
++(% class="wikigeneratedid" %)
++==   ==
++
  == 5.2 指定和管理客户要求 ==
++
  需求规范应该出现在可视化线中。理想情况下，客户应该让服务提供者参与到一个开放且透明的需求规范流程中。如果在流程中过早的密封了需求，则服务提供者可能无法形成最佳的服务并满足服务消费者需求。
@@ -364,6
          +364,9 @@
  )))
  |(((
++(((
++
++
  **ITIL故事：指定和管理客户要求**
  [[image:1639121261076-787.png||height="49" width="40"]]//Mariana：我们发现了新的客户需求：我们的许多客户在这一年中不得不搬家。当他们为此目的使用我们的汽车时，他们需要多次出行，并且比往常更频繁地为汽车充电。他们还将较低电荷的汽车退还，从而很难将汽车出租给下一个客户。此外，它还损害了我们提供环境可持续服务的愿景。//
@@ -373,8
          +373,21 @@
  [[image:1639121279281-823.png||height="52" width="43"]]//Katrina：我的室友们已经离开大学回到欧洲的家中，这是我两个月来第二次不得不搬家！eCampus Car Share公司发现，客户偶尔需要拖车来帮助他们搬家，这真是太棒了。现在，我不必寻找其他选择。//
  )))
++(((
++
++)))
++)))
++
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++
++
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++
  === 5.2.1 角色和责任 ===
++
  明确的角色和职责是指定和管理需求的关键。权威人士必须得到识别，并说明如何捕获、表达和表示用户需求和期望。
@@ -397,35
          +397,14 @@
  表5.6 服务消费者角色和需求规范场景的示例
--|**场景**|**参与角色**
--|客户从服务提供者订购了预定义的标准服务/产品，例如笔记本电脑，智能手机或应用程序。|(((
--客户根据需求规范从服务提供者中选择标准服务。作为需求规范的一部分，会咨询有代表性的用户。
++[[image:1641543481289-623.png]]
--根据用户的个人需求，用户可以在预定义的备选方案中进行选择。
--)))
--|客户从提供者处获得现成的服务，以便在服务消费者组织内部进行配置、实现和管理。|(((
--客户会预先进行适当的评价，以确保服务符合服务消费者的需求。客户评价它是否为符合目的与用途。即使它是现成的服务，仍然可能有许多配置选项。因此，服务的代表用户参与了需求规范及其实现。
--
--其他利益相关者，例如内部IT部门，对架构的适合性和与现有基础设施的集成提出了非功能性需求。
--)))
--|服务提供者为客户或代表客户开发新的和创新服务。|(((
--为了成功开发复杂的新服务，考虑了一种针对需求规范的敏捷方法，以便：
--
--●迭代分解复杂性
--
--●构建技术要求，如安全性，从一开始
--
--●让客户参与进来，确保频繁的反馈循环。
--
--这种方法要求客户在整个生产开发过程中积极参与。为了取得成功，重要的是客户（例如产品负责人）有权代表服务消费者做出有关需求和优先级的决策。用户可能会被咨询，甚至参与启动、演示等。
--)))
--|服务提供者为大众市场设计一种新的商品服务。|需求由服务提供者拥有和管理，在将需求转换为需求的过程中，服务提供者可能涉及服务消费者，也可能不涉及服务消费者。
--
  业务分析人员可以帮助阐明和确定需求的优先级，并将其转换为服务提供者可以理解的语言和格式。这可以用作设计和构建服务的基础。
  === 5.2.2 管理需求 ===
++
  不仅应指定要求，还应在整个流程中对其进行管理和跟踪。需求所有者负责：
  * 确定利益相关方群体及其代表
@@ -456,8
          +456,11 @@
  * 可度量性和可报告性
  * 可扩展性。
++
++
  === 5.2.3 将问题与解决方案分开 ===
++
  我们已经说过，需求应该基于利益相关者需要。然而，指定一个解决方案，而不是将需要转换成需求可能会很有吸引力。在阐明需求时，必须将问题与解决方案分开，以考虑到解决方案无法解决潜在问题的事实。这也有助于将当前的解决方案与所有可能的未来解决方案区分开。表5.7概述了一种简单的技术来帮助完成此流程。
@@ -466,22
          +466,31 @@
  表5.7 问题规范技术
--| |**当前**|**未来**
--|什么？|当前问题的本质和需要做的事情的本质|真正的需要什么？什么是“本质”？
--|怎么样？|当前执行所需工作的方式|将来有什么可能的方法来解决问题？
