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--{{toc/}}
--{{/box}}
  = 5. 步骤3：供应 =
  [[image:1639115614664-761.png]]
@@ -36,6
          +36,7 @@
  )))
  |优化资源并最小化成本|确保将资金投资于能够优化投资回报的领域|确保在最佳区域使用时间和资源
++
  |(((
  **ITIL故事：步骤3 – 供应**
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          +42,7 @@
  [[image:1639115675132-360.png||height="51" width="47"]]//Mariana：我们的eCampus汽车共享服务已受到大学学生和员工的欢迎。我们为普通汽车用户提供订阅会员资格，为间歇性用户提供不同的定价等级。我们的汽车是电动的，这使它们比传统的汽车更环保，因为它们排放的废气更少。另外，汽车共享会降低汽车拥有率，减少道路上的汽车行驶次数，并减少客户出行次数，因为客户会将差事合并为一次出行以最大程度地增加支出。我们为自己能提供一个干净、安全、可靠的往返于校园的其他交通选择而自豪。//
  )))
++
  == 5.1 管理需求和机会 ==
  就服务而言，需求和容量是相互关联的。服务无法存储供以后使用。当服务价值只有在服务提供者的供给满足服务使用者的需求时才能被共同创造。如果需求得不到满足，设施和资源就会浪费。同样，当需求高于容量时，也会丢失机会。为了优化服务机会，服务提供者应调整容量和影响需求。正确理解不同的客户群体和部门如何使用其服务至关重要。
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          +68,7 @@
  |会计|获取或构建，报告和质量检查准备工资|每月12日至15日
  |会计|年终结账|每年十一月/十二月
++
  另一种可以识别的模式是通过分析来电。例如，结果可以表明，所有支助请求中平均有85%是在每个工作日的两个短期间提出的:10:00-11:00和15:00-16:00。服务台还可以看到所需的特定服务。有了这些信息，服务台可以通过在高峰时段提供额外人员或创建自助服务解决方案来管理需求。
@@ -149,6
          +149,8 @@
  |由内部服务提供者提供的业务关键信息系统|为了弥补成本，服务提供者为每个用户定义了一个昂贵的许可证成本。|由于高昂的许可证成本，业务单元只购买了一到两个人的许可证，并让他们“服务”单位的其余部分。|服务提供者无法覆盖成本，并且需要提高许可证价格。|当检测到这种模式时，管理层决定在业务部门之间平均分担成本，使所有员工都能够使用服务。
  |复印和打印|没有定价机制。|因为是免费的，所以做了很多不必要的彩印。|没有“打印前思考”的动机，也没有意识到彩印的成本。|通过引入收费和宣传活动，打印量减少了50%，用户切换到黑白默认设置。
++
++
  ==== 5.1.3.2 服务改进点机会 ====
  服务质量取决于对改进点机会的管理。来自客户的冲突请求、糟糕的定价激励或缺乏专门的改进点预算可能是冲突的来源。因此，服务提供者必须专业地处理改进点机会。持续改进需要所有权、服务改进点预算和透明的流程，以确定如何识别、捕获、评估、优先级和处理改进点机会。
@@ -168,6
          +168,7 @@
  * 市场变化
  * 来自服务提供者团队的反馈。
++
  目的旨在收集有关服务如何促进利益相关者价值的事实。这是价值驱动和数据驱动洞察力的一个方面。业务分析人员可以协助分析数据、识别需要、阐明需求并推荐解决方案。分析应基于定期且频繁捕获的真实数据。为了加深理解并做出正确的决定，需要进行深入的业务分析。
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          +214,13 @@
  表5.4 典型冲突和不确定性领域的示例
--(% style="width:860px" %)
--|(% style="width:147px" %)**调查范围**|(% style="width:711px" %)**组织中冲突区域的典型示例**
++(% style="width:1038px" %)
++|(% style="width:147px" %)**调查范围**|(% style="width:889px" %)**组织中冲突区域的典型示例**
  |(% style="width:147px" %)(((
  **价值**
  **理解真实的需求**
--)))|(% style="width:711px" %)(((
++)))|(% style="width:889px" %)(((
  谁是关键利益相关者？如何优先考虑他们的需求？
  服务的用户可能具有与客户/发起人不同的需求和优先级（请参见表5.5）。其他利益相关者组也可能具有相互冲突的需求。
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          +229,19 @@
