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... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -04. 步骤2：契动
1 +4. 步骤2：契动
父
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -Main.ITIL 4《驱动利益相关者价值》DSV.WebHome
1 +ITIL 4《驱动利益相关者价值》DSV.WebHome
Content
... ... @@ -1,12 +10,3 @@
1 -
2 -
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4 -[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/5.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A43%EF%BC%9A%E4%BE%9B%E5%BA%94/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/3.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A41%EF%BC%9A%E6%8E%A2%E7%B4%A2/]]
5 -
6 -{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
7 -{{toc/}}
8 -{{/box}}
9 -
10 10  = 4. 步骤2：契动 =
11 11  
12 12  [[image:1639113378517-133.png]]
... ... @@ -29,6 +29,7 @@
29 29  * 凭借高度信任，客户会倾向于增加需求，可以有效促进价值共创。
30 30  * 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。
31 31  
23 +
32 32  在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。
33 33  
34 34  
... ... @@ -43,21 +43,58 @@
43 43  
44 44  表4.1契动和培养关系的目的
45 45  
46 -[[image:1641542507931-442.png]]
38 +|**契动**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
39 +|**促进成果和体验**|(((
40 +从服务中获得更高（潜在）的价值
47 47  
48 -(% style="text-align:center" %)
49 -[[image:1639113508266-969.png]]
42 +为了更好的客户体验
50 50  
44 +由于增加了服务提供者认同而增加了服务设计的效果和效率
51 51  
52 -图片4.1 服务的各个方面价值
46 +由于与服务提供者进行了有效的沟通，为了更清晰地共享对期望的理解，需求和偏好
47 +)))|(((
48 +通过培育和保留现有客户来增加服务提供
53 53  
50 +增强竞争优势，以寻找和吸引新客户
54 54  
52 +从更好的客户认同获得改进点机会
53 +
54 +获得更好的决策信息
55 +
56 +推进共同愿景如何实现双赢
57 +)))
58 +|**优化风险和合规性**|(((
59 +降低复杂度
60 +
61 +
62 +)))|(((
63 +降低复杂度
64 +
65 +增加长期成功的可能性降低服务的成本
66 +)))
67 +|**优化资源与最小化成本**|(((
68 +减少服务支出
69 +
70 +减少谈判支出
71 +
72 +减少控制活动的时间和精力
73 +)))|(((
74 +减少谈判支出
75 +
76 +减少行销的成本和客户
77 +)))
78 +
79 +(% style="text-align:center" %)
80 +[[image:1639038280007-636.png]]
81 +
82 + 图片4.1 服务的各个方面价值
83 +
55 55  |(((
56 56  **ITIL故事：第2步– 契动**
57 57  
58 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
87 +[[image:1639038342932-765.png||height="55" width="52"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
59 59  
60 -[[image:1639113534289-670.png||height="48" width="41"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
89 +[[image:1639038356665-888.png||height="60" width="48"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
61 61  )))
62 62  
63 63  == 4.1 沟通与协作 ==
... ... @@ -64,29 +64,45 @@
64 64  
65 65  沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
66 66  
67 -
68 68  合作是与他人一起工作实现自己的目标。这些目标可能是共同目标的一部分。但是，有一个风险，涉及合作的个人/团队将在竖井中工作。结果，个人/团队的目标实现了，但是组织的目标却没有实现。
69 69  
70 -
71 71  协作是一人或多人与他人共事产生某种东西的流程。从业务的角度来看，协作是一种实践，人们可以一起工作以实现一个共同目标。协作允许信息共享，从而实现反馈并带来更高的服务质量和更有创造性的改进。
72 72  
73 -
74 74  对于团队合作和服务关系而言，合作和协作都是有效且有价值的方法。在复杂的环境中，合作具有更大的创造性和创业工作潜力。合作可以是一种有效的标准化工作模式，明确划分职责，尤其是当来自多个组织的人员需要一起工作时。在服务关系中，协作对于伙伴关系是困难的；合作在基本的合作关系中是很常见的。
75 75  
76 -
77 77  为了有效地进行沟通和协作，个人应该了解文化差异、语言障碍和时区。
78 78  
79 -
80 80  表4.2 三种倾听模式在不同服务管理情况下的应用
81 81  
82 -[[image:1641542575757-479.png]]
106 +|**倾听模式**|**描述**|**何时使用**|**柯维的层次**
107 +|**内部倾听**|重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(((
108 +听而不闻
83 83  
110 +假装在听
84 84  
112 +选择性倾听
113 +)))
114 +|**专注倾听**|(((
115 +关注的是对方，而不是外部世界。
116 +
117 +专注倾听是同理心、澄清和协作的水平。听众在整个对话过程中会注意到语气、肢体语言和持续的反应。
118 +)))|在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|专注倾听
119 +|**360度倾听**|(((
120 +360度倾听或环境倾听，包括所有感官所能观察到的一切。
121 +
122 +好的执行者通常都有很强的360度倾听技巧。
123 +
124 +经验丰富的演员、培训师、教师和领导者可能已经能够立即评估一种气氛，并监控其气氛如何随他们的行动而变化。这些人擅长根据自己的影响调整自己的行为。
125 +)))|(((
126 +解决问题时、设计产品和服务时、在教学中、进行审计时、在协调团队合作时、在销售情况下都可以使用这种倾听类型。
127 +
128 +服务提供者通过调查，社交媒体，客户评论，电子邮件，反馈表，服务使用情况分析等与服务消费者进行沟通。
129 +)))|同理心的倾听
130 +
85 85  === 4.1.1 倾听模式 ===
86 86  
87 87  倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
88 88  
89 -
90 90  不同的倾听模式可以用于不同的情况，以改善沟通。斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)在《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People, Covey, 1989)一书中提出了一个常见的倾听层次。这包括以下内容：
91 91  
92 92  * 听而不闻 不努力倾听。
... ... @@ -97,7 +97,6 @@
97 97  
98 98  该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。
99 99  
100 -
101 101  === 4.1.2 多元化 ===
102 102  
103 103  当今世界非常多样化。因此，在服务关系的合作中，应考虑许多因素，包括：
... ... @@ -115,13 +115,12 @@
115 115  * 最后得出可执行的结论
116 116  * 不断地与工作程序保持一致。
117 117  
118 -
119 119  |(((