++(% style="width:509px" %)
++|(% style="width:82px" %) |(% style="width:185px" %)**当前**|(% style="width:240px" %)**未来**
++|(% style="width:82px" %)什么？|(% style="width:185px" %)当前问题的本质和需要做的事情的本质|(% style="width:240px" %)真正的需要什么？什么是“本质”？
++|(% style="width:82px" %)怎么样？|(% style="width:185px" %)当前执行所需工作的方式|(% style="width:240px" %)将来有什么可能的方法来解决问题？
  表5.8 问题规范技术的使用示例
--| |**当前**|**未来**
--|什么？|一个人需要阅读一本特定的书。|一个人需要可以了解一个特定的主题。
--|怎么样？|(((
++(% style="width:540px" %)
++|(% style="width:74px" %) |(% style="width:213px" %)**当前**|(% style="width:252px" %)**未来**
++|(% style="width:74px" %)什么？|(% style="width:213px" %)一个人需要阅读一本特定的书。|(% style="width:252px" %)一个人需要可以了解一个特定的主题。
++|(% style="width:74px" %)怎么样？|(% style="width:213px" %)(((
  去图书馆询问图书管理员。
  图书管理员使用数据库查找图书并登记借出。
--)))|当我们识别问题的本质并探索解决问题的不同方法时，可以采用多种不同的解决方法，包括在线阅读，有声读物，相关文章以及内容摘要。
++)))|(% style="width:252px" %)当我们识别问题的本质并探索解决问题的不同方法时，可以采用多种不同的解决方法，包括在线阅读，有声读物，相关文章以及内容摘要。
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++
  === 5.2.4 最小化可行产品 ===
++
  在Eric Ries (Ries, 2011)所描述的精益创业方法中，关键的信息是制作一个好的商业案例的原型，并在真实的用户中进行测试，以获得反馈。对于原型设计，他依赖于最小可行产品的概念。
@@ -502,8
          +502,15 @@
  [[image:1639121503640-486.png||height="50" width="38"]]**T**//omas：Mariana使用迭代的方法，Mariana发现顾客也需要手推车作为产品供应的一部分。这是她在试租拖车之前没有考虑过的事情。//
  )))
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++
  === 5.2.5  用户故事和故事映射 ===
++
  用户故事映射是表达服务需求的常用方法。用户故事是一种表示利益相关者所需功能领域的方式，这种方式可以在团队成员之间引起讨论和理解，帮助他们共同努力，将需求转变为有效的产品和服务。用户故事用于描述生产或服务的片段。该技术可以有不同的用途。
@@ -533,36
          +533,14 @@
  表5.9 使用史诗、功能、促成因素和故事来阐明需求
--|**类型**|**描述**|**示例**
--|史诗|(((
--史诗是向客户交付新产品、服务或客户旅程的一项举措。
++[[image:1641647603766-545.png]]
--史诗是大型故事或用户故事，它太大而无法在一个冲刺中涵盖。
--
--史诗包含大量特性。
--)))|从租车到交车的整个用户体验。
--|特性/促成因素|(((
--特性是相关用户故事的集合，这些故事表示生产或服务负责人感兴趣的整个功能区域或能力。
--
--特性由许多用户故事实现。
--
--促进因素是支持探查，架构，基础结构或合规性的特性的技术先决条件。
--)))|繁忙的经理可以在机场接车去开会。
--|用户故事/ 促进因素故事|(((
--一种功能的描述，可以在一个冲刺中开发。
--
--作为<用户>，我想要<需求>，所以<收益>。
--)))|(((
--繁忙的经理可以在机场订购快速通道接送服务，以减轻压力。
--
--繁忙的经理可以在不支付停车费的情况下离开机场，以减少等待时间。
--)))
--
  故事映射通常与敏捷服务设计方法（例如Scrum方法）结合使用。在Scrum方法中，产品负责人负责对每个冲刺中的用户故事进行优先级排序。在冲刺的末尾，生产团队将向实际用户演示这些功能并收集反馈。
  === 5.2.6 MoSCoW方法 ===
++
