Changes for page 04. 步骤2：契动

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Title
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -04. 步骤2：契动
1 +4. 步骤2：契动
Content
... ... @@ -1,7 +5,3 @@
1 -{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
2 -{{toc/}}
3 -{{/box}}
4 -
5 5  = 4. 步骤2：契动 =
6 6  
7 7  [[image:1639113378517-133.png]]
... ... @@ -24,6 +24,7 @@
24 24  * 凭借高度信任，客户会倾向于增加需求，可以有效促进价值共创。
25 25  * 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。
26 26  
23 +
27 27  在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。
28 28  
29 29  
... ... @@ -38,8 +38,8 @@
38 38  
39 39  表4.1契动和培养关系的目的
40 40  
41 -|(% style="width:209px" %)**契动**|(% style="width:561px" %)**对于服务消费者**|(% style="width:451px" %)**对于服务提供者**
42 -|(% style="width:209px" %)**促进成果和体验**|(% style="width:561px" %)(((
38 +|**契动**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
39 +|**促进成果和体验**|(((
43 43  从服务中获得更高（潜在）的价值
44 44  
45 45  为了更好的客户体验
... ... @@ -47,7 +47,7 @@
47 47  由于增加了服务提供者认同而增加了服务设计的效果和效率
48 48  
49 49  由于与服务提供者进行了有效的沟通，为了更清晰地共享对期望的理解，需求和偏好
50 -)))|(% style="width:451px" %)(((
47 +)))|(((
51 51  通过培育和保留现有客户来增加服务提供
52 52  
53 53  增强竞争优势，以寻找和吸引新客户
... ... @@ -58,22 +58,22 @@
58 58  
59 59  推进共同愿景如何实现双赢
60 60  )))
61 -|(% style="width:209px" %)**优化风险和合规性**|(% style="width:561px" %)(((
58 +|**优化风险和合规性**|(((
62 62  降低复杂度
63 63  
64 64  
65 -)))|(% style="width:451px" %)(((
62 +)))|(((
66 66  降低复杂度
67 67  
68 68  增加长期成功的可能性降低服务的成本
69 69  )))
70 -|(% style="width:209px" %)**优化资源与最小化成本**|(% style="width:561px" %)(((
67 +|**优化资源与最小化成本**|(((
71 71  减少服务支出
72 72  
73 73  减少谈判支出
74 74  
75 75  减少控制活动的时间和精力
76 -)))|(% style="width:451px" %)(((
73 +)))|(((
77 77  减少谈判支出
78 78  
79 79  减少行销的成本和客户
... ... @@ -80,18 +80,16 @@
80 80  )))
81 81  
82 82  (% style="text-align:center" %)
83 -[[image:1639113508266-969.png]]
80 +[[image:1639038280007-636.png]]
84 84  
82 + 图片4.1 服务的各个方面价值
85 85  
86 -图片4.1 服务的各个方面价值
87 -
88 -
89 89  |(((
90 90  **ITIL故事：第2步– 契动**
91 91  
92 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
87 +[[image:1639038342932-765.png||height="55" width="52"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
93 93  
94 -[[image:1639113534289-670.png||height="48" width="41"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
89 +[[image:1639038356665-888.png||height="60" width="48"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
95 95  )))
96 96  
97 97  == 4.1 沟通与协作 ==
... ... @@ -98,23 +98,18 @@
98 98  
99 99  沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
100 100  
101 -
102 102  合作是与他人一起工作实现自己的目标。这些目标可能是共同目标的一部分。但是，有一个风险，涉及合作的个人/团队将在竖井中工作。结果，个人/团队的目标实现了，但是组织的目标却没有实现。
103 103  
104 -
105 105  协作是一人或多人与他人共事产生某种东西的流程。从业务的角度来看，协作是一种实践，人们可以一起工作以实现一个共同目标。协作允许信息共享，从而实现反馈并带来更高的服务质量和更有创造性的改进。
106 106  
107 -
108 108  对于团队合作和服务关系而言，合作和协作都是有效且有价值的方法。在复杂的环境中，合作具有更大的创造性和创业工作潜力。合作可以是一种有效的标准化工作模式，明确划分职责，尤其是当来自多个组织的人员需要一起工作时。在服务关系中，协作对于伙伴关系是困难的；合作在基本的合作关系中是很常见的。
109 109  
110 -
111 111  为了有效地进行沟通和协作，个人应该了解文化差异、语言障碍和时区。
112 112  
113 -
114 114  表4.2 三种倾听模式在不同服务管理情况下的应用
115 115  
116 -|(% style="width:95px" %)**倾听模式**|(% style="width:438px" %)**描述**|(% style="width:455px" %)**何时使用**|(% style="width:167px" %)**柯维的层次**