120 120  **ITIL的故事：沟通与协作**
121 121  
122 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
165 +[[image:1639038517459-380.png||height="59" width="53"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
123 123  
124 -[[image:1639113611668-409.png||height="57" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
167 +[[image:1639038531211-275.png||height="68" width="47"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
125 125  )))
126 126  
127 127  == 4.2 理解服务关系类型 ==
... ... @@ -128,23 +128,84 @@
128 128  
129 129  与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。
130 130  
131 -
132 132  关系越亲密、越成熟、越透明、非正式沟通（更多），风险分担和回报就越多。然而，由于市场和安全的原因，并非所有客户都希望这种亲密关系。同样，从经济角度来看，服务提供者可能也不希望使用这种类型的关系
133 133  
134 -
135 135  表4.3 不同环境中的契动和培养关系
136 136  
137 137  (% style="text-align:center" %)
138 -[[image:1639113645649-697.png]]
179 +[[image:1639038587049-177.png]]
139 139  
181 +| |**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
182 +|**关键属性**|(((
183 +提供者充当临时接单者
140 140  
141 -[[image:1641541719354-263.png]]
185 +需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
142 142  
143 - BRM研究所（2014）。
187 +频繁的误解会造成不信任
144 144  
189 +服务提供者是被动的，不质疑客户的请求
145 145  
146 -(% style="width:807px" %)
147 -|(% style="width:804px" %)(((
191 +缺少质量数据来支持成本或价值分析
192 +
193 +“先入先出”
194 +
195 +成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
196 +)))|(((
197 +提供者充当可信赖的顾问
198 +
199 +对需求和供应有相互理解和赞赏
200 +
201 +服务组合适用于服务消费者需求
202 +
203 +服务提供者在契动早期与通常在客户决策周期中，对于产品和服务的价值有着共同的理解
204 +
205 +“ 例行公事是例行公事”，但创新是挑战
206 +
207 +关系建立在相互尊重和理解的基础上
208 +)))|(((
209 +提供者充当战略合作伙伴
210 +
211 +服务提供者和服务消费者共享聚焦于价值实现的共同目标
212 +
213 +在产品和服务的投资和支持价值分析的质量数据方面，有明确的实现价值的责任
214 +
215 +最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
216 +)))
217 +|**构造关系的方法**|(((
218 +最小化信息共享
219 +
220 +建立一个沟通渠道
221 +
222 +建立价格驱动的工作方式
223 +
224 +减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
225 +)))|(((
226 +积极寻找添加价值的机会
227 +
228 +提供多个联系点和渠道
229 +
230 +独立而不是联合进行预测
231 +
232 +限制信息共享
233 +
234 +投资关系管理
235 +)))|(((
236 +建立深厚的信任感和合作关系
237 +
238 +双方都承认彼此的重要性
239 +
240 +共同投资精简流程
241 +
242 +共同开展各种活动
243 +
244 +自由交换敏感信息
245 +
246 +为退出关系制造障碍
247 +)))
248 +
249 + BRM研究所（2014）。
250 +
251 +|(((
148 148  你知道吗？
149 149  
150 150  人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
... ... @@ -154,19 +154,16 @@
154 154  
155 155  当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
156 156  
157 -
158 158  表4.4讨论了基本关系的优缺点。
159 159  
160 -
161 161  表4.4中讨论了基础关系的优缺点。
162 162  
163 -(% style="width:465px" %)
164 -|(% style="width:90px" %) |(% style="width:159px" %)**优点**|(% style="width:214px" %)**缺点**
165 -|(% style="width:90px" %)**服务消费者**|(% style="width:159px" %)(((
265 +| |**优点**|**缺点**
266 +|**服务消费者**|(((
166 166  容易退出
167 167  
168 168  容易控制
169 -)))|(% style="width:214px" %)(((
270 +)))|(((
170 170  重点放在效率和交易上
171 171  
172 172  难以开发更深的关系
... ... @@ -173,7 +173,7 @@
173 173  
174 174  难以评估服务价值
175 175  )))
176 -|(% style="width:90px" %)**服务提供者**|(% style="width:159px" %)(((
277 +|**服务提供者**|(((
177 177  单一渠道交流
178 178  
179 179  易于测量和报告
... ... @@ -181,7 +181,7 @@
181 181  在服务管理实践中建立规模和运行的效率
182 182  
183 183  标准客户管理方法
184 -)))|(% style="width:214px" %)(((
285 +)))|(((
185 185  重点放在效率和交易上
186 186  
187 187  难于开发可信赖的关系
... ... @@ -199,28 +199,25 @@
199 199  
200 200  在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。
201 201  
202 -
203 203  表4.5列出了合作关系的优缺点。
204 204  
205 -
206 206  表4.5列出了合作关系的优缺点。
207 207  
208 -(% style="width:517px" %)
209 -|(% style="width:94px" %) |(% style="width:205px" %)**优点**|(% style="width:215px" %)**缺点**
210 -|(% style="width:94px" %)**服务消费者**|(% style="width:205px" %)(((
307 +| |**优点**|**缺点**
308 +|**服务消费者**|(((
211 211  服务提供者根据特定的服务消费者需求定制服务
212 212  
213 213  与服务提供者开展更多业务的新机会
214 -)))|(% style="width:215px" %)(((
312 +)))|(((
215 215  相互的活动可能感觉不协调
216 216  
217 217  昂贵且资源密集
218 218  )))
219 -|(% style="width:94px" %)**服务提供者**|(% style="width:205px" %)(((
317 +|**服务提供者**|(((
220 220  更高的服务消费者依赖于服务提供者
221 221  
222 222  从客户收到更多信息；有机会更有效地帮助推动有价值的解决方案
223 -)))|(% style="width:215px" %)(((
321 +)))|(((
224 224  相互之间的活动可能会感觉不协调昂贵且耗费大量资源
225 225  
226 226  错误分配资源的更高风险新的运行的复杂性出现了
... ... @@ -234,29 +234,25 @@
234 234  
235 235  在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。
236 236  
237 -
238 238  实现高水平的透明度可能会付出高昂的代价，但它为发现缺陷和找到最佳解决方案提供了机会。双方将更耐心地等待结果，因为他们将通过长期的眼光来看待关系。