  MoSCoW方法是一种用于管理需求的简单优先级排序技术。它可让利益相关者明确地就不同的优先级达成一致。
@@ -576,8
          +576,11 @@
  * 可能 如果不影响“应该”或“必须”的需求，那么可以包括的需求。
  * 不会 本次不包括但可能包含在未来版本的需求。
++
++
  === 5.2.7 加权最短作业优先 ===
++
  有时需求具有匹配的优先级。在这些情况下，MoSCoW方法可以被更细粒度的技术（例如气泡排序）所取代或与之结合。然而，如果利益相关者的观点需要一致，这些方法可能不可行。
@@ -589,8
          +589,10 @@
  图5.4 延迟成本除以适应服务管理条款的持续时间
++
  == 5.3 设计服务供应和用户体验 ==
++
  现代软件开发方法使新一代数字服务成为可能。这些方法有一个重要的共同点因素：它们在产品和服务的整个设计和的实现流程中都涉及到客户和用户。
@@ -605,6
          +605,7 @@
  === 5.3.1 精益思维 ===
++
  精益思维可以被描述为一种流程改进哲学，它将流动效率置于资源效率之上。在精益中，流动是指工作在系统中进行的方式。工作单元可以定义为流经价值流的一件工作。一个好的流动意味着工作单元可以稳定且可预测地移动，而一个坏的流动则描述了一个包含大量队列的系统，其中工作单元将不得不停止并等待。
@@ -613,12
          +613,13 @@
  表5.10 精益的五项原则
--|**精益原则**|**说明**
--|识别客户价值|首先是要了解客户及需要。是什么为客户创建价值？所需的成果是什么？为什么需要它？何时何地需要它？多少？多久一次？
--|映射价值流|接下来是了解和映射价值流。从服务提供者接收到来自客户的新的或变更的生产或服务的请求起，就需要设计、构建、转换和交付所需的活动。关键是定义工作单元（请求、生产、服务）并映射它如何流过价值链。每个流代表一个价值流。
--|创建流动|工作单元在价值流中可能会遇到几个瓶颈。从工作单元的角度来看，这是浪费。通过消除浪费改进流。
--|建立拉动|创建流后，下一步就是将优化转换为价值流。该“拉式” 原则确保不会将工作推向下游。它允许限制批量大小和在制品，以便及时完成工作单元。
--|寻求完美|该原则反映了持续改进。
++(% style="width:423px" %)
++|(% style="width:82px" %)**精益原则**|(% style="width:338px" %)**说明**
++|(% style="width:82px" %)识别客户价值|(% style="width:338px" %)首先是要了解客户及需要。是什么为客户创建价值？所需的成果是什么？为什么需要它？何时何地需要它？多少？多久一次？
++|(% style="width:82px" %)映射价值流|(% style="width:338px" %)接下来是了解和映射价值流。从服务提供者接收到来自客户的新的或变更的生产或服务的请求起，就需要设计、构建、转换和交付所需的活动。关键是定义工作单元（请求、生产、服务）并映射它如何流过价值链。每个流代表一个价值流。
++|(% style="width:82px" %)创建流动|(% style="width:338px" %)工作单元在价值流中可能会遇到几个瓶颈。从工作单元的角度来看，这是浪费。通过消除浪费改进流。
++|(% style="width:82px" %)建立拉动|(% style="width:338px" %)创建流后，下一步就是将优化转换为价值流。该“拉式” 原则确保不会将工作推向下游。它允许限制批量大小和在制品，以便及时完成工作单元。
++|(% style="width:82px" %)寻求完美|(% style="width:338px" %)该原则反映了持续改进。
  价值流映射是一种用于说明和分析价值流逻辑的精益技术：一种将从需求/机会到价值的流动可视化的方法，然后计划如何改进该流动。价值流图以图形的方式概述了物料和信息的流动，并指出了需要改进的地方。这是理解活动如何联系和创造价值的良好基础。
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          +628,7 @@
  === 5.3.2 敏捷生产和服务开发 ===
++
  软件开发的敏捷方法始于2001年的敏捷宣言，它鼓励人们优先考虑个人和交互，而不是工作流和工具，工作产品优先于综合文档，客户协作优先于合同，并对计划之后的变更做出响应。
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          +652,13 @@
  === 5.3.3 以用户为中心的设计 ===
++
  以用户为中心的设计是一个迭代的设计流程，它使用户置于整个项目流程中所有设计决策的中心。以用户为中心的设计确保生产和服务专注于用户需求和用户体验。
