Changes for page 04. 步骤2：契动

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Title

...	...	@@ -1,1 +1,1 @@
1		-04. 步骤2：契动
	1	+4. 步骤2：契动

Content

...	...	@@ -1,7 +5,3 @@
1		-{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
2		-{{toc/}}
3		-{{/box}}
4		-
5	5	= 4. 步骤2：契动 =
6	6
7	7	[[image:1639113378517-133.png]]
...	...	@@ -24,6 +24,7 @@
24	24	* 凭借高度信任，客户会倾向于增加需求，可以有效促进价值共创。
25	25	* 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。
26	26
	23	+
27	27	在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。
28	28
29	29
...	...	@@ -38,8 +38,8 @@
38	38
39	39	表4.1契动和培养关系的目的
40	40
41		-|(% style="width:209px" %)**契动**|(% style="width:561px" %)**对于服务消费者**|(% style="width:451px" %)**对于服务提供者**
42		-|(% style="width:209px" %)**促进成果和体验**|(% style="width:561px" %)(((
	38	+|**契动**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
	39	+|**促进成果和体验**|(((
43	43	从服务中获得更高（潜在）的价值
44	44
45	45	为了更好的客户体验
...	...	@@ -47,7 +47,7 @@
47	47	由于增加了服务提供者认同而增加了服务设计的效果和效率
48	48
49	49	由于与服务提供者进行了有效的沟通，为了更清晰地共享对期望的理解，需求和偏好
50		-)))|(% style="width:451px" %)(((
	47	+)))|(((
51	51	通过培育和保留现有客户来增加服务提供
52	52
53	53	增强竞争优势，以寻找和吸引新客户
...	...	@@ -58,22 +58,22 @@
58	58
59	59	推进共同愿景如何实现双赢
60	60	)))
61		-|(% style="width:209px" %)**优化风险和合规性**|(% style="width:561px" %)(((
	58	+|**优化风险和合规性**|(((
62	62	降低复杂度
63	63
64	64
65		-)))|(% style="width:451px" %)(((
	62	+)))|(((
66	66	降低复杂度
67	67
68	68	增加长期成功的可能性降低服务的成本
69	69	)))
70		-|(% style="width:209px" %)**优化资源与最小化成本**|(% style="width:561px" %)(((
	67	+|**优化资源与最小化成本**|(((
71	71	减少服务支出
72	72
73	73	减少谈判支出
74	74
75	75	减少控制活动的时间和精力
76		-)))|(% style="width:451px" %)(((
	73	+)))|(((
77	77	减少谈判支出
78	78
79	79	减少行销的成本和客户
...	...	@@ -80,18 +80,16 @@
80	80	)))
81	81
82	82	(% style="text-align:center" %)
83		-[[image:1639113508266-969.png]]
	80	+[[image:1639038280007-636.png]]
84	84
	82	+ 图片4.1 服务的各个方面价值
85	85
86		-图片4.1 服务的各个方面价值
87		-
88		-
89	89	|(((
90	90	**ITIL故事：第2步– 契动**
91	91
92		-[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
	87	+[[image:1639038342932-765.png||height="55" width="52"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
93	93
94		-[[image:1639113534289-670.png||height="48" width="41"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
	89	+[[image:1639038356665-888.png||height="60" width="48"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
95	95	)))
96	96
97	97	== 4.1 沟通与协作 ==
...	...	@@ -98,23 +98,18 @@
98	98
99	99	沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
100	100
101		-
102	102	合作是与他人一起工作实现自己的目标。这些目标可能是共同目标的一部分。但是，有一个风险，涉及合作的个人/团队将在竖井中工作。结果，个人/团队的目标实现了，但是组织的目标却没有实现。
103	103
104		-
105	105	协作是一人或多人与他人共事产生某种东西的流程。从业务的角度来看，协作是一种实践，人们可以一起工作以实现一个共同目标。协作允许信息共享，从而实现反馈并带来更高的服务质量和更有创造性的改进。
106	106
107		-
108	108	对于团队合作和服务关系而言，合作和协作都是有效且有价值的方法。在复杂的环境中，合作具有更大的创造性和创业工作潜力。合作可以是一种有效的标准化工作模式，明确划分职责，尤其是当来自多个组织的人员需要一起工作时。在服务关系中，协作对于伙伴关系是困难的；合作在基本的合作关系中是很常见的。
109	109
110		-
111	111	为了有效地进行沟通和协作，个人应该了解文化差异、语言障碍和时区。
112	112
113		-
114	114	表4.2 三种倾听模式在不同服务管理情况下的应用
115	115
116		-|(% style="width:95px" %)**倾听模式**|(% style="width:438px" %)**描述**|(% style="width:455px" %)**何时使用**|(% style="width:167px" %)**柯维的层次**
117		-|(% style="width:95px" %)**内部倾听**|(% style="width:438px" %)重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|(% style="width:455px" %)当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(% style="width:167px" %)(((
	106	+|**倾听模式**|**描述**|**何时使用**|**柯维的层次**
	107	+|**内部倾听**|重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(((
118	118	听而不闻
119	119
120	120	假装在听
...	...	@@ -121,28 +121,27 @@
121	121
122	122	选择性倾听
123	123	)))
124		-|(% style="width:95px" %)**专注倾听**|(% style="width:438px" %)(((
	114	+|**专注倾听**|(((
125	125	关注的是对方，而不是外部世界。
126	126
127	127	专注倾听是同理心、澄清和协作的水平。听众在整个对话过程中会注意到语气、肢体语言和持续的反应。
128		-)))|(% style="width:455px" %)在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|(% style="width:167px" %)专注倾听
129		-|(% style="width:95px" %)**360度倾听**|(% style="width:438px" %)(((
	118	+)))|在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|专注倾听
	119	+|**360度倾听**|(((
130	130	360度倾听或环境倾听，包括所有感官所能观察到的一切。
131	131
132	132	好的执行者通常都有很强的360度倾听技巧。
133	133
134	134	经验丰富的演员、培训师、教师和领导者可能已经能够立即评估一种气氛，并监控其气氛如何随他们的行动而变化。这些人擅长根据自己的影响调整自己的行为。
