Changes for page 04. 步骤2：契动

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Title
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -04. 步骤2：契动
1 +4. 步骤2：契动
Content
... ... @@ -1,17 +1,5 @@
1 -
1 += 4. 步骤2：契动 =
2 2  
3 -
4 -[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/5.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A43%EF%BC%9A%E4%BE%9B%E5%BA%94/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/3.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A41%EF%BC%9A%E6%8E%A2%E7%B4%A2/]]
5 -
6 -{{box cssClass="floatinginfobox" title="
7 -
8 -**Contents**"}}
9 -{{toc/}}
10 -{{/box}}
11 -
12 -= **4. 步骤2：契动** =
13 -
14 -
15 15  [[image:1639113378517-133.png]]
16 16  
17 17   交流与协作
... ... @@ -32,6 +32,7 @@
32 32  * 凭借高度信任，客户会倾向于增加需求，可以有效促进价值共创。
33 33  * 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。
34 34  
23 +
35 35  在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。
36 36  
37 37  
... ... @@ -46,59 +46,103 @@
46 46  
47 47  表4.1契动和培养关系的目的
48 48  
49 -[[image:1641542507931-442.png]]
38 +|**契动**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
39 +|**促进成果和体验**|(((
40 +从服务中获得更高（潜在）的价值
50 50  
51 -(% style="text-align:center" %)
52 -[[image:1639113508266-969.png]]
42 +为了更好的客户体验
53 53  
44 +由于增加了服务提供者认同而增加了服务设计的效果和效率
54 54  
55 -图片4.1 服务的各个方面价值
46 +由于与服务提供者进行了有效的沟通，为了更清晰地共享对期望的理解，需求和偏好
47 +)))|(((
48 +通过培育和保留现有客户来增加服务提供
56 56  
50 +增强竞争优势，以寻找和吸引新客户
57 57  
58 -|(((
59 -**ITIL故事：第2步– 契动**
52 +从更好的客户认同获得改进点机会
60 60  
61 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。
54 +获得更好的决策信息
62 62  
63 -[[image:1639113534289-670.png||height="48" width="41"]]Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。
56 +推进共同愿景如何实现双赢
64 64  )))
58 +|**优化风险和合规性**|(((
59 +降低复杂度
65 65  
66 -== ==
61 +
62 +)))|(((
63 +降低复杂度
67 67  
68 -== ==
65 +增加长期成功的可能性降低服务的成本
66 +)))
67 +|**优化资源与最小化成本**|(((
68 +减少服务支出
69 69  
70 -== 4.1 沟通与协作 ==
70 +减少谈判支出
71 71  
72 +减少控制活动的时间和精力
73 +)))|(((
74 +减少谈判支出
72 72  
73 -沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
76 +减少行销的成本和客户
77 +)))
74 74  
79 +(% style="text-align:center" %)
80 +[[image:1639038280007-636.png]]
75 75  
76 -合作是与他人一起工作实现自己的目标。这些目标可能是共同目标的一部分。但是，有一个风险，涉及合作的个人/团队将在竖井中工作。结果，个人/团队的目标实现了，但是组织的目标却没有实现。
82 + 图片4.1 服务的各个方面价值
77 77  
84 +|(((
85 +**ITIL故事：第2步– 契动**
78 78  
79 -协作是一人或多人与他人共事产生某种东西的流程。从业务的角度来看，协作是一种实践，人们可以一起工作以实现一个共同目标。协作允许信息共享，从而实现反馈并带来更高的服务质量和更有创造性的改进。
87 +[[image:1639038342932-765.png||height="55" width="52"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
80 80  
89 +[[image:1639038356665-888.png||height="60" width="48"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
90 +)))
81 81  
82 -对于团队合作和服务关系而言，合作和协作都是有效且有价值的方法。在复杂的环境中，合作具有更大的创造性和创业工作潜力。合作可以是一种有效的标准化工作模式，明确划分职责，尤其是当来自多个组织的人员需要一起工作时。在服务关系中，协作对于伙伴关系是困难的；合作在基本的合作关系中是很常见的。
92 +== 4.1 沟通与协作 ==
83 83  
94 +沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
84 84  
85 -为了有效地进行沟通和协作，个人应该了解文化差异、语言障碍和时区。
96 +合作是与他人一起工作实现自己的目标。这些目标可能是共同目标的一部分。但是，有一个风险，涉及合作的个人/团队将在竖井中工作。结果，个人/团队的目标实现了，但是组织的目标却没有实现。
86 86  
98 +协作是一人或多人与他人共事产生某种东西的流程。从业务的角度来看，协作是一种实践，人们可以一起工作以实现一个共同目标。协作允许信息共享，从而实现反馈并带来更高的服务质量和更有创造性的改进。
87 87  
100 +对于团队合作和服务关系而言，合作和协作都是有效且有价值的方法。在复杂的环境中，合作具有更大的创造性和创业工作潜力。合作可以是一种有效的标准化工作模式，明确划分职责，尤其是当来自多个组织的人员需要一起工作时。在服务关系中，协作对于伙伴关系是困难的；合作在基本的合作关系中是很常见的。
101 +
102 +为了有效地进行沟通和协作，个人应该了解文化差异、语言障碍和时区。
103 +
88 88  表4.2 三种倾听模式在不同服务管理情况下的应用
89 89  
90 -[[image:1641542575757-479.png]]
106 +|**倾听模式**|**描述**|**何时使用**|**柯维的层次**
107 +|**内部倾听**|重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(((
108 +听而不闻
91 91  
110 +假装在听
92 92  
112 +选择性倾听
113 +)))
114 +|**专注倾听**|(((
115 +关注的是对方，而不是外部世界。
93 93  
94 -=== ===
117 +专注倾听是同理心、澄清和协作的水平。听众在整个对话过程中会注意到语气、肢体语言和持续的反应。
118 +)))|在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|专注倾听
119 +|**360度倾听**|(((
120 +360度倾听或环境倾听，包括所有感官所能观察到的一切。
95 95  
96 -=== 4.1.1 倾听模式 ===
122 +好的执行者通常都有很强的360度倾听技巧。
97 97  
124 +经验丰富的演员、培训师、教师和领导者可能已经能够立即评估一种气氛，并监控其气氛如何随他们的行动而变化。这些人擅长根据自己的影响调整自己的行为。
125 +)))|(((
126 +解决问题时、设计产品和服务时、在教学中、进行审计时、在协调团队合作时、在销售情况下都可以使用这种倾听类型。
98 98  
99 -倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
128 +服务提供者通过调查，社交媒体，客户评论，电子邮件，反馈表，服务使用情况分析等与服务消费者进行沟通。
129 +)))|同理心的倾听
100 100  
131 +=== 4.1.1 倾听模式 ===
101 101  
133 +倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
134 +
102 102  不同的倾听模式可以用于不同的情况，以改善沟通。斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)在《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People, Covey, 1989)一书中提出了一个常见的倾听层次。这包括以下内容：
103 103  
104 104  * 听而不闻 不努力倾听。
... ... @@ -109,10 +109,8 @@
109 109  
110 110  该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。