239 239  
240 -
241 241  表4.6列出了合伙企业的优缺点。
242 242  
243 -
244 244  表4.6列出了伙伴关系的优缺点
245 245  
246 -(% style="width:464px" %)
247 -|(% style="width:94px" %) |(% style="width:236px" %)**优点**|(% style="width:130px" %)**缺点**
248 -|(% style="width:94px" %)服务消费者|(% style="width:236px" %)(((
341 +| |**优点**|**缺点**
342 +|服务消费者|(((
249 249  透明度允许双方识别
250 250  
251 251  效率低下并共同解决这些问题，从而导致成本相互减少
252 252  
253 253  长期规划开辟新的市场机会
254 -)))|(% style="width:130px" %)(((
348 +)))|(((
255 255  锁定可能会阻止客户增加要求或退出
256 256  
257 257  分离既痛苦又费时
258 258  )))
259 -|(% style="width:94px" %)服务提供者|(% style="width:236px" %)(((
353 +|服务提供者|(((
260 260  透明度允许双方识别
261 261  
262 262  效率低下并共同解决这些问题，从而导致成本相互减少
... ... @@ -264,36 +264,26 @@
264 264  长期规划开辟新的市场机会
265 265  
266 266  吸引更大，更具战略性客户的机会
267 -)))|(% style="width:130px" %)分离既痛苦又费时
361 +)))|分离既痛苦又费时
268 268  
269 -
270 270  |(((
271 -(((
272 272  **ITIL故事：了解服务关系类型**
273 273  
274 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
366 +[[image:1639038881228-610.png||height="55" width="44"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
275 275  
276 -[[image:1639113778560-293.png||height="50" width="33"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
368 +[[image:1639038890493-937.png||height="56" width="37"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
277 277  
278 -[[image:1639113787058-937.png||height="54" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
370 +[[image:1639038900744-862.png||height="51" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
279 279  )))
280 280  
281 -(((
282 -
283 -)))
284 -)))
285 -
286 286  == 4.3 建立服务关系 ==
287 287  
288 288  关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。
289 289  
290 -
291 291  关系管理实践通过服务关系阶梯应用于客户旅程，该阶梯覆盖关系的初始阶段。客户旅程的其他步骤在培养和塑造服务关系方面发挥作用。关系阶梯包括图片4.2中所示的步骤，并在表4.7中进行了详细说明。
292 292  
293 -
294 294  服务关系阶梯可以应用于不同的服务关系，但必须适应于特定的系统。
295 295  
296 -
297 297  业务关系管理研究所（BRM研究所）定义了三种与该方法一致的关系管理比喻。根据专业指南（BRM研究所，2014），关系管理的作用是：
298 298  
299 299  * 连接器，促进生产性连接，形成需求/供应并影响利益相关者
... ... @@ -301,28 +301,100 @@
301 301  * 导航器，促进利益相关者之间的融合，促进规划并指导相关角色。
302 302  
303 303  (% style="text-align:center" %)
304 -[[image:1639113804986-493.png]]
388 +[[image:1639038943791-508.png]]
305 305  
306 306  图片4.2 服务关系阶梯
307 307  
308 -
309 309  表4.7 服务关系阶梯的步骤
310 310  
311 -[[image:1641542664330-195.png]]
394 +|**步骤**|**描述**|**ITIL 管理实践和工具**
395 +|创建允许出现关系模式的环境|(((
396 +在开始任何通信和协作之前，服务提供者和客户需要进行相遇。
312 312  
313 -a: BRM研究所，2014年。
398 +服务提供者应该建立或利用现有的聚会场所，以使客户与契动足够接近，并使相互努力成为可能。
314 314  
400 +
401 +)))|(((
402 +关系管理
315 315  
404 +* 管理沟通渠道
405 +* 提供联系点
406 +* 营销活动
407 +* 服务目录管理
408 +* 使用服务目录邀请客户开始对话
409 +)))
410 +|(((
411 +建立和维持信任与关系
412 +)))|在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|关系管理（所有活动和工具）
413 +|了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|
414 +|了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(((
415 +服务关系主要专注于满足服务消费者需求。
416 +
417 +服务提供者应该利用关系来发现和理解客户需要创建的价值。
418 +)))|(((
419 +关系管理
420 +
421 +●了解客户需求实现价值
422 +
423 +●业务分析
424 +)))
425 +|评估相互准备和成熟度|(((
426 +了解需求后，可以回答双方最后的参与问题。
427 +
428 +服务提供者：我们有能力与客户一起创建价值吗？我们的资源和实践是否与客户需求相匹配？
429 +
430 +客户：我们是否足够成熟，并准备好使用服务提供者适应契动，并记住所有必要的限制以及实现价值，服务，价值所需的活动？
431 +)))|(((
432 +●业务提供者成熟度模型^^a^^
433 +
434 +●成熟度评估和审核
435 +)))
436 +
437 +a: BRM研究所，2014年。
438 +
316 316  表4.8 契动的初始活动
317 317  
318 -[[image:1641542688373-879.png]]
441 +|**步骤**|**客户状态**|**客户活动**|**服务提供者活动**
442 +|**认知**|客户应该知道这项服务/ 服务提供者|市场调查|(((
443 +营销活动
319 319  
445 +促进有效的联系
446 +)))
447 +|**动机**|客户应该主动与服务提供者建立服务关系|没有|(((
448 +营销活动
320 320  
450 +了解替代方案
451 +
452 +刺激需求
453 +)))
454 +|**联系**|(((
455 +客户启动服务关系应该很容易：
456 +
457 +1. 去哪里，单一联系点
458 +1. 提供什么
459 +)))|(((
460 +联系服务提供者
461 +
462 +浏览服务目录
463 +)))|(((
464 +提供单一联系点
465 +
466 +管理服务目录
467 +)))
468 +|**塑造期望**|服务提供者应使客户期望得到好的体验|(((
469 +检查服务提供者过去的性能和/或公众评级（如果有）
470 +
471 +尽职调查
472 +)))|(((
473 +聚集并成形需求
474 +
475 +确保适当的容量和服务提供的功能
476 +)))
477 +
321 321  === 4.3.1  创建容许契动关系模式的环境 ===
322 322  
323 323  为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
324 324  
325 -
326 326  ==== 4.3.1.1 初始契动工具 ====
327 327  
328 328  服务目录支持服务提供者在与服务使用者初次接触时的活动，是确保：
... ... @@ -333,10 +333,8 @@
333 333  
334 334  服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
335 335  
336 -
337 337  服务提供者使用的另一个功能强大的工具集是CRM系统，该系统存储有关当前和潜在客户的数据，以及历史和当前关系状态的数据。客户可以直接访问有关相关服务供应、服务级别和条件的信息，以及获得的产品和服务的概述（Bordoloi等，2018）。