135		-)))|(% style="width:455px" %)(((
	125	+)))|(((
136	136	解决问题时、设计产品和服务时、在教学中、进行审计时、在协调团队合作时、在销售情况下都可以使用这种倾听类型。
137	137
138	138	服务提供者通过调查，社交媒体，客户评论，电子邮件，反馈表，服务使用情况分析等与服务消费者进行沟通。
139		-)))|(% style="width:167px" %)同理心的倾听
	129	+)))|同理心的倾听
140	140
141	141	=== 4.1.1 倾听模式 ===
142	142
143	143	倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
144	144
145		-
146	146	不同的倾听模式可以用于不同的情况，以改善沟通。斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)在《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People, Covey, 1989)一书中提出了一个常见的倾听层次。这包括以下内容：
147	147
148	148	* 听而不闻 不努力倾听。
...	...	@@ -153,7 +153,6 @@
153	153
154	154	该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。
155	155
156		-
157	157	=== 4.1.2 多元化 ===
158	158
159	159	当今世界非常多样化。因此，在服务关系的合作中，应考虑许多因素，包括：
...	...	@@ -174,9 +174,9 @@
174	174	|(((
175	175	**ITIL的故事：沟通与协作**
176	176
177		-[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
	165	+[[image:1639038517459-380.png||height="59" width="53"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
178	178
179		-[[image:1639113611668-409.png||height="57" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
	167	+[[image:1639038531211-275.png||height="68" width="47"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
180	180	)))
181	181
182	182	== 4.2 理解服务关系类型 ==
...	...	@@ -183,19 +183,15 @@
183	183
184	184	与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。
185	185
186		-
187	187	关系越亲密、越成熟、越透明、非正式沟通（更多），风险分担和回报就越多。然而，由于市场和安全的原因，并非所有客户都希望这种亲密关系。同样，从经济角度来看，服务提供者可能也不希望使用这种类型的关系
188	188
189		-
190	190	表4.3 不同环境中的契动和培养关系
191	191
192	192	(% style="text-align:center" %)
193		-[[image:1639113645649-697.png]]
	179	+[[image:1639038587049-177.png]]
194	194
195		-
196		-(% style="width:850px" %)
197		-| |(% style="width:264px" %)**基础关系**|(% style="width:263px" %)**合作关系**|(% style="width:211px" %)**伙伴关系**
198		-|**关键属性**|(% style="width:264px" %)(((
	181	+| |**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
	182	+|**关键属性**|(((
199	199	提供者充当临时接单者
200	200
201	201	需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
...	...	@@ -209,7 +209,7 @@
209	209	“先入先出”
210	210
211	211	成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
212		-)))|(% style="width:263px" %)(((
	196	+)))|(((
213	213	提供者充当可信赖的顾问
214	214
215	215	对需求和供应有相互理解和赞赏
...	...	@@ -221,7 +221,7 @@
221	221	“ 例行公事是例行公事”，但创新是挑战
222	222
223	223	关系建立在相互尊重和理解的基础上
224		-)))|(% style="width:211px" %)(((
	208	+)))|(((
225	225	提供者充当战略合作伙伴
226	226
227	227	服务提供者和服务消费者共享聚焦于价值实现的共同目标
...	...	@@ -230,7 +230,7 @@
230	230
231	231	最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
232	232	)))
233		-|**构造关系的方法**|(% style="width:264px" %)(((
	217	+|**构造关系的方法**|(((
234	234	最小化信息共享
235	235
236	236	建立一个沟通渠道
...	...	@@ -238,7 +238,7 @@
238	238	建立价格驱动的工作方式
239	239
240	240	减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
241		-)))|(% style="width:263px" %)(((
	225	+)))|(((
242	242	积极寻找添加价值的机会
243	243
244	244	提供多个联系点和渠道
...	...	@@ -248,7 +248,7 @@
248	248	限制信息共享
249	249
250	250	投资关系管理
251		-)))|(% style="width:211px" %)(((
	235	+)))|(((
252	252	建立深厚的信任感和合作关系
253	253
254	254	双方都承认彼此的重要性
...	...	@@ -264,9 +264,7 @@
264	264
265	265	BRM研究所（2014）。
266	266
267		-
268		-(% style="width:807px" %)
269		-|(% style="width:804px" %)(((
	251	+|(((
270	270	你知道吗？
271	271
272	272	人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
...	...	@@ -276,19 +276,16 @@
276	276
277	277	当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
278	278
279		-
280	280	表4.4讨论了基本关系的优缺点。
281	281
282		-
283	283	表4.4中讨论了基础关系的优缺点。
284	284
285		-(% style="width:830px" %)
286		-| |(% style="width:337px" %)**优点**|(% style="width:312px" %)**缺点**
287		-|**服务消费者**|(% style="width:337px" %)(((
	265	+| |**优点**|**缺点**
	266	+|**服务消费者**|(((
288	288	容易退出
289	289
290	290	容易控制
291		-)))|(% style="width:312px" %)(((
	270	+)))|(((
292	292	重点放在效率和交易上
293	293
294	294	难以开发更深的关系
...	...	@@ -295,7 +295,7 @@
295	295
296	296	难以评估服务价值
297	297	)))
298		-|**服务提供者**|(% style="width:337px" %)(((
	277	+|**服务提供者**|(((
299	299	单一渠道交流
300	300
301	301	易于测量和报告
...	...	@@ -303,7 +303,7 @@
303	303	在服务管理实践中建立规模和运行的效率
304	304
305	305	标准客户管理方法
306		-)))|(% style="width:312px" %)(((
	285	+)))|(((