111 111  
112 -
113 113  === 4.1.2 多元化 ===
114 114  
115 -
116 116  当今世界非常多样化。因此，在服务关系的合作中，应考虑许多因素，包括：
117 117  
118 118  * 文化差异和语言
... ... @@ -129,68 +129,114 @@
129 129  * 不断地与工作程序保持一致。
130 130  
131 131  |(((
132 -
133 -
134 134  **ITIL的故事：沟通与协作**
135 135  
136 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。
165 +[[image:1639038517459-380.png||height="59" width="53"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
137 137  
138 -[[image:1639113611668-409.png||height="57" width="45"]]**S**olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。
167 +[[image:1639038531211-275.png||height="68" width="47"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
139 139  )))
140 140  
141 -== ==
142 -
143 -== ==
144 -
145 145  == 4.2 理解服务关系类型 ==
146 146  
147 -
148 148  与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。
149 149  
150 -
151 151  关系越亲密、越成熟、越透明、非正式沟通（更多），风险分担和回报就越多。然而，由于市场和安全的原因，并非所有客户都希望这种亲密关系。同样，从经济角度来看，服务提供者可能也不希望使用这种类型的关系
152 152  
153 -
154 154  表4.3 不同环境中的契动和培养关系
155 155  
156 156  (% style="text-align:center" %)
157 -[[image:1639113645649-697.png]]
179 +[[image:1639038587049-177.png]]
158 158  
181 +| |**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
182 +|**关键属性**|(((
183 +提供者充当临时接单者
159 159  
160 -[[image:1641541719354-263.png]]
185 +需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
161 161  
162 - BRM研究所（2014）。
187 +频繁的误解会造成不信任
163 163  
189 +服务提供者是被动的，不质疑客户的请求
164 164  
165 -(% style="width:807px" %)
166 -|(% style="width:804px" %)(((
167 -你知道吗？
191 +缺少质量数据来支持成本或价值分析
168 168  
169 -人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
193 +“先入先出”
194 +
195 +成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
196 +)))|(((
197 +提供者充当可信赖的顾问
198 +
199 +对需求和供应有相互理解和赞赏
200 +
201 +服务组合适用于服务消费者需求
202 +
203 +服务提供者在契动早期与通常在客户决策周期中，对于产品和服务的价值有着共同的理解
204 +
205 +“ 例行公事是例行公事”，但创新是挑战
206 +
207 +关系建立在相互尊重和理解的基础上
208 +)))|(((
209 +提供者充当战略合作伙伴
210 +
211 +服务提供者和服务消费者共享聚焦于价值实现的共同目标
212 +
213 +在产品和服务的投资和支持价值分析的质量数据方面，有明确的实现价值的责任
214 +
215 +最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
170 170  )))
217 +|**构造关系的方法**|(((
218 +最小化信息共享
171 171  
172 -=== ===
220 +建立一个沟通渠道
173 173  
174 -=== ===
222 +建立价格驱动的工作方式
175 175  
176 -=== 4.2.1 基础关系 ===
224 +减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
225 +)))|(((
226 +积极寻找添加价值的机会
177 177  
228 +提供多个联系点和渠道
178 178  
179 -当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
230 +独立而不是联合进行预测
180 180  
232 +限制信息共享
181 181  
182 -表4.4讨论了基本关系的优缺点。
234 +投资关系管理
235 +)))|(((
236 +建立深厚的信任感和合作关系
183 183  
238 +双方都承认彼此的重要性
184 184  
240 +共同投资精简流程
241 +
242 +共同开展各种活动
243 +
244 +自由交换敏感信息
245 +
246 +为退出关系制造障碍
247 +)))
248 +
249 + BRM研究所（2014）。
250 +
251 +|(((
252 +你知道吗？
253 +
254 +人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
255 +)))
256 +
257 +=== 4.2.1 基础关系 ===
258 +
259 +当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
260 +
261 +表4.4讨论了基本关系的优缺点。
262 +
185 185  表4.4中讨论了基础关系的优缺点。
186 186  
187 -(% style="width:465px" %)
188 -|(% style="width:90px" %) |(% style="width:159px" %)**优点**|(% style="width:214px" %)**缺点**
189 -|(% style="width:90px" %)**服务消费者**|(% style="width:159px" %)(((
265 +| |**优点**|**缺点**
266 +|**服务消费者**|(((
190 190  容易退出
191 191  
192 192  容易控制
193 -)))|(% style="width:214px" %)(((
270 +)))|(((
194 194  重点放在效率和交易上
195 195  
196 196  难以开发更深的关系
... ... @@ -197,7 +197,7 @@
197 197  
198 198  难以评估服务价值
199 199  )))
200 -|(% style="width:90px" %)**服务提供者**|(% style="width:159px" %)(((
277 +|**服务提供者**|(((
201 201  单一渠道交流
202 202  
203 203  易于测量和报告
... ... @@ -205,7 +205,7 @@
205 205  在服务管理实践中建立规模和运行的效率
206 206  
207 207  标准客户管理方法
208 -)))|(% style="width:214px" %)(((
285 +)))|(((
209 209  重点放在效率和交易上
210 210  
211 211  难于开发可信赖的关系
... ... @@ -219,37 +219,29 @@
219 219  很少有机会提供差异化客户体验
220 220  )))
221 221  
222 -=== ===
223 -
224 -=== ===
225 -
226 226  === 4.2.2 合作关系 ===
227 227  
228 -
229 229  在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。
230 230  
231 -
232 232  表4.5列出了合作关系的优缺点。
233 233  
234 -
235 235  表4.5列出了合作关系的优缺点。
236 236  
237 -(% style="width:517px" %)
238 -|(% style="width:94px" %) |(% style="width:205px" %)**优点**|(% style="width:215px" %)**缺点**
239 -|(% style="width:94px" %)**服务消费者**|(% style="width:205px" %)(((
307 +| |**优点**|**缺点**
308 +|**服务消费者**|(((
240 240  服务提供者根据特定的服务消费者需求定制服务
241 241  
242 242  与服务提供者开展更多业务的新机会
243 -)))|(% style="width:215px" %)(((
312 +)))|(((
244 244  相互的活动可能感觉不协调
245 245  
246 246  昂贵且资源密集
247 247  )))
248 -|(% style="width:94px" %)**服务提供者**|(% style="width:205px" %)(((
317 +|**服务提供者**|(((