338 338  
339 -
340 340  ==== 4.3.1.2 维持允许出现关系模式的环境 ====
341 341  
342 342  服务提供者应该创建允许开发关系模式的舒适环境。为此，应考虑以下几点：
... ... @@ -346,33 +346,29 @@
346 346  * 服务事件可能导致客户归咎于服务提供者的情况。在这些情况下，应该管理冲突。
347 347  * 服务提供者组织、客户组织或市场上总会有一些干扰。风险管理实践可以指出哪些风险对合作环境的威胁最大。
348 348  
349 -
350 350  |(((
351 351  **ITIL故事：建立服务关系**
352 352  
353 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
506 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
354 354  
355 -[[image:1639113906861-695.png||height="50" width="41"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
508 +[[image:1639039161376-906.png||height="48" width="43"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
356 356  
357 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
510 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
358 358  
359 -[[image:1639113948756-677.png||height="46" width="41"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
512 +[[image:1639039172592-758.png||height="50" width="39"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
360 360  
361 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
514 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
362 362  )))
363 363  
364 -
365 365  === 4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
366 366  
367 367  由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
368 368  
369 -
370 370  信任可能以多种方式出现（Hacker等，1999），包括：
371 371  
372 372  * **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
373 373  * **基于核算** 在服务关系中，信任可以快速建立。在这种情况下，这两个组都可以权衡潜在的机会与风险。
374 374  
375 -
376 376  ==== 4.3.2.1 信任和关系因素 ====
377 377  
378 378  可信赖的特征分为三个维度（Hacker等，1999）：
... ... @@ -383,27 +383,24 @@
383 383  
384 384  图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
385 385  
386 -
387 387  为了值得信赖，服务提供者和客户都应致力于体现三个Cs 模型。表4.9显示了该模型如何应用于服务关系。
388 388  
389 389  (% style="text-align:center" %)
390 -[[image:1639113970037-520.png]]
539 +[[image:1639039414823-634.png]]
391 391  
392 392  图4.3 三Cs 可信度模型
393 393  
394 -
395 395  表4.9 适用于服务关系的三个Cs 模型
396 396  
397 -(% style="width:480px" %)
398 -|(% style="width:95px" %)**信任因素**|(% style="width:198px" %)**服务提供者**|(% style="width:184px" %)**客户**
399 -|(% style="width:95px" %)**能力**|(% style="width:198px" %)(((
545 +|**信任因素**|**服务提供者**|**客户**
546 +|**能力**|(((
400 400  足够的知识和技能
401 401  
402 402  足够的需求能力
403 403  
404 404  展示敏捷性/适应性
405 -)))|(% style="width:184px" %)展示敏捷性/适应性
406 -|(% style="width:95px" %)**承诺**|(% style="width:198px" %)(((
552 +)))|展示敏捷性/适应性
553 +|**承诺**|(((
407 407  关注客户的成功或分享共同的/相互的目标
408 408  
409 409  诚实、尊重和合作
... ... @@ -413,7 +413,7 @@
413 413  熟悉服务消费者及其需求
414 414  
415 415  鼓励/促进开放的双向沟通
416 -)))|(% style="width:184px" %)(((
563 +)))|(((
417 417  关注服务提供者的成功或分享共同的/相互的目标
418 418  
419 419  诚实、尊重和合作
... ... @@ -422,29 +422,91 @@
422 422  
423 423  鼓励/促进开放的双向沟通
424 424  )))
425 -|(% style="width:95px" %)**一致性**|(% style="width:198px" %)(((
572 +|**一致性**|(((
426 426  先寻求理解，再寻求被理解
427 427  
428 428  在一段时间内完成预期的表现
429 429  
430 430  及时响应
431 -)))|(% style="width:184px" %)(((
578 +)))|(((
432 432  先寻求理解，再寻求被理解
433 433  
434 434  披露足够数量的信息
435 435  )))
436 436  
437 -
438 438  ==== 4.3.2.2 建立信任和关系活动 ====
439 439  
440 440  表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
441 441  
442 -
443 443  表4.10 关系管理活动
444 444  
445 -[[image:1641542062901-780.png]]
590 +|**关系类型**|**建立信任和关系方法**|**客户**|**服务提供者**
591 +|(((
592 +**基本关系**
446 446  
594 +[[image:1639039486627-293.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]**
595 +)))|信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(((
596 +与服务提供者共享需求
447 447  
598 +检查服务提供者过去的绩效
599 +
600 +查看过去和现在客户的公开评级和反馈
601 +
602 +尽职调查/检查符合行业标准和/或认证的证据
603 +
604 +检查SLA
605 +)))|(((
606 +管理服务目录和服务请求目录
607 +
608 +不要质疑来自客户的请求
609 +
610 +满足需求/限制服务目录范围内的协作
611 +
612 +提供报告
613 +
614 +注重产出
615 +)))
616 +|(((
617 +**合作关系**
618 +
619 +[[image:1639039493704-758.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png]]**
620 +)))|(((
621 +信任和关系主要是通过各方的广泛沟通和努力建立起来的，以取得成果
622 +
623 +一致的结果、反馈、半正式控制
624 +)))|(((
625 +共享需求
626 +
627 +接受服务提供者的建议
628 +
629 +执行审计或成熟度评估交叉引用
630 +)))|(((
631 +根据客户需求的变化，管理和开发服务组合
632 +
633 +为可能的服务解决方案提供建议
634 +
635 +由成果驱动，而不是输出驱动
636 +)))
637 +|(((
638 +**伙伴关系**
639 +
640 +[[image:1639039500519-639.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png]]**