307	307	重点放在效率和交易上
308	308
309	309	难于开发可信赖的关系
...	...	@@ -321,10 +321,8 @@
321	321
322	322	在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。
323	323
324		-
325	325	表4.5列出了合作关系的优缺点。
326	326
327		-
328	328	表4.5列出了合作关系的优缺点。
329	329
330	330	| |**优点**|**缺点**
...	...	@@ -355,13 +355,10 @@
355	355
356	356	在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。
357	357
358		-
359	359	实现高水平的透明度可能会付出高昂的代价，但它为发现缺陷和找到最佳解决方案提供了机会。双方将更耐心地等待结果，因为他们将通过长期的眼光来看待关系。
360	360
361		-
362	362	表4.6列出了合伙企业的优缺点。
363	363
364		-
365	365	表4.6列出了伙伴关系的优缺点
366	366
367	367	| |**优点**|**缺点**
...	...	@@ -389,11 +389,11 @@
389	389	|(((
390	390	**ITIL故事：了解服务关系类型**
391	391
392		-[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
	366	+[[image:1639038881228-610.png||height="55" width="44"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
393	393
394		-[[image:1639113778560-293.png||height="50" width="33"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
	368	+[[image:1639038890493-937.png||height="56" width="37"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
395	395
396		-[[image:1639113787058-937.png||height="54" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
	370	+[[image:1639038900744-862.png||height="51" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
397	397	)))
398	398
399	399	== 4.3 建立服务关系 ==
...	...	@@ -400,13 +400,10 @@
400	400
401	401	关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。
402	402
403		-
404	404	关系管理实践通过服务关系阶梯应用于客户旅程，该阶梯覆盖关系的初始阶段。客户旅程的其他步骤在培养和塑造服务关系方面发挥作用。关系阶梯包括图片4.2中所示的步骤，并在表4.7中进行了详细说明。
405	405
406		-
407	407	服务关系阶梯可以应用于不同的服务关系，但必须适应于特定的系统。
408	408
409		-
410	410	业务关系管理研究所（BRM研究所）定义了三种与该方法一致的关系管理比喻。根据专业指南（BRM研究所，2014），关系管理的作用是：
411	411
412	412	* 连接器，促进生产性连接，形成需求/供应并影响利益相关者
...	...	@@ -414,22 +414,20 @@
414	414	* 导航器，促进利益相关者之间的融合，促进规划并指导相关角色。
415	415
416	416	(% style="text-align:center" %)
417		-[[image:1639113804986-493.png]]
	388	+[[image:1639038943791-508.png]]
418	418
419	419	图片4.2 服务关系阶梯
420	420
421		-
422	422	表4.7 服务关系阶梯的步骤
423	423
424		-(% style="width:881px" %)
425		-|(% style="width:222px" %)**步骤**|(% style="width:365px" %)**描述**|(% style="width:292px" %)**ITIL 管理实践和工具**
426		-|(% style="width:222px" %)创建允许出现关系模式的环境|(% style="width:365px" %)(((
	394	+|**步骤**|**描述**|**ITIL 管理实践和工具**
	395	+|创建允许出现关系模式的环境|(((
427	427	在开始任何通信和协作之前，服务提供者和客户需要进行相遇。
428	428
429	429	服务提供者应该建立或利用现有的聚会场所，以使客户与契动足够接近，并使相互努力成为可能。
430	430
431	431
432		-)))|(% style="width:292px" %)(((
	401	+)))|(((
433	433	关系管理
434	434
435	435	* 管理沟通渠道
...	...	@@ -438,18 +438,15 @@
438	438	* 服务目录管理
439	439	* 使用服务目录邀请客户开始对话
440	440	)))
441		-|(% style="width:222px" %)(((
	410	+|(((
442	442	建立和维持信任与关系
443		-
444		-
445		-
446		-)))|(% style="width:365px" %)在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|(% style="width:292px" %)关系管理（所有活动和工具）
447		-|(% style="width:222px" %)了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|(% style="width:365px" %)当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|(% style="width:292px" %)
448		-|(% style="width:222px" %)了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(% style="width:365px" %)(((
	412	+)))|在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|关系管理（所有活动和工具）
	413	+|了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|
	414	+|了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(((
449	449	服务关系主要专注于满足服务消费者需求。
450	450
451	451	服务提供者应该利用关系来发现和理解客户需要创建的价值。
452		-)))|(% style="width:292px" %)(((
	418	+)))|(((
453	453	关系管理
454	454
455	455	●了解客户需求实现价值
...	...	@@ -456,13 +456,13 @@
456	456
457	457	●业务分析
458	458	)))
459		-|(% style="width:222px" %)评估相互准备和成熟度|(% style="width:365px" %)(((
	425	+|评估相互准备和成熟度|(((
460	460	了解需求后，可以回答双方最后的参与问题。
461	461
462	462	服务提供者：我们有能力与客户一起创建价值吗？我们的资源和实践是否与客户需求相匹配？
463	463
464	464	客户：我们是否足够成熟，并准备好使用服务提供者适应契动，并记住所有必要的限制以及实现价值，服务，价值所需的活动？
465		-)))|(% style="width:292px" %)(((
	431	+)))|(((
466	466	●业务提供者成熟度模型^^a^^
467	467
468	468	●成熟度评估和审核
...	...	@@ -470,17 +470,15 @@
470	470
471	471	a: BRM研究所，2014年。
472	472
473		-
474	474	表4.8 契动的初始活动
475	475
476		-(% style="width:890px" %)
477		-|**步骤**|(% style="width:277px" %)**客户状态**|(% style="width:320px" %)**客户活动**|(% style="width:181px" %)**服务提供者活动**