249 249  更高的服务消费者依赖于服务提供者
250 250  
251 251  从客户收到更多信息；有机会更有效地帮助推动有价值的解决方案
252 -)))|(% style="width:215px" %)(((
321 +)))|(((
253 253  相互之间的活动可能会感觉不协调昂贵且耗费大量资源
254 254  
255 255  错误分配资源的更高风险新的运行的复杂性出现了
... ... @@ -259,38 +259,29 @@
259 259  相比客户减少了效率和控制
260 260  )))
261 261  
262 -=== ===
263 -
264 -=== ===
265 -
266 266  === 4.2.3 伙伴关系 ===
267 267  
268 -
269 269  在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。
270 270  
271 -
272 272  实现高水平的透明度可能会付出高昂的代价，但它为发现缺陷和找到最佳解决方案提供了机会。双方将更耐心地等待结果，因为他们将通过长期的眼光来看待关系。
273 273  
274 -
275 275  表4.6列出了合伙企业的优缺点。
276 276  
277 -
278 278  表4.6列出了伙伴关系的优缺点
279 279  
280 -(% style="width:464px" %)
281 -|(% style="width:94px" %) |(% style="width:236px" %)**优点**|(% style="width:130px" %)**缺点**
282 -|(% style="width:94px" %)服务消费者|(% style="width:236px" %)(((
341 +| |**优点**|**缺点**
342 +|服务消费者|(((
283 283  透明度允许双方识别
284 284  
285 285  效率低下并共同解决这些问题，从而导致成本相互减少
286 286  
287 287  长期规划开辟新的市场机会
288 -)))|(% style="width:130px" %)(((
348 +)))|(((
289 289  锁定可能会阻止客户增加要求或退出
290 290  
291 291  分离既痛苦又费时
292 292  )))
293 -|(% style="width:94px" %)服务提供者|(% style="width:236px" %)(((
353 +|服务提供者|(((
294 294  透明度允许双方识别
295 295  
296 296  效率低下并共同解决这些问题，从而导致成本相互减少
... ... @@ -298,42 +298,26 @@
298 298  长期规划开辟新的市场机会
299 299  
300 300  吸引更大，更具战略性客户的机会
301 -)))|(% style="width:130px" %)分离既痛苦又费时
361 +)))|分离既痛苦又费时
302 302  
303 303  |(((
304 -(((
305 -
306 -
307 307  **ITIL故事：了解服务关系类型**
308 308  
309 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。
366 +[[image:1639038881228-610.png||height="55" width="44"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
310 310  
311 -[[image:1639113778560-293.png||height="50" width="33"]]**S**olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。
368 +[[image:1639038890493-937.png||height="56" width="37"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
312 312  
313 -[[image:1639113787058-937.png||height="54" width="38"]]**H**enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。
370 +[[image:1639038900744-862.png||height="51" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
314 314  )))
315 315  
316 -(((
317 -
318 -)))
319 -)))
320 -
321 -== ==
322 -
323 -== ==
324 -
325 325  == 4.3 建立服务关系 ==
326 326  
327 -
328 328  关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。
329 329  
330 -
331 331  关系管理实践通过服务关系阶梯应用于客户旅程，该阶梯覆盖关系的初始阶段。客户旅程的其他步骤在培养和塑造服务关系方面发挥作用。关系阶梯包括图片4.2中所示的步骤，并在表4.7中进行了详细说明。
332 332  
333 -
334 334  服务关系阶梯可以应用于不同的服务关系，但必须适应于特定的系统。
335 335  
336 -
337 337  业务关系管理研究所（BRM研究所）定义了三种与该方法一致的关系管理比喻。根据专业指南（BRM研究所，2014），关系管理的作用是：
338 338  
339 339  * 连接器，促进生产性连接，形成需求/供应并影响利益相关者
... ... @@ -341,32 +341,102 @@
341 341  * 导航器，促进利益相关者之间的融合，促进规划并指导相关角色。
342 342  
343 343  (% style="text-align:center" %)
344 -[[image:1639113804986-493.png]]
388 +[[image:1639038943791-508.png]]
345 345  
346 346  图片4.2 服务关系阶梯
347 347  
348 -
349 349  表4.7 服务关系阶梯的步骤
350 350  
351 -[[image:1641542664330-195.png]]
394 +|**步骤**|**描述**|**ITIL 管理实践和工具**
395 +|创建允许出现关系模式的环境|(((
396 +在开始任何通信和协作之前，服务提供者和客户需要进行相遇。
352 352  
353 -a: BRM研究所，2014年。
398 +服务提供者应该建立或利用现有的聚会场所，以使客户与契动足够接近，并使相互努力成为可能。
354 354  
400 +
401 +)))|(((
402 +关系管理
355 355  
404 +* 管理沟通渠道
405 +* 提供联系点
406 +* 营销活动
407 +* 服务目录管理
408 +* 使用服务目录邀请客户开始对话
409 +)))
410 +|(((
411 +建立和维持信任与关系
412 +)))|在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|关系管理（所有活动和工具）
413 +|了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|
414 +|了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(((
415 +服务关系主要专注于满足服务消费者需求。
416 +
417 +服务提供者应该利用关系来发现和理解客户需要创建的价值。
418 +)))|(((
419 +关系管理
420 +
421 +●了解客户需求实现价值
422 +
423 +●业务分析
424 +)))
425 +|评估相互准备和成熟度|(((
426 +了解需求后，可以回答双方最后的参与问题。
427 +
428 +服务提供者：我们有能力与客户一起创建价值吗？我们的资源和实践是否与客户需求相匹配？
429 +
430 +客户：我们是否足够成熟，并准备好使用服务提供者适应契动，并记住所有必要的限制以及实现价值，服务，价值所需的活动？
431 +)))|(((
432 +●业务提供者成熟度模型^^a^^
433 +
434 +●成熟度评估和审核
435 +)))
436 +
437 +a: BRM研究所，2014年。
438 +
356 356  表4.8 契动的初始活动
357 357  
358 -[[image:1641542688373-879.png]]
441 +|**步骤**|**客户状态**|**客户活动**|**服务提供者活动**
442 +|**认知**|客户应该知道这项服务/ 服务提供者|市场调查|(((
443 +营销活动
359 359  
445 +促进有效的联系
446 +)))
447 +|**动机**|客户应该主动与服务提供者建立服务关系|没有|(((
448 +营销活动
360 360  
361 -=== 4.3.1  创建容许契动关系模式的环境 ===
450 +了解替代方案
362 362  
452 +刺激需求
453 +)))
454 +|**联系**|(((
455 +客户启动服务关系应该很容易：
363 363  
364 -为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
457 +1. 去哪里，单一联系点
458 +1. 提供什么
459 +)))|(((
460 +联系服务提供者
365 365  
462 +浏览服务目录
463 +)))|(((
464 +提供单一联系点
366 366  
367 -==== 4.3.1.1 初始契动工具 ====
466 +管理服务目录
467 +)))
468 +|**塑造期望**|服务提供者应使客户期望得到好的体验|(((
469 +检查服务提供者过去的性能和/或公众评级（如果有）
368 368  
471 +尽职调查