  **成果**
  **理解收益**
--)))|(% style="width:711px" %)可能只考虑短期利益而牺牲长期利益，这很诱人。另一方面，长期收益通常会面临更多的不确定性和风险。
++)))|(% style="width:889px" %)可能只考虑短期利益而牺牲长期利益，这很诱人。另一方面，长期收益通常会面临更多的不确定性和风险。
  |(% style="width:147px" %)(((
  **成本**
  **理解资本和运营支出**
--)))|(% style="width:711px" %)我们的生产或服务需要什么样的投资？实施的成本是多少？维护和支持成本是多少？使用成本是多少？需要多少培训？需要什么样的组织变革？
++)))|(% style="width:889px" %)我们的生产或服务需要什么样的投资？实施的成本是多少？维护和支持成本是多少？使用成本是多少？需要多少培训？需要什么样的组织变革？
  |(% style="width:147px" %)(((
  **风险**
  **理解不确定性和影响**
--)))|(% style="width:711px" %)很难事先知道服务提供者是否愿意并且能够满足服务消费者的需求。重要的是要从一开始就建立良好的关系，不仅要与销售人员建立联系，而且还要与将成为服务提供关键资源的人员建立联系。在协议和合同中包含建立关系的激励措施和双赢文化是很好的。
++)))|(% style="width:889px" %)很难事先知道服务提供者是否愿意并且能够满足服务消费者的需求。重要的是要从一开始就建立良好的关系，不仅要与销售人员建立联系，而且还要与将成为服务提供关键资源的人员建立联系。在协议和合同中包含建立关系的激励措施和双赢文化是很好的。
++
  表5.5中描述了优先级与需求冲突的一些传统领域。
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          +298,14 @@
  这项服务在使用期间是否可用？
  )))|客户可能有用户不感兴趣的战略问题。|借助IT服务，许多例行公事任务可以实现自动化，使员工能够更加专注于创新。
++
   对时间和成本的短期关注可能会在以后造成大量成本：
  * **时间不足** 如果没有足够的时间让用户参与进来，则可能导致他们的需求得不到满足。因此，该服务可能无法让用户更好地完成工作，并可能会导致负面的商业案例。
  * **选择最便宜的提供者** 在这种情况下，价格和成本承受着巨大的压力，这可能会使服务提供者的利润空间很小，也可能会阻止服务提供者在不亏损的情况下保持灵活性。这可能会导致一种以牺牲价值为代价的紧张关系。
++
++
  === 5.1.5 构建服务提供者商业案例 ===
  服务提供者需要构建和维护一个可盈利的、可行的商业案例。否则，服务提供者可能会赔钱，最终倒闭。在构建商业案例时，服务提供者应该考虑客户的商业案例。
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          +321,7 @@
  * 合作伙伴和供应商，它将成为服务提供的一部分
  * 组织方面，例如资源数量以及员工的技能和能力。
++
  许多ITIL 管理实践都可以为客户、组织和服务提供者的新的服务或变更的服务提供输入。这些包括：
  * 可用性管理
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          +331,8 @@
  * 服务连续性管理
  * 服务财务管理。
++
++
  |(((
  **ITIL的故事：管理需求和机遇**
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          +341,8 @@
  [[image:1639121279281-823.png||height="52" width="43"]]**R**//adhika：我们已经确定了服务台的两个繁忙时期：学年开始时，客户注册每月订阅；年末，他们会要求退还每月会员费的剩余费用。在此期间，我们增加了服务台的资源。//
  )))
++
++
  == 5.2 指定和管理客户要求 ==
  需求规范应该出现在可视化线中。理想情况下，客户应该让服务提供者参与到一个开放且透明的需求规范流程中。如果在流程中过早的密封了需求，则服务提供者可能无法形成最佳的服务并满足服务消费者需求。
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          +357,7 @@
  业务分析使组织能够以有意义的方式传达其需求，表达变更的基本原理，并设计和描述支持与组织目标相一致的价值创造的解决方案。
  )))
++
  |(((
  **ITIL故事：指定和管理客户要求**
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          +367,9 @@
  [[image:1639121279281-823.png||height="52" width="43"]]//Katrina：我的室友们已经离开大学回到欧洲的家中，这是我两个月来第二次不得不搬家！eCampus Car Share公司发现，客户偶尔需要拖车来帮助他们搬家，这真是太棒了。现在，我不必寻找其他选择。//