117 -|(% style="width:95px" %)**内部倾听**|(% style="width:438px" %)重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|(% style="width:455px" %)当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(% style="width:167px" %)(((
106 +|**倾听模式**|**描述**|**何时使用**|**柯维的层次**
107 +|**内部倾听**|重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(((
118 118  听而不闻
119 119  
120 120  假装在听
... ... @@ -121,28 +121,27 @@
121 121  
122 122  选择性倾听
123 123  )))
124 -|(% style="width:95px" %)**专注倾听**|(% style="width:438px" %)(((
114 +|**专注倾听**|(((
125 125  关注的是对方，而不是外部世界。
126 126  
127 127  专注倾听是同理心、澄清和协作的水平。听众在整个对话过程中会注意到语气、肢体语言和持续的反应。
128 -)))|(% style="width:455px" %)在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|(% style="width:167px" %)专注倾听
129 -|(% style="width:95px" %)**360度倾听**|(% style="width:438px" %)(((
118 +)))|在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|专注倾听
119 +|**360度倾听**|(((
130 130  360度倾听或环境倾听，包括所有感官所能观察到的一切。
131 131  
132 132  好的执行者通常都有很强的360度倾听技巧。
133 133  
134 134  经验丰富的演员、培训师、教师和领导者可能已经能够立即评估一种气氛，并监控其气氛如何随他们的行动而变化。这些人擅长根据自己的影响调整自己的行为。
135 -)))|(% style="width:455px" %)(((
125 +)))|(((
136 136  解决问题时、设计产品和服务时、在教学中、进行审计时、在协调团队合作时、在销售情况下都可以使用这种倾听类型。
137 137  
138 138  服务提供者通过调查，社交媒体，客户评论，电子邮件，反馈表，服务使用情况分析等与服务消费者进行沟通。
139 -)))|(% style="width:167px" %)同理心的倾听
129 +)))|同理心的倾听
140 140  
141 141  === 4.1.1 倾听模式 ===
142 142  
143 143  倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
144 144  
145 -
146 146  不同的倾听模式可以用于不同的情况，以改善沟通。斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)在《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People, Covey, 1989)一书中提出了一个常见的倾听层次。这包括以下内容：
147 147  
148 148  * 听而不闻 不努力倾听。
... ... @@ -153,7 +153,6 @@
153 153  
154 154  该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。
155 155  
156 -
157 157  === 4.1.2 多元化 ===
158 158  
159 159  当今世界非常多样化。因此，在服务关系的合作中，应考虑许多因素，包括：
... ... @@ -174,9 +174,9 @@
174 174  |(((
175 175  **ITIL的故事：沟通与协作**
176 176  
177 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
165 +[[image:1639038517459-380.png||height="59" width="53"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
178 178  
179 -[[image:1639113611668-409.png||height="57" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
167 +[[image:1639038531211-275.png||height="68" width="47"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
180 180  )))
181 181  
182 182  == 4.2 理解服务关系类型 ==
... ... @@ -183,19 +183,15 @@
183 183  
184 184  与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。
185 185  
186 -
187 187  关系越亲密、越成熟、越透明、非正式沟通（更多），风险分担和回报就越多。然而，由于市场和安全的原因，并非所有客户都希望这种亲密关系。同样，从经济角度来看，服务提供者可能也不希望使用这种类型的关系
188 188  
189 -
190 190  表4.3 不同环境中的契动和培养关系
191 191  
192 192  (% style="text-align:center" %)
193 -[[image:1639113645649-697.png]]
179 +[[image:1639038587049-177.png]]
194 194  
195 -
196 -(% style="width:850px" %)
197 -| |(% style="width:264px" %)**基础关系**|(% style="width:263px" %)**合作关系**|(% style="width:211px" %)**伙伴关系**
198 -|**关键属性**|(% style="width:264px" %)(((
181 +| |**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
182 +|**关键属性**|(((
199 199  提供者充当临时接单者
200 200  
201 201  需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
... ... @@ -209,7 +209,7 @@
209 209  “先入先出”
210 210  
211 211  成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
212 -)))|(% style="width:263px" %)(((
196 +)))|(((