  === 5.3.4 服务设计思维 ===
++
  服务设计思维是解决问题的有效方法。由于该方法的核心是探索、原型，并收集来自真实用户的反馈，因此它是价值驱动、数据驱动和以用户为中心的服务设计的一个很好的例子。它鼓励用户定义价值，并且是一种不断收集有关什么有效和无效的反馈的方法。
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          +665,7 @@
  === 5.3.5 服务蓝图 ===
++
  蓝图是建筑设计的建筑图纸。这些蓝图描绘了建筑物的外观以及建造所需的所有规格。对于数字化服务，蓝图是可视化服务使用的图表，旨在优化用户体验。
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          +700,7 @@
  === 5.3.6 为引入设计 ===
++
  作为以用户为中心方法中的一部分，应该为每个产品、服务和服务供应定义引入方法，并作为设计的一部分，以平滑引入。
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  表5.11 持续改进模型和引入方法
--|**持续改进步骤**|**引入方法**
--|**愿景是什么？**|定义引入的预期结果。
--|**我们现在在哪里？**|建立基线并确定引入的范围，包括所需的资源。
--|**我们想去哪里?**|定义引入目标，包括资源的理想组合和交互。
--|**我们如何实现目标？**|计划引入的行动和责任
--|**采取行动**|根据计划运行引入行动
--|**我们做到了吗?**|控制和引入并确保其成功：与基线和目标相比较的控制和度量
--|**我们如何保持动力?**|评审和改进
++(% style="width:419px" %)
++|(% style="width:141px" %)**持续改进步骤**|(% style="width:275px" %)**引入方法**
++|(% style="width:141px" %)**愿景是什么？**|(% style="width:275px" %)定义引入的预期结果。
++|(% style="width:141px" %)**我们现在在哪里？**|(% style="width:275px" %)建立基线并确定引入的范围，包括所需的资源。
++|(% style="width:141px" %)**我们想去哪里?**|(% style="width:275px" %)定义引入目标，包括资源的理想组合和交互。
++|(% style="width:141px" %)**我们如何实现目标？**|(% style="width:275px" %)计划引入的行动和责任
++|(% style="width:141px" %)**采取行动**|(% style="width:275px" %)根据计划运行引入行动
++|(% style="width:141px" %)**我们做到了吗?**|(% style="width:275px" %)控制和引入并确保其成功：与基线和目标相比较的控制和度量
++|(% style="width:141px" %)**我们如何保持动力?**|(% style="width:275px" %)评审和改进
  当引入方法被设计为产品、服务或服务供应的一部分时，主要活动包括：
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  [[image:1639121707255-977.png||height="54" width="39"]]//Henri：我们将做一个预告片自动预订流程的金丝雀版本，只有几个测试用户。然后，我们可以将其推广给客户，并随着我们的进展而开发功能。//
  )))
++(% class="wikigeneratedid" %)
++==   ==
++
  == 5.4 销售并获得服务供应 ==
++
  设计产品、服务和服务供应之后，就需要进行销售。这可能发生在它们构建之前或之后，这取决于服务的性质和服务关系。内部和外部服务提供者都需要销售他们的服务。销售活动将根据客户是内部客户还是外部客户而有所不同。
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          +760,7 @@
  === 5.4.1 定价 ===
++
  定价需要决定客户将被收取多少费用。可以使用许多定价选项为服务定价，如表5.12所示。要使一项服务可行，它必须产生足够的收入来支付投资和成本，并产生利润，除非服务提供者是非营利组织。
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          +768,8 @@
  表5.12 定价选项