478		-|**认知**|(% style="width:277px" %)客户应该知道这项服务/ 服务提供者|(% style="width:320px" %)市场调查|(% style="width:181px" %)(((
	441	+|**步骤**|**客户状态**|**客户活动**|**服务提供者活动**
	442	+|**认知**|客户应该知道这项服务/ 服务提供者|市场调查|(((
479	479	营销活动
480	480
481	481	促进有效的联系
482	482	)))
483		-|**动机**|(% style="width:277px" %)客户应该主动与服务提供者建立服务关系|(% style="width:320px" %)没有|(% style="width:181px" %)(((
	447	+|**动机**|客户应该主动与服务提供者建立服务关系|没有|(((
484	484	营销活动
485	485
486	486	了解替代方案
...	...	@@ -487,25 +487,25 @@
487	487
488	488	刺激需求
489	489	)))
490		-|**联系**|(% style="width:277px" %)(((
	454	+|**联系**|(((
491	491	客户启动服务关系应该很容易：
492	492
493	493	1. 去哪里，单一联系点
494	494	1. 提供什么
495		-)))|(% style="width:320px" %)(((
	459	+)))|(((
496	496	联系服务提供者
497	497
498	498	浏览服务目录
499		-)))|(% style="width:181px" %)(((
	463	+)))|(((
500	500	提供单一联系点
501	501
502	502	管理服务目录
503	503	)))
504		-|**塑造期望**|(% style="width:277px" %)服务提供者应使客户期望得到好的体验|(% style="width:320px" %)(((
	468	+|**塑造期望**|服务提供者应使客户期望得到好的体验|(((
505	505	检查服务提供者过去的性能和/或公众评级（如果有）
506	506
507	507	尽职调查
508		-)))|(% style="width:181px" %)(((
	472	+)))|(((
509	509	聚集并成形需求
510	510
511	511	确保适当的容量和服务提供的功能
...	...	@@ -515,7 +515,6 @@
515	515
516	516	为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
517	517
518		-
519	519	==== 4.3.1.1 初始契动工具 ====
520	520
521	521	服务目录支持服务提供者在与服务使用者初次接触时的活动，是确保：
...	...	@@ -526,10 +526,8 @@
526	526
527	527	服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
528	528
529		-
530	530	服务提供者使用的另一个功能强大的工具集是CRM系统，该系统存储有关当前和潜在客户的数据，以及历史和当前关系状态的数据。客户可以直接访问有关相关服务供应、服务级别和条件的信息，以及获得的产品和服务的概述（Bordoloi等，2018）。
531	531
532		-
533	533	==== 4.3.1.2 维持允许出现关系模式的环境 ====
534	534
535	535	服务提供者应该创建允许开发关系模式的舒适环境。为此，应考虑以下几点：
...	...	@@ -542,15 +542,15 @@
542	542	|(((
543	543	**ITIL故事：建立服务关系**
544	544
545		-[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
	506	+[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
546	546
547		-[[image:1639113906861-695.png||height="50" width="41"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
	508	+[[image:1639039161376-906.png||height="48" width="43"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
548	548
549		-[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
	510	+[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
550	550
551		-[[image:1639113948756-677.png||height="46" width="41"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
	512	+[[image:1639039172592-758.png||height="50" width="39"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
552	552
553		-[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
	514	+[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
554	554	)))
555	555
556	556	=== 4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
...	...	@@ -557,7 +557,6 @@
557	557
558	558	由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
559	559
560		-
561	561	信任可能以多种方式出现（Hacker等，1999），包括：
562	562
563	563	* **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
...	...	@@ -573,15 +573,13 @@
573	573
574	574	图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
575	575
576		-
577	577	为了值得信赖，服务提供者和客户都应致力于体现三个Cs 模型。表4.9显示了该模型如何应用于服务关系。
578	578
579	579	(% style="text-align:center" %)
580		-[[image:1639113970037-520.png]]
	539	+[[image:1639039414823-634.png]]
581	581
582	582	图4.3 三Cs 可信度模型
583	583
584		-
585	585	表4.9 适用于服务关系的三个Cs 模型
586	586
587	587	|**信任因素**|**服务提供者**|**客户**
...	...	@@ -627,12 +627,14 @@
627	627
628	628	表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
629	629
630		-
631	631	表4.10 关系管理活动
632	632
633		-(% style="width:882px" %)
634		-|(% style="width:170px" %)**关系类型**|(% style="width:242px" %)**建立信任和关系方法**|(% style="width:228px" %)**客户**|(% style="width:240px" %)**服务提供者**
635		-|(% style="width:170px" %)**基本关系**[[image:image-20211210132720-1.png]]|(% style="width:242px" %)信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(% style="width:228px" %)(((
	590	+|**关系类型**|**建立信任和关系方法**|**客户**|**服务提供者**
	591	+|(((
	592	+**基本关系**
	593	+
	594	+[[image:1639039486627-293.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]**
	595	+)))|信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(((
636	636	与服务提供者共享需求
637	637
638	638	检查服务提供者过去的绩效
...	...	@@ -642,7 +642,7 @@
642	642	尽职调查/检查符合行业标准和/或认证的证据
643	643