472 +)))|(((
473 +聚集并成形需求
369 369  
475 +确保适当的容量和服务提供的功能
476 +)))
477 +
478 +=== 4.3.1  创建容许契动关系模式的环境 ===
479 +
480 +为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
481 +
482 +==== 4.3.1.1 初始契动工具 ====
483 +
370 370  服务目录支持服务提供者在与服务使用者初次接触时的活动，是确保：
371 371  
372 372  * 客户的认知
... ... @@ -375,13 +375,10 @@
375 375  
376 376  服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
377 377  
378 -
379 379  服务提供者使用的另一个功能强大的工具集是CRM系统，该系统存储有关当前和潜在客户的数据，以及历史和当前关系状态的数据。客户可以直接访问有关相关服务供应、服务级别和条件的信息，以及获得的产品和服务的概述（Bordoloi等，2018）。
380 380  
381 -
382 382  ==== 4.3.1.2 维持允许出现关系模式的环境 ====
383 383  
384 -
385 385  服务提供者应该创建允许开发关系模式的舒适环境。为此，应考虑以下几点：
386 386  
387 387  * 如果没有定期的沟通，就有可能造成和扩大双方之间的距离。即使在没有必要沟通的情况下，也应安排交流并遵守计划。
... ... @@ -390,29 +390,23 @@
390 390  * 服务提供者组织、客户组织或市场上总会有一些干扰。风险管理实践可以指出哪些风险对合作环境的威胁最大。
391 391  
392 392  |(((
393 -
394 -
395 395  **ITIL故事：建立服务关系**
396 396  
397 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。
506 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
398 398  
399 -[[image:1639113906861-695.png||height="50" width="41"]]Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。
508 +[[image:1639039161376-906.png||height="48" width="43"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
400 400  
401 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。
510 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
402 402  
403 -[[image:1639113948756-677.png||height="46" width="41"]]Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。
512 +[[image:1639039172592-758.png||height="50" width="39"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
404 404  
405 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。
514 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
406 406  )))
407 407  
408 -=== ===
409 -
410 410  === 4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
411 411  
412 -
413 413  由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
414 414  
415 -
416 416  信任可能以多种方式出现（Hacker等，1999），包括：
417 417  
418 418  * **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
... ... @@ -428,27 +428,24 @@
428 428  
429 429  图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
430 430  
431 -
432 432  为了值得信赖，服务提供者和客户都应致力于体现三个Cs 模型。表4.9显示了该模型如何应用于服务关系。
433 433  
434 434  (% style="text-align:center" %)
435 -[[image:1639113970037-520.png]]
539 +[[image:1639039414823-634.png]]
436 436  
437 437  图4.3 三Cs 可信度模型
438 438  
439 -
440 440  表4.9 适用于服务关系的三个Cs 模型
441 441  
442 -(% style="width:480px" %)
443 -|(% style="width:95px" %)**信任因素**|(% style="width:198px" %)**服务提供者**|(% style="width:184px" %)**客户**
444 -|(% style="width:95px" %)**能力**|(% style="width:198px" %)(((
545 +|**信任因素**|**服务提供者**|**客户**
546 +|**能力**|(((
445 445  足够的知识和技能
446 446  
447 447  足够的需求能力
448 448  
449 449  展示敏捷性/适应性
450 -)))|(% style="width:184px" %)展示敏捷性/适应性
451 -|(% style="width:95px" %)**承诺**|(% style="width:198px" %)(((
552 +)))|展示敏捷性/适应性
553 +|**承诺**|(((
452 452  关注客户的成功或分享共同的/相互的目标
453 453  
454 454  诚实、尊重和合作
... ... @@ -458,7 +458,7 @@
458 458  熟悉服务消费者及其需求
459 459  
460 460  鼓励/促进开放的双向沟通
461 -)))|(% style="width:184px" %)(((
563 +)))|(((
462 462  关注服务提供者的成功或分享共同的/相互的目标
463 463  
464 464  诚实、尊重和合作
... ... @@ -467,34 +467,93 @@
467 467  
468 468  鼓励/促进开放的双向沟通
469 469  )))
470 -|(% style="width:95px" %)**一致性**|(% style="width:198px" %)(((
572 +|**一致性**|(((
471 471  先寻求理解，再寻求被理解
472 472  
473 473  在一段时间内完成预期的表现
474 474  
475 475  及时响应
476 -)))|(% style="width:184px" %)(((
578 +)))|(((
477 477  先寻求理解，再寻求被理解
478 478  
479 479  披露足够数量的信息
480 480  )))
481 481  
482 -==== ====
483 -
484 484  ==== 4.3.2.2 建立信任和关系活动 ====
485 485  
486 -
487 487  表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
488 488  
489 -
490 490  表4.10 关系管理活动
491 491  
492 -[[image:1641542062901-780.png]]
590 +|**关系类型**|**建立信任和关系方法**|**客户**|**服务提供者**
591 +|(((
592 +**基本关系**
493 493  
594 +[[image:1639039486627-293.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]**
595 +)))|信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(((
596 +与服务提供者共享需求
494 494  
495 -==== 4.3.2.3 持续建立信任和关系 ====
598 +检查服务提供者过去的绩效
496 496  
600 +查看过去和现在客户的公开评级和反馈
497 497  
602 +尽职调查/检查符合行业标准和/或认证的证据
603 +
604 +检查SLA
605 +)))|(((
606 +管理服务目录和服务请求目录
607 +
608 +不要质疑来自客户的请求
609 +
610 +满足需求/限制服务目录范围内的协作
611 +
612 +提供报告
613 +
614 +注重产出
615 +)))
616 +|(((
617 +**合作关系**
618 +
619 +[[image:1639039493704-758.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png]]**
620 +)))|(((
621 +信任和关系主要是通过各方的广泛沟通和努力建立起来的，以取得成果
622 +
623 +一致的结果、反馈、半正式控制
624 +)))|(((
625 +共享需求
626 +
627 +接受服务提供者的建议
628 +
629 +执行审计或成熟度评估交叉引用