641 +)))|信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(((
642 +建立与服务提供者协作的开放平台
643 +
644 +分享目标、风险和回报
645 +
646 +联合战略/计划/项目规划
647 +
648 +展示出对不断变化环境的敏捷性和适应性
649 +)))|(((
650 +建立与客户协作的开放平台
651 +
652 +展示促进客户发展和创新的能力
653 +
654 +关注变化环境中的价值实现，而不是固定的成果
655 +)))
656 +
448 448  ==== 4.3.2.3 持续建立信任和关系 ====
449 449  
450 450  许多因素威胁着信任和关系，包括：
... ... @@ -458,24 +458,21 @@
458 458  |(((
459 459  **ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
460 460  
461 -[[image:1639114122836-825.png||height="58" width="51"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
670 +[[image:1639039544729-234.png||height="48" width="41"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
462 462  
463 -[[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
672 +[[image:1639039554566-680.png||height="45" width="32"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
464 464  )))
465 465  
466 -=== 4.3.3 理解服务提供者能力 ===
675 +=== ​​​​​​​4.3.3 理解服务提供者能力 ===
467 467  
468 468  理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
469 469  
470 -
471 471  有些信息可能是公开可用的，也可能是通过与提供者当前和过去的客户进行沟通而收集的（例如，参考评论）。然而，能力评估通常关注流程和规程，例如文档和记录。表4.11提供了一个理解服务提供者能力的清单。
472 472  
473 -
474 474  表4.11 理解服务提供者能力清单
475 475  
476 -(% style="width:454px" %)
477 -|(% style="width:242px" %)**组织和人员**|(% style="width:208px" %)**信息和技术**
478 -|(% style="width:242px" %)(((
683 +|**组织和人员**|**信息和技术**
684 +|(((
479 479  理解组织目标并检查组织的结构是否能够最佳地满足这些目标。
480 480  
481 481  要评估的项目/属性：
... ... @@ -491,7 +491,7 @@
491 491  ●知识和学习文化
492 492  
493 493  ●技能和能力
494 -)))|(% style="width:208px" %)(((
700 +)))|(((
495 495  评估用于决策的信息质量，以及技术是否以最佳方式支持目标和决策流程。
496 496  
497 497  要评估的项目/属性：
... ... @@ -508,8 +508,8 @@
508 508  
509 509  ●技术性能
510 510  )))
511 -|(% style="width:242px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:208px" %)**价值流和流程**
512 -|(% style="width:242px" %)(((
717 +|**合作伙伴与供应商**|**价值流和流程**
718 +|(((
513 513  服务提供者如何有效地管理其合作伙伴和供应商？
514 514  
515 515  服务提供者是否依赖战略供应商？
... ... @@ -517,7 +517,7 @@
517 517  关键供应商关闭时，对服务运营可能产生的影响是什么？
518 518  
519 519  它们是否无缝集成在价值链中？
520 -)))|(% style="width:208px" %)(((
726 +)))|(((
521 521  有哪些流程，以及它们如何运作的？
522 522  
523 523  流程绩效如何？
... ... @@ -526,28 +526,19 @@
526 526  )))
527 527  
528 528  |(((
529 -(((
530 530  **ITIL故事：了解服务提供者功能**
531 531  
532 -[[image:1639114179501-232.png||height="51" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
737 +[[image:1639039664566-243.png||height="53" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
533 533  )))
534 534  
535 -(((
536 -
537 -)))
538 -)))
740 +=== ​​​​​​​4.3.4 了解客户需求 ===
539 539  
540 -
541 -=== 4.3.4 了解客户需求 ===
542 -
543 543  重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
544 544  
545 -
546 546  ==== 4.3.4.1 价值驱动 ====
547 547  
548 548  第1章介绍的服务价值驱动框架可用于分析和理解服务消费者的需求和期望的成果如何与服务提供者的服务供应链接。图4.4中再次显示了该框架。
549 549  
550 -
551 551  业务关系管理：BRM Professional（BRMP）定义了两种将结果与产品和服务联系起来的方法（BRM Institute，2014，5.6.3），包括：
552 552  
553 553  * **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
... ... @@ -563,25 +563,21 @@
563 563  不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
564 564  
565 565  (% style="text-align:center" %)
566 -[[image:1639114202174-257.png]]
763 +[[image:1639039745940-752.png]]
567 567  
568 568  图4.4 价值驱动框架的示例
569 569  
570 -
571 571  ==== 4.3.4.2 风险与成本 ====
572 572  
573 573  理解产品和服务的受影响成果以及风险和成本，应该是发现客户需求和构建服务关系的一部分。
574 574  
575 -
576 576  表4.12显示了自助服务门户引入后的预期结果、消除的风险和成本，潜在损失以及风险和成本的示例。
577 577  
578 -
579 579  表4.12 自助服务门户的积极和消极影响
580 580  
581 -(% style="width:483px" %)
582 -|(% style="width:64px" %) |(% colspan="2" style="width:417px" %)**客户体验**
583 -|(% style="width:64px" %) |(% style="width:208px" %)**积极**|(% style="width:208px" %)**消极**
584 -|(% style="width:64px" %)**成果**|(% style="width:208px" %)(((
775 +| |(% colspan="2" %)**客户体验**
776 +| |**积极**|**消极**
777 +|**成果**|(((
585 585  支持的成果，包括增强经验和满足偏好:
586 586  
587 587  ●更快的沟通
... ... @@ -591,18 +591,18 @@
591 591  ●工单跟踪
592 592  
593 593  ●用户对IT维护计划的了解
594 -)))|(% style="width:208px" %)(((
787 +)))|(((
595 595  受影响的结果:
596 596  
597 597  ●用户与IT之间的直接沟通较少
598 598  )))
599 -|(% style="width:64px" %)**风险**|(% style="width:208px" %)(((
792 +|**风险**|(((
600 600  风险消除:
601 601  
602 602  ●降低响应时间
603 603  
604 604  ●降低服务请求分类中的错误数量
605 -)))|(% style="width:208px" %)(((
798 +)))|(((
606 606  引入的风险：