644	644	检查SLA
645		-)))|(% style="width:240px" %)(((
	605	+)))|(((
646	646	管理服务目录和服务请求目录
647	647
648	648	不要质疑来自客户的请求
...	...	@@ -653,21 +653,21 @@
653	653
654	654	注重产出
655	655	)))
656		-|(% style="width:170px" %)(((
	616	+|(((
657	657	**合作关系**
658	658
659		-[[image:1639114059085-832.png]]
660		-)))|(% style="width:242px" %)(((
	619	+[[image:1639039493704-758.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png]]**
	620	+)))|(((
661	661	信任和关系主要是通过各方的广泛沟通和努力建立起来的，以取得成果
662	662
663	663	一致的结果、反馈、半正式控制
664		-)))|(% style="width:228px" %)(((
	624	+)))|(((
665	665	共享需求
666	666
667	667	接受服务提供者的建议
668	668
669	669	执行审计或成熟度评估交叉引用
670		-)))|(% style="width:240px" %)(((
	630	+)))|(((
671	671	根据客户需求的变化，管理和开发服务组合
672	672
673	673	为可能的服务解决方案提供建议
...	...	@@ -674,11 +674,11 @@
674	674
675	675	由成果驱动，而不是输出驱动
676	676	)))
677		-|(% style="width:170px" %)(((
	637	+|(((
678	678	**伙伴关系**
679	679
680		-[[image:1639114066786-258.png||height="82" width="105"]]
681		-)))|(% style="width:242px" %)信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(% style="width:228px" %)(((
	640	+[[image:1639039500519-639.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png]]**
	641	+)))|信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(((
682	682	建立与服务提供者协作的开放平台
683	683
684	684	分享目标、风险和回报
...	...	@@ -686,7 +686,7 @@
686	686	联合战略/计划/项目规划
687	687
688	688	展示出对不断变化环境的敏捷性和适应性
689		-)))|(% style="width:240px" %)(((
	649	+)))|(((
690	690	建立与客户协作的开放平台
691	691
692	692	展示促进客户发展和创新的能力
...	...	@@ -707,24 +707,21 @@
707	707	|(((
708	708	**ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
709	709
710		-[[image:1639114122836-825.png||height="58" width="51"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
	670	+[[image:1639039544729-234.png||height="48" width="41"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
711	711
712		-[[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
	672	+[[image:1639039554566-680.png||height="45" width="32"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
713	713	)))
714	714
715		-=== 4.3.3 理解服务提供者能力 ===
	675	+=== ​​​​​​​4.3.3 理解服务提供者能力 ===
716	716
717	717	理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
718	718
719		-
720	720	有些信息可能是公开可用的，也可能是通过与提供者当前和过去的客户进行沟通而收集的（例如，参考评论）。然而，能力评估通常关注流程和规程，例如文档和记录。表4.11提供了一个理解服务提供者能力的清单。
721	721
722		-
723	723	表4.11 理解服务提供者能力清单
724	724
725		-(% style="width:697px" %)
726		-|(% style="width:421px" %)**组织和人员**|(% style="width:274px" %)**信息和技术**
727		-|(% style="width:421px" %)(((
	683	+|**组织和人员**|**信息和技术**
	684	+|(((
728	728	理解组织目标并检查组织的结构是否能够最佳地满足这些目标。
729	729
730	730	要评估的项目/属性：
...	...	@@ -740,7 +740,7 @@
740	740	●知识和学习文化
741	741
742	742	●技能和能力
743		-)))|(% style="width:274px" %)(((
	700	+)))|(((
744	744	评估用于决策的信息质量，以及技术是否以最佳方式支持目标和决策流程。
745	745
746	746	要评估的项目/属性：
...	...	@@ -757,8 +757,8 @@
757	757
758	758	●技术性能
759	759	)))
760		-|(% style="width:421px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:274px" %)**价值流和流程**
761		-|(% style="width:421px" %)(((
	717	+|**合作伙伴与供应商**|**价值流和流程**
	718	+|(((
762	762	服务提供者如何有效地管理其合作伙伴和供应商？
763	763
764	764	服务提供者是否依赖战略供应商？
...	...	@@ -766,7 +766,7 @@
766	766	关键供应商关闭时，对服务运营可能产生的影响是什么？
767	767
768	768	它们是否无缝集成在价值链中？
769		-)))|(% style="width:274px" %)(((
	726	+)))|(((
770	770	有哪些流程，以及它们如何运作的？
771	771
772	772	流程绩效如何？
...	...	@@ -777,19 +777,17 @@
777	777	|(((
778	778	**ITIL故事：了解服务提供者功能**
779	779
780		-[[image:1639114179501-232.png||height="51" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
	737	+[[image:1639039664566-243.png||height="53" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
781	781	)))
782	782
783		-=== 4.3.4 了解客户需求 ===
	740	+=== ​​​​​​​4.3.4 了解客户需求 ===
784	784
785	785	重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
786	786
787		-
788	788	==== 4.3.4.1 价值驱动 ====
789	789
790	790	第1章介绍的服务价值驱动框架可用于分析和理解服务消费者的需求和期望的成果如何与服务提供者的服务供应链接。图4.4中再次显示了该框架。
791	791
792		-
793	793	业务关系管理：BRM Professional（BRMP）定义了两种将结果与产品和服务联系起来的方法（BRM Institute，2014，5.6.3），包括：
794	794
795	795	* **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
...	...	@@ -805,25 +805,21 @@
805	805	不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
806	806
807	807	(% style="text-align:center" %)