630 +)))|(((
631 +根据客户需求的变化，管理和开发服务组合
632 +
633 +为可能的服务解决方案提供建议
634 +
635 +由成果驱动，而不是输出驱动
636 +)))
637 +|(((
638 +**伙伴关系**
639 +
640 +[[image:1639039500519-639.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png]]**
641 +)))|信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(((
642 +建立与服务提供者协作的开放平台
643 +
644 +分享目标、风险和回报
645 +
646 +联合战略/计划/项目规划
647 +
648 +展示出对不断变化环境的敏捷性和适应性
649 +)))|(((
650 +建立与客户协作的开放平台
651 +
652 +展示促进客户发展和创新的能力
653 +
654 +关注变化环境中的价值实现，而不是固定的成果
655 +)))
656 +
657 +==== 4.3.2.3 持续建立信任和关系 ====
658 +
498 498  许多因素威胁着信任和关系，包括：
499 499  
500 500  * 分离双方的自然趋势；例如，来自服务消费者的服务提供者
... ... @@ -504,31 +504,23 @@
504 504  * 不可避免的客户投诉（正式的客户投诉和升级流程可以缓解这一因素）。
505 505  
506 506  |(((
507 -
508 -
509 509  **ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
510 510  
511 -[[image:1639114122836-825.png||height="58" width="51"]]Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。
670 +[[image:1639039544729-234.png||height="48" width="41"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
512 512  
513 -[[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。
672 +[[image:1639039554566-680.png||height="45" width="32"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
514 514  )))
515 515  
516 -=== ===
675 +=== ​​​​​​​4.3.3 理解服务提供者能力 ===
517 517  
518 -=== 4.3.3 理解服务提供者能力 ===
519 -
520 -
521 521  理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
522 522  
523 -
524 524  有些信息可能是公开可用的，也可能是通过与提供者当前和过去的客户进行沟通而收集的（例如，参考评论）。然而，能力评估通常关注流程和规程，例如文档和记录。表4.11提供了一个理解服务提供者能力的清单。
525 525  
526 -
527 527  表4.11 理解服务提供者能力清单
528 528  
529 -(% style="width:454px" %)
530 -|(% style="width:242px" %)**组织和人员**|(% style="width:208px" %)**信息和技术**
531 -|(% style="width:242px" %)(((
683 +|**组织和人员**|**信息和技术**
684 +|(((
532 532  理解组织目标并检查组织的结构是否能够最佳地满足这些目标。
533 533  
534 534  要评估的项目/属性：
... ... @@ -544,7 +544,7 @@
544 544  ●知识和学习文化
545 545  
546 546  ●技能和能力
547 -)))|(% style="width:208px" %)(((
700 +)))|(((
548 548  评估用于决策的信息质量，以及技术是否以最佳方式支持目标和决策流程。
549 549  
550 550  要评估的项目/属性：
... ... @@ -561,8 +561,8 @@
561 561  
562 562  ●技术性能
563 563  )))
564 -|(% style="width:242px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:208px" %)**价值流和流程**
565 -|(% style="width:242px" %)(((
717 +|**合作伙伴与供应商**|**价值流和流程**
718 +|(((
566 566  服务提供者如何有效地管理其合作伙伴和供应商？
567 567  
568 568  服务提供者是否依赖战略供应商？
... ... @@ -570,7 +570,7 @@
570 570  关键供应商关闭时，对服务运营可能产生的影响是什么？
571 571  
572 572  它们是否无缝集成在价值链中？
573 -)))|(% style="width:208px" %)(((
726 +)))|(((
574 574  有哪些流程，以及它们如何运作的？
575 575  
576 576  流程绩效如何？
... ... @@ -579,31 +579,19 @@
579 579  )))
580 580  
581 581  |(((
582 -(((
583 583  **ITIL故事：了解服务提供者功能**
584 584  
585 -[[image:1639114179501-232.png||height="51" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
737 +[[image:1639039664566-243.png||height="53" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
586 586  )))
587 587  
588 -(((
589 -
590 -)))
591 -)))
740 +=== ​​​​​​​4.3.4 了解客户需求 ===
592 592  
593 -=== ===
594 -
595 -=== 4.3.4 了解客户需求 ===
596 -
597 -
598 598  重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
599 599  
600 -
601 601  ==== 4.3.4.1 价值驱动 ====
602 602  
603 -
604 604  第1章介绍的服务价值驱动框架可用于分析和理解服务消费者的需求和期望的成果如何与服务提供者的服务供应链接。图4.4中再次显示了该框架。
605 605  
606 -
607 607  业务关系管理：BRM Professional（BRMP）定义了两种将结果与产品和服务联系起来的方法（BRM Institute，2014，5.6.3），包括：
608 608  
609 609  * **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
... ... @@ -619,26 +619,21 @@
619 619  不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
620 620  
621 621  (% style="text-align:center" %)
622 -[[image:1639114202174-257.png]]
763 +[[image:1639039745940-752.png]]
623 623  
624 624  图4.4 价值驱动框架的示例
625 625  
626 -
627 627  ==== 4.3.4.2 风险与成本 ====
628 628  
629 -
630 630  理解产品和服务的受影响成果以及风险和成本，应该是发现客户需求和构建服务关系的一部分。
631 631  
632 -
633 633  表4.12显示了自助服务门户引入后的预期结果、消除的风险和成本，潜在损失以及风险和成本的示例。
634 634  
635 -
636 636  表4.12 自助服务门户的积极和消极影响
637 637  
638 -(% style="width:483px" %)
639 -|(% style="width:64px" %) |(% colspan="2" style="width:417px" %)**客户体验**
640 -|(% style="width:64px" %) |(% style="width:208px" %)**积极**|(% style="width:208px" %)**消极**
641 -|(% style="width:64px" %)**成果**|(% style="width:208px" %)(((
775 +| |(% colspan="2" %)**客户体验**
776 +| |**积极**|**消极**
777 +|**成果**|(((
642 642  支持的成果，包括增强经验和满足偏好:
643 643  
644 644  ●更快的沟通
... ... @@ -648,18 +648,18 @@
648 648  ●工单跟踪
649 649  
650 650  ●用户对IT维护计划的了解
651 -)))|(% style="width:208px" %)(((
787 +)))|(((
652 652  受影响的结果:
653 653  
654 654  ●用户与IT之间的直接沟通较少
655 655  )))
656 -|(% style="width:64px" %)**风险**|(% style="width:208px" %)(((
792 +|**风险**|(((