  )))
++
++
++
  === 5.2.1 角色和责任 ===
  明确的角色和职责是指定和管理需求的关键。权威人士必须得到识别，并说明如何捕获、表达和表示用户需求和期望。
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          +415,7 @@
  )))
  |服务提供者为大众市场设计一种新的商品服务。|需求由服务提供者拥有和管理，在将需求转换为需求的过程中，服务提供者可能涉及服务消费者，也可能不涉及服务消费者。
++
  业务分析人员可以帮助阐明和确定需求的优先级，并将其转换为服务提供者可以理解的语言和格式。这可以用作设计和构建服务的基础。
@@ -428,6
          +428,8 @@
  * 持续确保以正确的方式解释和理解需求
  * 验证产品和服务符合要求。
++
++
  客户的需求不是一成不变的；随着新的知识和经验的获得，客户的需求也会发生变化。因此，确保将需求集中在客户需求上，以使需求的定义与生产或服务的测试之间的时间尽可能短。
@@ -450,6
          +450,8 @@
  * 可度量性和可报告性
  * 可扩展性。
++
++
  === 5.2.3 将问题与解决方案分开 ===
  我们已经说过，需求应该基于利益相关者需要。然而，指定一个解决方案，而不是将需要转换成需求可能会很有吸引力。在阐明需求时，必须将问题与解决方案分开，以考虑到解决方案无法解决潜在问题的事实。这也有助于将当前的解决方案与所有可能的未来解决方案区分开。表5.7概述了一种简单的技术来帮助完成此流程。
@@ -464,6
          +464,7 @@
  |什么？|当前问题的本质和需要做的事情的本质|真正的需要什么？什么是“本质”？
  |怎么样？|当前执行所需工作的方式|将来有什么可能的方法来解决问题？
++
  表5.8 问题规范技术的使用示例
  | |**当前**|**未来**
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          +474,7 @@
  图书管理员使用数据库查找图书并登记借出。
  )))|当我们识别问题的本质并探索解决问题的不同方法时，可以采用多种不同的解决方法，包括在线阅读，有声读物，相关文章以及内容摘要。
++
  === 5.2.4 最小化可行产品 ===
  在Eric Ries (Ries, 2011)所描述的精益创业方法中，关键的信息是制作一个好的商业案例的原型，并在真实的用户中进行测试，以获得反馈。对于原型设计，他依赖于最小可行产品的概念。
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          +488,7 @@
  如云计算、大数据、自动化、机器人、物联网和人工智能等新兴技术，需要新兴产品和服务。最小化可行产品和敏捷开发等概念使新兴的数字产品和服务成为可能。
  )))
++
  |(((
  **ITIL故事：最小可行产品**
@@ -496,8
          +496,11 @@
  [[image:1639121503640-486.png||height="50" width="38"]]**T**//omas：Mariana使用迭代的方法，Mariana发现顾客也需要手推车作为产品供应的一部分。这是她在试租拖车之前没有考虑过的事情。//
  )))
--=== 5.2.5  用户故事和故事映射 ===
++
++
++=== 5.2.5  用户故事和故事映射 ===
++
  用户故事映射是表达服务需求的常用方法。用户故事是一种表示利益相关者所需功能领域的方式，这种方式可以在团队成员之间引起讨论和理解，帮助他们共同努力，将需求转变为有效的产品和服务。用户故事用于描述生产或服务的片段。该技术可以有不同的用途。
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          +519,7 @@
  * 小的
  * 可测试的
++
  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1639121523248-506.png]]
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          +552,7 @@
  繁忙的经理可以在不支付停车费的情况下离开机场，以减少等待时间。
  )))
++
  故事映射通常与敏捷服务设计方法（例如Scrum方法）结合使用。在Scrum方法中，产品负责人负责对每个冲刺中的用户故事进行优先级排序。在冲刺的末尾，生产团队将向实际用户演示这些功能并收集反馈。
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          +570,8 @@
  * 可能 如果不影响“应该”或“必须”的需求，那么可以包括的需求。
  * 不会 本次不包括但可能包含在未来版本的需求。
++
++
  === 5.2.7 加权最短作业优先 ===