808		-[[image:1639114202174-257.png]]
	763	+[[image:1639039745940-752.png]]
809	809
810	810	图4.4 价值驱动框架的示例
811	811
812		-
813	813	==== 4.3.4.2 风险与成本 ====
814	814
815	815	理解产品和服务的受影响成果以及风险和成本，应该是发现客户需求和构建服务关系的一部分。
816	816
817		-
818	818	表4.12显示了自助服务门户引入后的预期结果、消除的风险和成本，潜在损失以及风险和成本的示例。
819	819
820		-
821	821	表4.12 自助服务门户的积极和消极影响
822	822
823		-(% style="width:853px" %)
824		-| |(% colspan="2" style="width:782px" %)**客户体验**
825		-| |(% style="width:366px" %)**积极**|(% style="width:416px" %)**消极**
826		-|**成果**|(% style="width:366px" %)(((
	775	+| |(% colspan="2" %)**客户体验**
	776	+| |**积极**|**消极**
	777	+|**成果**|(((
827	827	支持的成果，包括增强经验和满足偏好:
828	828
829	829	●更快的沟通
...	...	@@ -833,18 +833,18 @@
833	833	●工单跟踪
834	834
835	835	●用户对IT维护计划的了解
836		-)))|(% style="width:416px" %)(((
	787	+)))|(((
837	837	受影响的结果:
838	838
839	839	●用户与IT之间的直接沟通较少
840	840	)))
841		-|**风险**|(% style="width:366px" %)(((
	792	+|**风险**|(((
842	842	风险消除:
843	843
844	844	●降低响应时间
845	845
846	846	●降低服务请求分类中的错误数量
847		-)))|(% style="width:416px" %)(((
	798	+)))|(((
848	848	引入的风险：
849	849
850	850	●单点故障
...	...	@@ -853,11 +853,11 @@
853	853
854	854	●外部人员可获取敏感事件数据
855	855	)))
856		-|**成本**|(% style="width:366px" %)(((
	807	+|**成本**|(((
857	857	成本消除：
858	858
859	859	●减少服务台人员
860		-)))|(% style="width:416px" %)(((
	811	+)))|(((
861	861	引入的成本
862	862
863	863	●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
...	...	@@ -867,21 +867,18 @@
867	867
868	868	偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
869	869
870		-
871	871	一旦确定了成果、体验和偏好，则利益相关者就可以检查实现服务消费者的需求和所做出的决策。
872	872
873		-
874	874	|(((
875	875	**ITIL故事：了解客户需求**
876	876
877		-[[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
	826	+[[image:1639039862455-516.png||height="57" width="44"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
878	878	)))
879	879
880	880	表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
881	881
882		-(% style="width:907px" %)
883		-|**因素**|(% style="width:625px" %)**描述**
884		-|**服务质量方面**|(% style="width:625px" %)(((
	831	+|**因素**|**描述**
	832	+|**服务质量方面**|(((
885	885	功能性
886	886
887	887	数据和信息可用性
...	...	@@ -898,18 +898,18 @@
898	898
899	899	可用性
900	900	)))
901		-|**风险与合规性**|(% style="width:625px" %)服务符合相关规定
902		-|**价格与成本**|(% style="width:625px" %)(((
	849	+|**风险与合规性**|服务符合相关规定
	850	+|**价格与成本**|(((
903	903	服务符合消费者的风险承受水平
904	904
905	905	顾客感知的成本效益比
906	906	)))
907		-|**设计和便利性**|(% style="width:625px" %)(((
	855	+|**设计和便利性**|(((
908	908	服务价格与替代品的比较，例如竞争对手的服务
909	909
910	910	用户体验
911	911	)))
912		-|**兼容性和接口**|(% style="width:625px" %)(((
	860	+|**兼容性和接口**|(((
913	913	服务简化了一个耗时的过程
914	914
915	915	架构
...	...	@@ -916,19 +916,18 @@
916	916
917	917	与客户已经使用的其他服务的兼容性，跨各种渠道或设备的可用性
918	918	)))
919		-|**信息，透明度和公平性**|(% style="width:625px" %)(((
	867	+|**信息，透明度和公平性**|(((
920	920	所有关于服务定价、实际使用等方面的数据都可以很容易地提供给客户
921	921
922	922	用户可以方便地检查数据的准确性
923	923	)))
924		-|**控制能力**|(% style="width:625px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
925		-|**社会责任感**|(% style="width:625px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
	872	+|**控制能力**|客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
	873	+|**社会责任感**|客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
926	926
927		-=== 4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
	875	+=== ​​​​​​​4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
928	928
929	929	相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
930	930
931		-
932	932	相互准备和成熟度评估可能会根据关系类型而有所不同：
933	933
934	934	* 在基础关系中，客户可以检查服务提供者以往的绩效，避免投资于额外的保证措施，例如审计或准备评估。
...	...	@@ -937,7 +937,6 @@
937	937
938	938	表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。
939	939
940		-
941	941	表4.14 契动步骤的评估类型
942	942
943	943	|**评估的属性**|**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
...	...	@@ -949,7 +949,6 @@
949	949
950	950	在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
951	951
952		-
953	953	表4.15 业务提供者成熟度模型
954	954
955	955	| |**需求**|**供应**
...	...	@@ -981,7 +981,9 @@
981	981
982	982	外包商品服务技术驱动的业务功能是推动市场差异化的IT催化剂
983	983	)))
984		-|伙伴关系|(((
	929	+|(((
	930	+伙伴关系
	931	+)))|(((
985	985	创新与成长
986	986
987	987	业务和市场情报
...	...	@@ -991,72 +991,67 @@
991	991
992	992	在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。