657 657  风险消除:
658 658  
659 659  ●降低响应时间
660 660  
661 661  ●降低服务请求分类中的错误数量
662 -)))|(% style="width:208px" %)(((
798 +)))|(((
663 663  引入的风险：
664 664  
665 665  ●单点故障
... ... @@ -668,46 +668,32 @@
668 668  
669 669  ●外部人员可获取敏感事件数据
670 670  )))
671 -|(% style="width:64px" %)**成本**|(% style="width:208px" %)(((
807 +|**成本**|(((
672 672  成本消除：
673 673  
674 674  ●减少服务台人员
675 -)))|(% style="width:208px" %)(((
811 +)))|(((
676 676  引入的成本
677 677  
678 678  ●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
679 679  )))
680 680  
681 -==== ====
682 -
683 683  ==== 4.3.4.3 体验和偏好 ====
684 684  
685 -
686 686  偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
687 687  
688 -
689 689  一旦确定了成果、体验和偏好，则利益相关者就可以检查实现服务消费者的需求和所做出的决策。
690 690  
691 -
692 692  |(((
693 -(((
694 -
695 -
696 696  **ITIL故事：了解客户需求**
697 697  
698 -[[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。
826 +[[image:1639039862455-516.png||height="57" width="44"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
699 699  )))
700 700  
701 -(((
702 -
703 -)))
704 -)))
705 -
706 706  表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
707 707  
708 -(% style="width:323px" %)
709 -|(% style="width:78px" %)**因素**|(% style="width:243px" %)**描述**
710 -|(% style="width:78px" %)**服务质量方面**|(% style="width:243px" %)(((
831 +|**因素**|**描述**
832 +|**服务质量方面**|(((
711 711  功能性
712 712  
713 713  数据和信息可用性
... ... @@ -724,18 +724,18 @@
724 724  
725 725  可用性
726 726  )))
727 -|(% style="width:78px" %)**风险与合规性**|(% style="width:243px" %)服务符合相关规定
728 -|(% style="width:78px" %)**价格与成本**|(% style="width:243px" %)(((
849 +|**风险与合规性**|服务符合相关规定
850 +|**价格与成本**|(((
729 729  服务符合消费者的风险承受水平
730 730  
731 731  顾客感知的成本效益比
732 732  )))
733 -|(% style="width:78px" %)**设计和便利性**|(% style="width:243px" %)(((
855 +|**设计和便利性**|(((
734 734  服务价格与替代品的比较，例如竞争对手的服务
735 735  
736 736  用户体验
737 737  )))
738 -|(% style="width:78px" %)**兼容性和接口**|(% style="width:243px" %)(((
860 +|**兼容性和接口**|(((
739 739  服务简化了一个耗时的过程
740 740  
741 741  架构
... ... @@ -742,28 +742,18 @@
742 742  
743 743  与客户已经使用的其他服务的兼容性，跨各种渠道或设备的可用性
744 744  )))
745 -|(% style="width:78px" %)**信息，透明度和公平性**|(% style="width:243px" %)(((
867 +|**信息，透明度和公平性**|(((
746 746  所有关于服务定价、实际使用等方面的数据都可以很容易地提供给客户
747 747  
748 748  用户可以方便地检查数据的准确性
749 749  )))
750 -|(% style="width:78px" %)**控制能力**|(% style="width:243px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
751 -|(% style="width:78px" %)**社会责任感**|(% style="width:243px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
872 +|**控制能力**|客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
873 +|**社会责任感**|客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
752 752  
753 -=== ===
875 +=== ​​​​​​​4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
754 754  
755 -(% class="wikigeneratedid" %)
756 -=== ===
757 -
758 -(% class="wikigeneratedid" %)
759 -=== ===
760 -
761 -=== 4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
762 -
763 -
764 764  相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
765 765  
766 -
767 767  相互准备和成熟度评估可能会根据关系类型而有所不同：
768 768  
769 769  * 在基础关系中，客户可以检查服务提供者以往的绩效，避免投资于额外的保证措施，例如审计或准备评估。
... ... @@ -772,34 +772,27 @@
772 772  
773 773  表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。
774 774  
775 -
776 776  表4.14 契动步骤的评估类型
777 777  
778 -(% style="width:414px" %)
779 -|(% style="width:182px" %)**评估的属性**|(% style="width:75px" %)**基础关系**|(% style="width:75px" %)**合作关系**|(% style="width:79px" %)**伙伴关系**
780 -|(% style="width:182px" %)能力成熟度和以往的绩效（服务提供者）|(% style="width:75px" %)关键|(% style="width:75px" %)中度|(% style="width:79px" %)轻度
781 -|(% style="width:182px" %)准备合作（双方）|(% style="width:75px" %)N/A|(% style="width:75px" %)中度|(% style="width:79px" %)关键
782 -|(% style="width:182px" %)为变更做好准备（客户）|(% style="width:75px" %)N/A|(% style="width:75px" %)中度|(% style="width:79px" %)关键
889 +|**评估的属性**|**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
890 +|能力成熟度和以往的绩效（服务提供者）|关键|中度|轻度
891 +|准备合作（双方）|N/A|中度|关键
892 +|为变更做好准备（客户）|N/A|中度|关键
783 783  
784 -==== ====
785 -
786 786  ==== 4.3.5.1 关系成熟度 ====
787 787  
788 -
789 789  在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
790 790  
791 -
792 792  表4.15 业务提供者成熟度模型
793 793  
794 -(% style="width:473px" %)
795 -|(% style="width:80px" %) |(% style="width:168px" %)**需求**|(% style="width:224px" %)**供应**
796 -|(% style="width:80px" %)基础关系|(% style="width:168px" %)(((
900 +| |**需求**|**供应**
901 +|基础关系|(((
797 797  交易自动化
798 798  
799 799  来自业务竖井的请求
800 800  
801 801  专注于职能绩效
802 -)))|(% style="width:224px" %)(((
907 +)))|(((