--|**定价选项**|**描述**|**可适用时**
--|**成本**|此选项基于盈亏平衡点或成本回收模型。收费项目的定价应可能接近成本单元的实际成本。|适用于内部服务提供者或非营利组织。
--|**成本加成**|加价（％）可以由服务提供者设置以匹配其他投资的回报，也可以由服务提供者设置以满足战略业务需要。|加价可以鼓励使用新产品和服务，同时不鼓励使用旧产品和服务。
--|**市场价格/行情**|价格与市场上类似的服务供应相当。|(((
--商品和开箱即用服务。
++[[image:1641543643896-688.png]]
--重要的是要记住，从外部寻找服务可以抵消一些从客户到服务供应商的商业风险。
--)))
--|**固定价格**|服务提供者根据与客户的协商确定价格，该价格涵盖固定的时间段和预计的消费。|使双方能够锁定价格，而不受成本波动的影响，例如，如果客户有固定的预算。
--|**差异性收费**|就相同或类似服务在不同时间的不同用途设定不同收费。。|使组织能够奖励某些使用模式，而不是其他使用模式，例如，在高峰时段不鼓励使用服务。
--
  (% style="width:546px" %)
  |(% style="width:543px" %)(((
  **关键信息**
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          +798,12 @@
  在某些情况下，定价可以在短期内用于破坏竞争。
  )))
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++
  === 5.4.2 内部销售 ===
++
  对内部客户而言，提高对可用服务的认知是销售的第一步。内部销售和促销，综合激励措施和定价机制，对于管理需求非常重要。
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          +832,7 @@
  === 5.4.3 对外销售 ===
++
  外部客户的销售更像是传统的销售技巧，例如广告和销售活动。销售流程取决于服务关系的类型、各方的性质和背景因素。其中包括：
  * 在高度监管的环境和公共部门，获取货品和服务可能会受到监管；某些服务提供者可能已被预授权销售其产品和服务。
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          +843,9 @@
  表5.13 请求产品和服务的不同方法
--|**信息请求**|**报价邀请函**|**需求建议书**
--|(((
++(% style="width:416px" %)
++|(% style="width:136px" %)**信息请求**|(% style="width:147px" %)**报价邀请函**|(% style="width:129px" %)**需求建议书**
++|(% style="width:136px" %)(((
  收集信息以识别潜在供应商
  当你在寻找信息的时候
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          +854,7 @@
  随意的
  快速
--)))|(((
++)))|(% style="width:147px" %)(((
  针对特定产品或服务的定价请求
  当你知道你需要什么的时候
@@ -864,7
          +864,7 @@
  结构化的
  关注价格
--)))|(((
++)))|(% style="width:129px" %)(((
  战略性密集建议流程
  当您要比较建议时
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          +891,16 @@
  [[image:1639121791803-860.png||height="42" width="37"]]**M**//ariana：我们需要引入新的拖车租赁服务，这意味着将其添加到我们的服务目录中，向我们的支持人员介绍拖车的可用性，并管理拖车的需求。当学生最有可能搬家时，拖车租赁在每个学期的开始和结束时达到顶峰，但中期租赁确实会发生。//
  )))
++(% class="wikigeneratedid" %)
++==   ==
++
++(% class="wikigeneratedid" %)
++==   ==
++
  == 5.5 总结 ==
++
++
  为了确定利益相关者是否可以从相互的服务关系中受益，服务消费者和服务提供者需要构建商业案例，确定并匹配其需求和供应，并以需求和服务供应的形式阐明其需求和机会。只有真正了解服务消费者的需求，才能设计出产品和服务。

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