213 213  提供者充当可信赖的顾问
214 214  
215 215  对需求和供应有相互理解和赞赏
... ... @@ -221,7 +221,7 @@
221 221  “ 例行公事是例行公事”，但创新是挑战
222 222  
223 223  关系建立在相互尊重和理解的基础上
224 -)))|(% style="width:211px" %)(((
208 +)))|(((
225 225  提供者充当战略合作伙伴
226 226  
227 227  服务提供者和服务消费者共享聚焦于价值实现的共同目标
... ... @@ -230,7 +230,7 @@
230 230  
231 231  最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
232 232  )))
233 -|**构造关系的方法**|(% style="width:264px" %)(((
217 +|**构造关系的方法**|(((
234 234  最小化信息共享
235 235  
236 236  建立一个沟通渠道
... ... @@ -238,7 +238,7 @@
238 238  建立价格驱动的工作方式
239 239  
240 240  减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
241 -)))|(% style="width:263px" %)(((
225 +)))|(((
242 242  积极寻找添加价值的机会
243 243  
244 244  提供多个联系点和渠道
... ... @@ -248,7 +248,7 @@
248 248  限制信息共享
249 249  
250 250  投资关系管理
251 -)))|(% style="width:211px" %)(((
235 +)))|(((
252 252  建立深厚的信任感和合作关系
253 253  
254 254  双方都承认彼此的重要性
... ... @@ -264,9 +264,7 @@
264 264  
265 265   BRM研究所（2014）。
266 266  
267 -
268 -(% style="width:807px" %)
269 -|(% style="width:804px" %)(((
251 +|(((
270 270  你知道吗？
271 271  
272 272  人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
... ... @@ -276,19 +276,16 @@
276 276  
277 277  当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
278 278  
279 -
280 280  表4.4讨论了基本关系的优缺点。
281 281  
282 -
283 283  表4.4中讨论了基础关系的优缺点。
284 284  
285 -(% style="width:830px" %)
286 -| |(% style="width:337px" %)**优点**|(% style="width:312px" %)**缺点**
287 -|**服务消费者**|(% style="width:337px" %)(((
265 +| |**优点**|**缺点**
266 +|**服务消费者**|(((
288 288  容易退出
289 289  
290 290  容易控制
291 -)))|(% style="width:312px" %)(((
270 +)))|(((
292 292  重点放在效率和交易上
293 293  
294 294  难以开发更深的关系
... ... @@ -295,7 +295,7 @@
295 295  
296 296  难以评估服务价值
297 297  )))
298 -|**服务提供者**|(% style="width:337px" %)(((
277 +|**服务提供者**|(((
299 299  单一渠道交流
300 300  
301 301  易于测量和报告
... ... @@ -303,7 +303,7 @@
303 303  在服务管理实践中建立规模和运行的效率
304 304  
305 305  标准客户管理方法
306 -)))|(% style="width:312px" %)(((
285 +)))|(((
307 307  重点放在效率和交易上
308 308  
309 309  难于开发可信赖的关系
... ... @@ -321,10 +321,8 @@
321 321  
322 322  在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。
323 323  
324 -
325 325  表4.5列出了合作关系的优缺点。
326 326  
327 -
328 328  表4.5列出了合作关系的优缺点。
329 329  
330 330  | |**优点**|**缺点**
... ... @@ -355,13 +355,10 @@
355 355  
356 356  在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。
357 357  
358 -
359 359  实现高水平的透明度可能会付出高昂的代价，但它为发现缺陷和找到最佳解决方案提供了机会。双方将更耐心地等待结果，因为他们将通过长期的眼光来看待关系。
360 360  
361 -
362 362  表4.6列出了合伙企业的优缺点。
363 363  
364 -
365 365  表4.6列出了伙伴关系的优缺点
366 366  
367 367  | |**优点**|**缺点**
... ... @@ -389,11 +389,11 @@
389 389  |(((
390 390  **ITIL故事：了解服务关系类型**
391 391  
392 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
366 +[[image:1639038881228-610.png||height="55" width="44"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
393 393  
394 -[[image:1639113778560-293.png||height="50" width="33"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
368 +[[image:1639038890493-937.png||height="56" width="37"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
395 395  
396 -[[image:1639113787058-937.png||height="54" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
370 +[[image:1639038900744-862.png||height="51" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