607 607  
608 608  ●单点故障
... ... @@ -611,42 +611,32 @@
611 611  
612 612  ●外部人员可获取敏感事件数据
613 613  )))
614 -|(% style="width:64px" %)**成本**|(% style="width:208px" %)(((
807 +|**成本**|(((
615 615  成本消除：
616 616  
617 617  ●减少服务台人员
618 -)))|(% style="width:208px" %)(((
811 +)))|(((
619 619  引入的成本
620 620  
621 621  ●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
622 622  )))
623 623  
624 -
625 625  ==== 4.3.4.3 体验和偏好 ====
626 626  
627 627  偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
628 628  
629 -
630 630  一旦确定了成果、体验和偏好，则利益相关者就可以检查实现服务消费者的需求和所做出的决策。
631 631  
632 -
633 633  |(((
634 -(((
635 635  **ITIL故事：了解客户需求**
636 636  
637 -[[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
826 +[[image:1639039862455-516.png||height="57" width="44"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
638 638  )))
639 639  
640 -(((
641 -
642 -)))
643 -)))
644 -
645 645  表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
646 646  
647 -(% style="width:323px" %)
648 -|(% style="width:78px" %)**因素**|(% style="width:243px" %)**描述**
649 -|(% style="width:78px" %)**服务质量方面**|(% style="width:243px" %)(((
831 +|**因素**|**描述**
832 +|**服务质量方面**|(((
650 650  功能性
651 651  
652 652  数据和信息可用性
... ... @@ -663,18 +663,18 @@
663 663  
664 664  可用性
665 665  )))
666 -|(% style="width:78px" %)**风险与合规性**|(% style="width:243px" %)服务符合相关规定
667 -|(% style="width:78px" %)**价格与成本**|(% style="width:243px" %)(((
849 +|**风险与合规性**|服务符合相关规定
850 +|**价格与成本**|(((
668 668  服务符合消费者的风险承受水平
669 669  
670 670  顾客感知的成本效益比
671 671  )))
672 -|(% style="width:78px" %)**设计和便利性**|(% style="width:243px" %)(((
855 +|**设计和便利性**|(((
673 673  服务价格与替代品的比较，例如竞争对手的服务
674 674  
675 675  用户体验
676 676  )))
677 -|(% style="width:78px" %)**兼容性和接口**|(% style="width:243px" %)(((
860 +|**兼容性和接口**|(((
678 678  服务简化了一个耗时的过程
679 679  
680 680  架构
... ... @@ -681,20 +681,18 @@
681 681  
682 682  与客户已经使用的其他服务的兼容性，跨各种渠道或设备的可用性
683 683  )))
684 -|(% style="width:78px" %)**信息，透明度和公平性**|(% style="width:243px" %)(((
867 +|**信息，透明度和公平性**|(((
685 685  所有关于服务定价、实际使用等方面的数据都可以很容易地提供给客户
686 686  
687 687  用户可以方便地检查数据的准确性
688 688  )))
689 -|(% style="width:78px" %)**控制能力**|(% style="width:243px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
690 -|(% style="width:78px" %)**社会责任感**|(% style="width:243px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
872 +|**控制能力**|客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
873 +|**社会责任感**|客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
691 691  
875 +=== ​​​​​​​4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
692 692  
693 -=== 4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
694 -
695 695  相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
696 696  
697 -
698 698  相互准备和成熟度评估可能会根据关系类型而有所不同：
699 699  
700 700  * 在基础关系中，客户可以检查服务提供者以往的绩效，避免投资于额外的保证措施，例如审计或准备评估。
... ... @@ -703,31 +703,27 @@
703 703  
704 704  表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。
705 705  
706 -
707 707  表4.14 契动步骤的评估类型
708 708  
709 -(% style="width:414px" %)
710 -|(% style="width:182px" %)**评估的属性**|(% style="width:75px" %)**基础关系**|(% style="width:75px" %)**合作关系**|(% style="width:79px" %)**伙伴关系**
711 -|(% style="width:182px" %)能力成熟度和以往的绩效（服务提供者）|(% style="width:75px" %)关键|(% style="width:75px" %)中度|(% style="width:79px" %)轻度
712 -|(% style="width:182px" %)准备合作（双方）|(% style="width:75px" %)N/A|(% style="width:75px" %)中度|(% style="width:79px" %)关键
713 -|(% style="width:182px" %)为变更做好准备（客户）|(% style="width:75px" %)N/A|(% style="width:75px" %)中度|(% style="width:79px" %)关键
889 +|**评估的属性**|**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
890 +|能力成熟度和以往的绩效（服务提供者）|关键|中度|轻度
891 +|准备合作（双方）|N/A|中度|关键
892 +|为变更做好准备（客户）|N/A|中度|关键
714 714  
715 715  ==== 4.3.5.1 关系成熟度 ====
716 716  
717 717  在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
718 718  
719 -
720 720  表4.15 业务提供者成熟度模型
721 721  
722 -(% style="width:473px" %)
723 -|(% style="width:80px" %) |(% style="width:168px" %)**需求**|(% style="width:224px" %)**供应**
724 -|(% style="width:80px" %)基础关系|(% style="width:168px" %)(((
900 +| |**需求**|**供应**
901 +|基础关系|(((
725 725  交易自动化
726 726  
727 727  来自业务竖井的请求
728 728  
729 729  专注于职能绩效
730 -)))|(% style="width:224px" %)(((
907 +)))|(((
731 731  交易处理以及基本服务
732 732  
733 733  为业务竖井定制/修改产品
... ... @@ -734,13 +734,13 @@
734 734  