993	993
994		-
995	995	这个模型中的需求和供给是相互依存的；服务提供者在基本的关系中仅满足需求，但在合作关系中刺激需求。随着关系的成熟，服务消费者开始学习开发产品和服务，从而导致复杂的业务问题。但是，服务提供者将学会提供更有效的服务并塑造需求。
996	996
997		-
998	998	==== 4.3.5.2 成熟度评估和基准测试 ====
999	999
1000	1000	其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。
1001	1001
1002		-
1003	1003	表4.16中的问题可用作评估的清单。
1004	1004
1005		-
1006	1006	表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
1007	1007
1008		-(% style="width:893px" %)
1009		-|(% style="width:98px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:172px" %)**组织和人员**|(% style="width:230px" %)**价值流和流程**|(% style="width:225px" %)**信息和技术**|(% style="width:165px" %)**合作伙伴与供应商**
1010		-|(% style="width:98px" %)组织和人员|(% style="width:172px" %)(((
	951	+|**服务消费者/服务供应者**|**组织和人员**|**价值流和流程**|**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
	952	+|组织和人员|(((
1011	1011	用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
1012	1012
1013	1013	服务提供者的代理可以理解用户吗？
1014		-)))|(% style="width:230px" %)(((
	956	+)))|(((
1015	1015	服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
1016	1016
1017	1017	用户可以按照规程操作吗?
1018	1018
1019	1019	我们能确保用户遵守规程吗?
1020		-)))|(% style="width:225px" %)(((
	962	+)))|(((
1021	1021	服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
1022	1022
1023	1023	是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
1024		-)))|(% style="width:165px" %)服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
1025		-|(% style="width:98px" %)价值流和流程|(% style="width:172px" %)(((
	966	+)))|服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
	967	+|价值流和流程|(((
1026	1026	服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
1027	1027
1028	1028	我们可以确保代理商遵循规程吗？
1029		-)))|(% style="width:230px" %)(((
	971	+)))|(((
1030	1030	哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
1031	1031
1032	1032	服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
1033		-)))|(% style="width:225px" %)(((
	975	+)))|(((
1034	1034	服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
1035	1035
1036	1036	是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
1037		-)))|(% style="width:165px" %)服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
1038		-|(% style="width:98px" %)信息和技术|(% style="width:172px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:230px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:225px" %)(((
	979	+)))|服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
	980	+|信息和技术|服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(((
1039	1039	需要集成哪些信息系统？
1040	1040
1041	1041	集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
1042	1042
1043	1043	双方都需要在信息系统方面做出哪些改变？
1044		-)))|(% style="width:165px" %)(((
	986	+)))|(((
1045	1045	服务提供者的供应商是否具备支持服务消费者技术所需的技能和能力？
1046	1046
1047	1047
1048	1048	)))
1049		-|(% style="width:98px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:172px" %)(((
	991	+|合作伙伴与供应商|(((
1050	1050	服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
1051	1051
1052	1052	服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
1053		-)))|(% style="width:230px" %)(((
	995	+)))|(((
1054	1054	服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
1055	1055
1056	1056	服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
1057	1057
1058	1058	我们怎样才能保证？
1059		-)))|(% style="width:225px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(% style="width:165px" %)(((
	1001	+)))|服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
1060	1060	服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
1061	1061
1062	1062	服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
...	...	@@ -1066,7 +1066,6 @@
1066	1066
1067	1067	利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
1068	1068
1069		-
1070	1070	表4.17 准备评估检查表
1071	1071
1072	1072	|**合作准备因素**|**清单和参考**
...	...	@@ -1099,17 +1099,15 @@
1099	1099
1100	1100	为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。
1101	1101
1102		-
1103	1103	表4.18 组织变革准备情况评估清单
1104	1104
1105		-(% style="width:868px" %)
1106		-|(% style="width:173px" %)**组织变革准备就绪因素**|(% style="width:693px" %)**检查清单**
1107		-|(% style="width:173px" %)**明确而相关的目标**|(% style="width:693px" %)(((
	1045	+|**组织变革准备就绪因素**|**检查清单**
	1046	+|**明确而相关的目标**|(((
1108	1108	服务关系是否有清晰的愿景？
1109	1109