803 803  交易处理以及基本服务
804 804  
805 805  为业务竖井定制/修改产品
... ... @@ -806,13 +806,13 @@
806 806  
807 807  专注于稳定性
808 808  )))
809 -|(% style="width:80px" %)合作关系|(% style="width:168px" %)(((
914 +|合作关系|(((
810 810  端到端流程自动化/ 业务
811 811  
812 812  集成
813 813  
814 814  事务性数据管理信息（决策信息）
815 -)))|(% style="width:224px" %)(((
920 +)))|(((
816 816  企业系统
817 817  
818 818  业务流程改进点/重新设计开放式网络和网关
... ... @@ -821,55 +821,98 @@
821 821  
822 822  外包商品服务技术驱动的业务功能是推动市场差异化的IT催化剂
823 823  )))
824 -|(% style="width:80px" %)伙伴关系|(% style="width:168px" %)(((
929 +|(((
930 +伙伴关系
931 +)))|(((
825 825  创新与成长
826 826  
827 827  业务和市场情报
828 828  
829 829  可重新配置的功能组合（HR，IT，资产等）
830 -)))|(% style="width:224px" %)标准接口
937 +)))|标准接口
831 831  
832 832  在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。
833 833  
834 -
835 835  这个模型中的需求和供给是相互依存的；服务提供者在基本的关系中仅满足需求，但在合作关系中刺激需求。随着关系的成熟，服务消费者开始学习开发产品和服务，从而导致复杂的业务问题。但是，服务提供者将学会提供更有效的服务并塑造需求。
836 836  
943 +==== 4.3.5.2 成熟度评估和基准测试 ====
837 837  
838 -==== ====
945 +其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。
839 839  
840 -==== 4.3.5.2 成熟度评估和基准测试 ====
947 +表4.16中的问题可用作评估的清单。
841 841  
949 +表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
842 842  
843 -其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。
951 +|**服务消费者/服务供应者**|**组织和人员**|**价值流和流程**|**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
952 +|组织和人员|(((
953 +用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
844 844  
955 +服务提供者的代理可以理解用户吗？
956 +)))|(((
957 +服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
845 845  
846 -表4.16中的问题可用作评估的清单。
959 +用户可以按照规程操作吗?
847 847  
961 +我们能确保用户遵守规程吗?
962 +)))|(((
963 +服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
848 848  
849 -表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
965 +是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
966 +)))|服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
967 +|价值流和流程|(((
968 +服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
850 850  
851 -[[image:1641542344274-342.png]]
970 +我们可以确保代理商遵循规程吗？
971 +)))|(((
972 +哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
852 852  
974 +服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
975 +)))|(((
976 +服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
853 853  
854 -==== ====
978 +是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
979 +)))|服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
980 +|信息和技术|服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(((
981 +需要集成哪些信息系统？
855 855  
856 -==== 4.3.5.3 评估协作的准备情况 ====
983 +集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
857 857  
985 +双方都需要在信息系统方面做出哪些改变？
986 +)))|(((
987 +服务提供者的供应商是否具备支持服务消费者技术所需的技能和能力？
858 858  
859 -利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
989 +
990 +)))
991 +|合作伙伴与供应商|(((
992 +服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
860 860  
994 +服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
995 +)))|(((
996 +服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
861 861  
998 +服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
999 +
1000 +我们怎样才能保证？
1001 +)))|服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
1002 +服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
1003 +
1004 +服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
1005 +)))
1006 +
1007 +==== 4.3.5.3 评估协作的准备情况 ====
1008 +
1009 +利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
1010 +
862 862  表4.17 准备评估检查表
863 863  
864 -(% style="width:526px" %)
865 -|(% style="width:223px" %)**合作准备因素**|(% style="width:301px" %)**清单和参考**
866 -|(% style="width:223px" %)是否建立起最初的信任？|(% style="width:301px" %)三个Cs 模型
867 -|(% style="width:223px" %)我们是否与相关的利益相关者契动？管理**层**是否支持合作活动？|(% style="width:301px" %)(((
1013 +|**合作准备因素**|**清单和参考**
1014 +|是否建立起最初的信任？|三个Cs 模型
1015 +|我们是否与相关的利益相关者契动？管理**层**是否支持合作活动？|(((
868 868  利益干系人分析
869 869  
870 870  利益干系人地图（影响力/兴趣网格）
871 871  )))
872 -|(% style="width:223px" %)我们是否为密切合作创建了组织基础？|(% style="width:301px" %)(((
1020 +|我们是否为密切合作创建了组织基础？|(((
873 873  确保原则和运营活动保持一致
874 874  
875 875  检查信息系统与其他资源之间的集成和接口
... ... @@ -881,11 +881,8 @@
881 881  跨协作组织分配资源（主要是人员，技术和信息）
882 882  )))
883 883  
884 -==== ====
885 -
886 886  ==== 4.3.5.4 评估组织变革准备情况 ====
887 887  
888 -
889 889  在某些情况下，成功交付服务可能需要转换组织惯例和例程，以便从服务获得价值。这需要组织变革管理。ITIL Foundation定义了以下有效组织变革管理实践的属性：
890 890  
891 891  * 明确而相关的目标
... ... @@ -895,17 +895,15 @@
895 895  
896 896  为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。
897 897  
898 -
899 899  表4.18 组织变革准备情况评估清单
900 900  
901 -(% style="width:398px" %)
902 -|(% style="width:100px" %)**组织变革准备就绪因素**|(% style="width:296px" %)**检查清单**