735 735  专注于稳定性
736 736  )))
737 -|(% style="width:80px" %)合作关系|(% style="width:168px" %)(((
914 +|合作关系|(((
738 738  端到端流程自动化/ 业务
739 739  
740 740  集成
741 741  
742 742  事务性数据管理信息（决策信息）
743 -)))|(% style="width:224px" %)(((
920 +)))|(((
744 744  企业系统
745 745  
746 746  业务流程改进点/重新设计开放式网络和网关
... ... @@ -749,49 +749,98 @@
749 749  
750 750  外包商品服务技术驱动的业务功能是推动市场差异化的IT催化剂
751 751  )))
752 -|(% style="width:80px" %)伙伴关系|(% style="width:168px" %)(((
929 +|(((
930 +伙伴关系
931 +)))|(((
753 753  创新与成长
754 754  
755 755  业务和市场情报
756 756  
757 757  可重新配置的功能组合（HR，IT，资产等）
758 -)))|(% style="width:224px" %)标准接口
937 +)))|标准接口
759 759  
760 760  在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。
761 761  
762 -
763 763  这个模型中的需求和供给是相互依存的；服务提供者在基本的关系中仅满足需求，但在合作关系中刺激需求。随着关系的成熟，服务消费者开始学习开发产品和服务，从而导致复杂的业务问题。但是，服务提供者将学会提供更有效的服务并塑造需求。
764 764  
765 -
766 766  ==== 4.3.5.2 成熟度评估和基准测试 ====
767 767  
768 768  其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。
769 769  
770 -
771 771  表4.16中的问题可用作评估的清单。
772 772  
773 -
774 774  表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
775 775  
776 -[[image:1641542344274-342.png]]
951 +|**服务消费者/服务供应者**|**组织和人员**|**价值流和流程**|**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
952 +|组织和人员|(((
953 +用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
777 777  
955 +服务提供者的代理可以理解用户吗？
956 +)))|(((
957 +服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
778 778  
959 +用户可以按照规程操作吗?
960 +
961 +我们能确保用户遵守规程吗?
962 +)))|(((
963 +服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
964 +
965 +是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
966 +)))|服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
967 +|价值流和流程|(((
968 +服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
969 +
970 +我们可以确保代理商遵循规程吗？
971 +)))|(((
972 +哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
973 +
974 +服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
975 +)))|(((
976 +服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
977 +
978 +是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
979 +)))|服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
980 +|信息和技术|服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(((
981 +需要集成哪些信息系统？
982 +
983 +集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
984 +
985 +双方都需要在信息系统方面做出哪些改变？
986 +)))|(((
987 +服务提供者的供应商是否具备支持服务消费者技术所需的技能和能力？
988 +
989 +
990 +)))
991 +|合作伙伴与供应商|(((
992 +服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
993 +
994 +服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
995 +)))|(((
996 +服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
997 +
998 +服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
999 +
1000 +我们怎样才能保证？
1001 +)))|服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
1002 +服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
1003 +
1004 +服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
1005 +)))
1006 +
779 779  ==== 4.3.5.3 评估协作的准备情况 ====
780 780  
781 781  利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
782 782  
783 -
784 784  表4.17 准备评估检查表
785 785  
786 -(% style="width:526px" %)
787 -|(% style="width:223px" %)**合作准备因素**|(% style="width:301px" %)**清单和参考**
788 -|(% style="width:223px" %)是否建立起最初的信任？|(% style="width:301px" %)三个Cs 模型
789 -|(% style="width:223px" %)我们是否与相关的利益相关者契动？管理**层**是否支持合作活动？|(% style="width:301px" %)(((
1013 +|**合作准备因素**|**清单和参考**
1014 +|是否建立起最初的信任？|三个Cs 模型
1015 +|我们是否与相关的利益相关者契动？管理**层**是否支持合作活动？|(((
790 790  利益干系人分析
791 791  
792 792  利益干系人地图（影响力/兴趣网格）
793 793  )))
794 -|(% style="width:223px" %)我们是否为密切合作创建了组织基础？|(% style="width:301px" %)(((
1020 +|我们是否为密切合作创建了组织基础？|(((
795 795  确保原则和运营活动保持一致
796 796  
797 797  检查信息系统与其他资源之间的集成和接口
... ... @@ -803,7 +803,6 @@
803 803  跨协作组织分配资源（主要是人员，技术和信息）
804 804  )))
805 805  
806 -
807 807  ==== 4.3.5.4 评估组织变革准备情况 ====
808 808  
809 809  在某些情况下，成功交付服务可能需要转换组织惯例和例程，以便从服务获得价值。这需要组织变革管理。ITIL Foundation定义了以下有效组织变革管理实践的属性：
... ... @@ -815,17 +815,15 @@
815 815  
816 816  为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。
817 817  
818 -
819 819  表4.18 组织变革准备情况评估清单
820 820  
821 -(% style="width:398px" %)
822 -|(% style="width:100px" %)**组织变革准备就绪因素**|(% style="width:296px" %)**检查清单**
823 -|(% style="width:100px" %)**明确而相关的目标**|(% style="width:296px" %)(((
1045 +|**组织变革准备就绪因素**|**检查清单**
1046 +|**明确而相关的目标**|(((
824 824  服务关系是否有清晰的愿景？
825 825  