1110	1110	是否有效传达了变更的原因？
1111	1111	)))
1112		-|(% style="width:173px" %)**坚强而坚定的领导**|(% style="width:693px" %)(((
	1051	+|**坚强而坚定的领导**|(((
1113	1113	赞助商是否因成功的业绩而备受尊敬？
1114	1114
1115	1115	利益相关者是否信任管理层考虑他们的利益？
...	...	@@ -1116,12 +1116,12 @@
1116	1116
1117	1117	是否有横向领导者？
1118	1118	)))
1119		-|(% style="width:173px" %)**愿意和有准备的参与者**|(% style="width:693px" %)(((
	1058	+|**愿意和有准备的参与者**|(((
1120	1120	是否有奖励贡献者的计划？
1121	1121
1122	1122	组织中是否有足够水平的系统知识？利益相关者是否理解变更的全貌，而不仅仅是他们自己的一部分？
1123	1123	)))
1124		-|(% style="width:173px" %)**持续的改进点**|(% style="width:693px" %)(((
	1063	+|**持续的改进点**|(((
1125	1125	组织中有多少变更阻力？
1126	1126
1127	1127	过去的改进是否成功？
...	...	@@ -1133,13 +1133,10 @@
1133	1133
1134	1134	读者应参阅组织变革管理实践指南以获取详细指导。
1135	1135
1136		-
1137		-
1138	1138	== 4.4  管理供应商和合作伙伴 ==
1139	1139
1140	1140	在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1141	1141
1142		-
1143	1143	由于服务提供者在其供应商的关系中充当服务消费者，因此服务提供者的旅程包括与客户旅程相同的步骤：
1144	1144
1145	1145	* **探索** 理解确定的潜在供应商的需求和价值
...	...	@@ -1152,10 +1152,8 @@
1152	1152
1153	1153	服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1154	1154
1155		-
1156	1156	越来越多的服务提供者被其客户视为服务中心，并期望为了客户的利益协调其供应商和合作伙伴。其他人则被视为“黑匣子”；他们的客户不想知道他们的服务提供者与之合作的供应商和合作伙伴的依赖关系。服务消费者的这些期望极大地影响了服务提供者管理其与供应商和合作伙伴之间关系的方式。
1157	1157
1158		-
1159	1159	服务集成有四个主要类型，每个组织都应该考虑最适合它的模型，以便转换到更协调的服务供应商环境。这些模型是：
1160	1160
1161	1161	* **作为服务集成和管理的保留组织 **保留的组织管理所有供应商并自行协调服务集成和管理职能
...	...	@@ -1165,15 +1165,12 @@
1165	1165
1166	1166	如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。
1167	1167
1168		-
1169	1169	表4.19 列出了当服务提供者充当服务集成商时服务提供者活动的契动步骤。
1170	1170
1171		-
1172	1172	表4.19 关系管理服务集成商活动
1173	1173
1174		-(% style="width:1006px" %)
1175		-|**步骤**|(% style="width:684px" %)**服务集成商活动**
1176		-|**创建容许契动关系模式的环境**|(% style="width:684px" %)(((
	1106	+|**步骤**|**服务集成商活动**
	1107	+|**创建容许契动关系模式的环境**|(((
1177	1177	审视消费者环境，以寻找新的供应商和合作伙伴，以实现消费者战略和目标
1178	1178
1179	1179	与可能的供应商进行联系和谈判
...	...	@@ -1180,8 +1180,8 @@
1180	1180
1181	1181	检查供应商过去的业绩和/或公众评级，并管理尽职调查(如果相关的话)
1182	1182	)))
1183		-|**建立和维持信任与关系**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
1184		-|**了解服务提供者能力**|(% style="width:684px" %)(((
	1114	+|**建立和维持信任与关系**|与正常服务关系相同
	1115	+|**了解服务提供者能力**|(((
1185	1185	根据关系类型、依赖程度和风险定义管理供应商的标准
1186	1186
1187	1187	根据标准识别和分类现有供应商，并关注最重要的供应商
...	...	@@ -1188,8 +1188,8 @@
1188	1188
1189	1189	根据客户的需求评估供应商的能力
1190	1190	)))
1191		-|**了解服务消费者需求**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
1192		-|**评估相互准备和成熟度**|(% style="width:684px" %)(((
	1122	+|**了解服务消费者需求**|与正常服务关系相同
	1123	+|**评估相互准备和成熟度**|(((
1193	1193	跟踪供应商的绩效和合规性
1194	1194
1195	1195	评估供应商的成熟度
...	...	@@ -1206,22 +1206,20 @@
1206	1206
1207	1207	此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。
1208	1208
1209		-
1210		-
1211	1211	|(((
1212	1212	**ITIL的故事：管理供应商和合作伙伴**
1213	1213
1214		-[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
	1143	+[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
1215	1215
1216		-[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
	1145	+[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
1217	1217
1218		-[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
	1147	+[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
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1220		-[[image:1639114440070-524.png||height="53" width="47"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
	1149	+[[image:1639040433389-601.png||height="46" width="43"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
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1222		-[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
	1151	+[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
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1224		-[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
	1153	+[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
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1227	1227	== 4.5 总结 ==
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1229	1229	良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。
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1232	1232	供应商关系等同于其他服务关系，应进行相应的管理。多个供应商的集成和协调是供应商关系中的一个特例。
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