903 -|(% style="width:100px" %)**明确而相关的目标**|(% style="width:296px" %)(((
1045 +|**组织变革准备就绪因素**|**检查清单**
1046 +|**明确而相关的目标**|(((
904 904  服务关系是否有清晰的愿景？
905 905  
906 906  是否有效传达了变更的原因？
907 907  )))
908 -|(% style="width:100px" %)**坚强而坚定的领导**|(% style="width:296px" %)(((
1051 +|**坚强而坚定的领导**|(((
909 909  赞助商是否因成功的业绩而备受尊敬？
910 910  
911 911  利益相关者是否信任管理层考虑他们的利益？
... ... @@ -912,12 +912,12 @@
912 912  
913 913  是否有横向领导者？
914 914  )))
915 -|(% style="width:100px" %)**愿意和有准备的参与者**|(% style="width:296px" %)(((
1058 +|**愿意和有准备的参与者**|(((
916 916  是否有奖励贡献者的计划？
917 917  
918 918  组织中是否有足够水平的系统知识？利益相关者是否理解变更的全貌，而不仅仅是他们自己的一部分？
919 919  )))
920 -|(% style="width:100px" %)**持续的改进点**|(% style="width:296px" %)(((
1063 +|**持续的改进点**|(((
921 921  组织中有多少变更阻力？
922 922  
923 923  过去的改进是否成功？
... ... @@ -929,14 +929,10 @@
929 929  
930 930  读者应参阅组织变革管理实践指南以获取详细指导。
931 931  
932 -
933 -
934 934  == 4.4  管理供应商和合作伙伴 ==
935 935  
936 -
937 937  在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
938 938  
939 -
940 940  由于服务提供者在其供应商的关系中充当服务消费者，因此服务提供者的旅程包括与客户旅程相同的步骤：
941 941  
942 942  * **探索** 理解确定的潜在供应商的需求和价值
... ... @@ -949,10 +949,8 @@
949 949  
950 950  服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
951 951  
952 -
953 953  越来越多的服务提供者被其客户视为服务中心，并期望为了客户的利益协调其供应商和合作伙伴。其他人则被视为“黑匣子”；他们的客户不想知道他们的服务提供者与之合作的供应商和合作伙伴的依赖关系。服务消费者的这些期望极大地影响了服务提供者管理其与供应商和合作伙伴之间关系的方式。
954 954  
955 -
956 956  服务集成有四个主要类型，每个组织都应该考虑最适合它的模型，以便转换到更协调的服务供应商环境。这些模型是：
957 957  
958 958  * **作为服务集成和管理的保留组织 **保留的组织管理所有供应商并自行协调服务集成和管理职能
... ... @@ -962,15 +962,12 @@
962 962  
963 963  如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。
964 964  
965 -
966 966  表4.19 列出了当服务提供者充当服务集成商时服务提供者活动的契动步骤。
967 967  
968 -
969 969  表4.19 关系管理服务集成商活动
970 970  
971 -(% style="width:375px" %)
972 -|(% style="width:118px" %)**步骤**|(% style="width:255px" %)**服务集成商活动**
973 -|(% style="width:118px" %)**创建容许契动关系模式的环境**|(% style="width:255px" %)(((
1106 +|**步骤**|**服务集成商活动**
1107 +|**创建容许契动关系模式的环境**|(((
974 974  审视消费者环境，以寻找新的供应商和合作伙伴，以实现消费者战略和目标
975 975  
976 976  与可能的供应商进行联系和谈判
... ... @@ -977,8 +977,8 @@
977 977  
978 978  检查供应商过去的业绩和/或公众评级，并管理尽职调查(如果相关的话)
979 979  )))
980 -|(% style="width:118px" %)**建立和维持信任与关系**|(% style="width:255px" %)与正常服务关系相同
981 -|(% style="width:118px" %)**了解服务提供者能力**|(% style="width:255px" %)(((
1114 +|**建立和维持信任与关系**|与正常服务关系相同
1115 +|**了解服务提供者能力**|(((
982 982  根据关系类型、依赖程度和风险定义管理供应商的标准
983 983  
984 984  根据标准识别和分类现有供应商，并关注最重要的供应商
... ... @@ -985,8 +985,8 @@
985 985  
986 986  根据客户的需求评估供应商的能力
987 987  )))
988 -|(% style="width:118px" %)**了解服务消费者需求**|(% style="width:255px" %)与正常服务关系相同
989 -|(% style="width:118px" %)**评估相互准备和成熟度**|(% style="width:255px" %)(((
1122 +|**了解服务消费者需求**|与正常服务关系相同
1123 +|**评估相互准备和成熟度**|(((
990 990  跟踪供应商的绩效和合规性
991 991  
992 992  评估供应商的成熟度
... ... @@ -1003,38 +1003,28 @@
1003 1003  
1004 1004  此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。
1005 1005  
1006 -
1007 -
1008 1008  |(((
1009 1009  **ITIL的故事：管理供应商和合作伙伴**
1010 1010  
1011 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。
1143 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
1012 1012  
1013 -[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。
1145 +[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
1014 1014  
1015 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。
1147 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
1016 1016  
1017 -[[image:1639114440070-524.png||height="53" width="47"]]Katrina：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。
1149 +[[image:1639040433389-601.png||height="46" width="43"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
1018 1018  
1019 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。
1151 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
1020 1020  
1021 -[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。
1153 +[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
1022 1022  )))
1023 1023  
1024 -== ==
1025 -
1026 -== ==
1027 -
1028 1028  == 4.5 总结 ==
1029 1029  
1030 -
1031 1031  良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。
1032 1032  
1033 -
1034 1034  供应商关系等同于其他服务关系，应进行相应的管理。多个供应商的集成和协调是供应商关系中的一个特例。
1035 1035  
1036 1036  ----
1037 1037  
1038 -
1039 -
1040 -[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/5.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A43%EF%BC%9A%E4%BE%9B%E5%BA%94/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/3.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A41%EF%BC%9A%E6%8E%A2%E7%B4%A2/]]
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