  有时需求具有匹配的优先级。在这些情况下，MoSCoW方法可以被更细粒度的技术（例如气泡排序）所取代或与之结合。然而，如果利益相关者的观点需要一致，这些方法可能不可行。
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          +614,7 @@
  |建立拉动|创建流后，下一步就是将优化转换为价值流。该“拉式” 原则确保不会将工作推向下游。它允许限制批量大小和在制品，以便及时完成工作单元。
  |寻求完美|该原则反映了持续改进。
++
  价值流映射是一种用于说明和分析价值流逻辑的精益技术：一种将从需求/机会到价值的流动可视化的方法，然后计划如何改进该流动。价值流图以图形的方式概述了物料和信息的流动，并指出了需要改进的地方。这是理解活动如何联系和创造价值的良好基础。
@@ -641,6
          +641,7 @@
  * **金丝雀发布** 一个暗发布，邀请一些测试用户测试新功能。
  * **蓝绿部署** 用来测试两种可选方案中哪一种方案是最好的一种技术。它可以是另一种图形设计或功能。消费者被随机分为两组，测试相同功能的两个不同版本。
++
  这些技术使快速开发发布和新功能成为可能和安全。
@@ -668,6
          +668,7 @@
  * **可视化线 **这条线客户和用户可见的服务活动与不可见的活动分开。可见的活动显示在此线上方，不可见的活动显示在此线下方。
  * **内部交互线** 这条线将联系的员工与不直接支持与客户和用户进行交互的员工区分开来。
++
  对于一个服务，如果有多个不同的场景，则可能会有多个蓝图。在绘制蓝图时，，从最上面一行开始，然后沿着模板向下，这一点很重要。
@@ -720,6
          +720,7 @@
  |**我们做到了吗?**|控制和引入并确保其成功：与基线和目标相比较的控制和度量
  |**我们如何保持动力?**|评审和改进
++
  当引入方法被设计为产品、服务或服务供应的一部分时，主要活动包括：
  * 识别将与消费者的资源进行交互的提供者的资源
@@ -730,6
          +730,7 @@
  * 测试规程并根据测试结果进行更新（根据需要重复）
  * 文档化并与有关各方进行沟通。
++
  以下ITIL实践支持产品和服务的设计，以实现平稳有效的用户引入：
  * 架构管理
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          +738,8 @@
  * 服务验证和测试
  * 软件开发和管理。
++
++
  |(((
  **ITIL的故事：设计服务产品和用户体验**
@@ -773,6
          +773,7 @@
  |**固定价格**|服务提供者根据与客户的协商确定价格，该价格涵盖固定的时间段和预计的消费。|使双方能够锁定价格，而不受成本波动的影响，例如，如果客户有固定的预算。
  |**差异性收费**|就相同或类似服务在不同时间的不同用途设定不同收费。。|使组织能够奖励某些使用模式，而不是其他使用模式，例如，在高峰时段不鼓励使用服务。
++
  (% style="width:546px" %)
  |(% style="width:543px" %)(((
  **关键信息**
@@ -792,6
          +792,8 @@
  在某些情况下，定价可以在短期内用于破坏竞争。
  )))
++
++
  === 5.4.2 内部销售 ===
  对内部客户而言，提高对可用服务的认知是销售的第一步。内部销售和促销，综合激励措施和定价机制，对于管理需求非常重要。
@@ -804,6
          +804,7 @@
  * 改进与客户和用户的沟通
  * 关于服务如何满足需求的反馈。
++
  内部销售有助于内部服务提供者的整体客户感知。
@@ -832,6
          +832,7 @@
  * 一些服务消费者要求由采购团队完成采购。
  * 其他人可能已经定义了正式的采购流程，其中包括正式的请求方法，例如信息请求、报价请求、提议请求、概念验证、演示等。
++
  表5.13显示了请求产品和服务的不同方法
@@ -870,6
          +870,7 @@
  供应商比较
  )))
++
   成功的销售流程取决于良好的沟通、信任和公平。服务提供者应避免为服务创造高于客户价值的价格。服务消费者应避免压低价格，以免服务提供者难以交付。
@@ -885,6
          +885,8 @@
  [[image:1639121791803-860.png||height="42" width="37"]]**M**//ariana：我们需要引入新的拖车租赁服务，这意味着将其添加到我们的服务目录中，向我们的支持人员介绍拖车的可用性，并管理拖车的需求。当学生最有可能搬家时，拖车租赁在每个学期的开始和结束时达到顶峰，但中期租赁确实会发生。//
  )))
++
++
  == 5.5 总结 ==
  为了确定利益相关者是否可以从相互的服务关系中受益，服务消费者和服务提供者需要构建商业案例，确定并匹配其需求和供应，并以需求和服务供应的形式阐明其需求和机会。只有真正了解服务消费者的需求，才能设计出产品和服务。

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