826 826  是否有效传达了变更的原因？
827 827  )))
828 -|(% style="width:100px" %)**坚强而坚定的领导**|(% style="width:296px" %)(((
1051 +|**坚强而坚定的领导**|(((
829 829  赞助商是否因成功的业绩而备受尊敬？
830 830  
831 831  利益相关者是否信任管理层考虑他们的利益？
... ... @@ -832,12 +832,12 @@
832 832  
833 833  是否有横向领导者？
834 834  )))
835 -|(% style="width:100px" %)**愿意和有准备的参与者**|(% style="width:296px" %)(((
1058 +|**愿意和有准备的参与者**|(((
836 836  是否有奖励贡献者的计划？
837 837  
838 838  组织中是否有足够水平的系统知识？利益相关者是否理解变更的全貌，而不仅仅是他们自己的一部分？
839 839  )))
840 -|(% style="width:100px" %)**持续的改进点**|(% style="width:296px" %)(((
1063 +|**持续的改进点**|(((
841 841  组织中有多少变更阻力？
842 842  
843 843  过去的改进是否成功？
... ... @@ -849,13 +849,10 @@
849 849  
850 850  读者应参阅组织变革管理实践指南以获取详细指导。
851 851  
852 -
853 -
854 854  == 4.4  管理供应商和合作伙伴 ==
855 855  
856 856  在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
857 857  
858 -
859 859  由于服务提供者在其供应商的关系中充当服务消费者，因此服务提供者的旅程包括与客户旅程相同的步骤：
860 860  
861 861  * **探索** 理解确定的潜在供应商的需求和价值
... ... @@ -868,10 +868,8 @@
868 868  
869 869  服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
870 870  
871 -
872 872  越来越多的服务提供者被其客户视为服务中心，并期望为了客户的利益协调其供应商和合作伙伴。其他人则被视为“黑匣子”；他们的客户不想知道他们的服务提供者与之合作的供应商和合作伙伴的依赖关系。服务消费者的这些期望极大地影响了服务提供者管理其与供应商和合作伙伴之间关系的方式。
873 873  
874 -
875 875  服务集成有四个主要类型，每个组织都应该考虑最适合它的模型，以便转换到更协调的服务供应商环境。这些模型是：
876 876  
877 877  * **作为服务集成和管理的保留组织 **保留的组织管理所有供应商并自行协调服务集成和管理职能
... ... @@ -881,15 +881,12 @@
881 881  
882 882  如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。
883 883  
884 -
885 885  表4.19 列出了当服务提供者充当服务集成商时服务提供者活动的契动步骤。
886 886  
887 -
888 888  表4.19 关系管理服务集成商活动
889 889  
890 -(% style="width:375px" %)
891 -|(% style="width:118px" %)**步骤**|(% style="width:255px" %)**服务集成商活动**
892 -|(% style="width:118px" %)**创建容许契动关系模式的环境**|(% style="width:255px" %)(((
1106 +|**步骤**|**服务集成商活动**
1107 +|**创建容许契动关系模式的环境**|(((
893 893  审视消费者环境，以寻找新的供应商和合作伙伴，以实现消费者战略和目标
894 894  
895 895  与可能的供应商进行联系和谈判
... ... @@ -896,8 +896,8 @@
896 896  
897 897  检查供应商过去的业绩和/或公众评级，并管理尽职调查(如果相关的话)
898 898  )))
899 -|(% style="width:118px" %)**建立和维持信任与关系**|(% style="width:255px" %)与正常服务关系相同
900 -|(% style="width:118px" %)**了解服务提供者能力**|(% style="width:255px" %)(((
1114 +|**建立和维持信任与关系**|与正常服务关系相同
1115 +|**了解服务提供者能力**|(((
901 901  根据关系类型、依赖程度和风险定义管理供应商的标准
902 902  
903 903  根据标准识别和分类现有供应商，并关注最重要的供应商
... ... @@ -904,8 +904,8 @@
904 904  
905 905  根据客户的需求评估供应商的能力
906 906  )))
907 -|(% style="width:118px" %)**了解服务消费者需求**|(% style="width:255px" %)与正常服务关系相同
908 -|(% style="width:118px" %)**评估相互准备和成熟度**|(% style="width:255px" %)(((
1122 +|**了解服务消费者需求**|与正常服务关系相同
1123 +|**评估相互准备和成熟度**|(((
909 909  跟踪供应商的绩效和合规性
910 910  
911 911  评估供应商的成熟度
... ... @@ -922,22 +922,20 @@
922 922  
923 923  此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。
924 924  
925 -
926 -
927 927  |(((
928 928  **ITIL的故事：管理供应商和合作伙伴**
929 929  
930 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
1143 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
931 931  
932 -[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
1145 +[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
933 933  
934 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
1147 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
935 935  
936 -[[image:1639114440070-524.png||height="53" width="47"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
1149 +[[image:1639040433389-601.png||height="46" width="43"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
937 937  
938 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
1151 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
939 939  
940 -[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
1153 +[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
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942 942  
943 943  == 4.5 总结 ==
... ... @@ -944,11 +944,8 @@
944 944  
945 945  良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。
946 946  
947 -
948 948  供应商关系等同于其他服务关系，应进行相应的管理。多个供应商的集成和协调是供应商关系中的一个特例。
949 949  
950 950  ----
951 951  
952 -
953 -
954 -[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/5.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A43%EF%BC%9A%E4%BE%9B%E5%BA%94/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/3.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A41%EF%BC%9A%E6%8E%A2%E7%B4%A2/]]
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