397 397  )))
398 398  
399 399  == 4.3 建立服务关系 ==
... ... @@ -400,13 +400,10 @@
400 400  
401 401  关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。
402 402  
403 -
404 404  关系管理实践通过服务关系阶梯应用于客户旅程，该阶梯覆盖关系的初始阶段。客户旅程的其他步骤在培养和塑造服务关系方面发挥作用。关系阶梯包括图片4.2中所示的步骤，并在表4.7中进行了详细说明。
405 405  
406 -
407 407  服务关系阶梯可以应用于不同的服务关系，但必须适应于特定的系统。
408 408  
409 -
410 410  业务关系管理研究所（BRM研究所）定义了三种与该方法一致的关系管理比喻。根据专业指南（BRM研究所，2014），关系管理的作用是：
411 411  
412 412  * 连接器，促进生产性连接，形成需求/供应并影响利益相关者
... ... @@ -414,22 +414,20 @@
414 414  * 导航器，促进利益相关者之间的融合，促进规划并指导相关角色。
415 415  
416 416  (% style="text-align:center" %)
417 -[[image:1639113804986-493.png]]
388 +[[image:1639038943791-508.png]]
418 418  
419 419  图片4.2 服务关系阶梯
420 420  
421 -
422 422  表4.7 服务关系阶梯的步骤
423 423  
424 -(% style="width:881px" %)
425 -|(% style="width:222px" %)**步骤**|(% style="width:365px" %)**描述**|(% style="width:292px" %)**ITIL 管理实践和工具**
426 -|(% style="width:222px" %)创建允许出现关系模式的环境|(% style="width:365px" %)(((
394 +|**步骤**|**描述**|**ITIL 管理实践和工具**
395 +|创建允许出现关系模式的环境|(((
427 427  在开始任何通信和协作之前，服务提供者和客户需要进行相遇。
428 428  
429 429  服务提供者应该建立或利用现有的聚会场所，以使客户与契动足够接近，并使相互努力成为可能。
430 430  
431 431  
432 -)))|(% style="width:292px" %)(((
401 +)))|(((
433 433  关系管理
434 434  
435 435  * 管理沟通渠道
... ... @@ -438,18 +438,15 @@
438 438  * 服务目录管理
439 439  * 使用服务目录邀请客户开始对话
440 440  )))
441 -|(% style="width:222px" %)(((
410 +|(((
442 442  建立和维持信任与关系
443 -
444 -
445 -
446 -)))|(% style="width:365px" %)在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|(% style="width:292px" %)关系管理（所有活动和工具）
447 -|(% style="width:222px" %)了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|(% style="width:365px" %)当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|(% style="width:292px" %)
448 -|(% style="width:222px" %)了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(% style="width:365px" %)(((
412 +)))|在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|关系管理（所有活动和工具）
413 +|了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|
414 +|了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(((
449 449  服务关系主要专注于满足服务消费者需求。
450 450  
451 451  服务提供者应该利用关系来发现和理解客户需要创建的价值。
452 -)))|(% style="width:292px" %)(((
418 +)))|(((
453 453  关系管理
454 454  
455 455  ●了解客户需求实现价值
... ... @@ -456,13 +456,13 @@
456 456  
457 457  ●业务分析
458 458  )))
459 -|(% style="width:222px" %)评估相互准备和成熟度|(% style="width:365px" %)(((
425 +|评估相互准备和成熟度|(((
460 460  了解需求后，可以回答双方最后的参与问题。
461 461  
462 462  服务提供者：我们有能力与客户一起创建价值吗？我们的资源和实践是否与客户需求相匹配？
463 463  
464 464  客户：我们是否足够成熟，并准备好使用服务提供者适应契动，并记住所有必要的限制以及实现价值，服务，价值所需的活动？
465 -)))|(% style="width:292px" %)(((
431 +)))|(((
466 466  ●业务提供者成熟度模型^^a^^
467 467  
468 468  ●成熟度评估和审核
... ... @@ -470,17 +470,15 @@
470 470  
471 471  a: BRM研究所，2014年。
472 472  
473 -
474 474  表4.8 契动的初始活动
475 475  
476 -(% style="width:890px" %)
477 -|**步骤**|(% style="width:277px" %)**客户状态**|(% style="width:320px" %)**客户活动**|(% style="width:181px" %)**服务提供者活动**
478 -|**认知**|(% style="width:277px" %)客户应该知道这项服务/ 服务提供者|(% style="width:320px" %)市场调查|(% style="width:181px" %)(((
441 +|**步骤**|**客户状态**|**客户活动**|**服务提供者活动**
442 +|**认知**|客户应该知道这项服务/ 服务提供者|市场调查|(((
479 479  营销活动
480 480  
481 481  促进有效的联系
482 482  )))
483 -|**动机**|(% style="width:277px" %)客户应该主动与服务提供者建立服务关系|(% style="width:320px" %)没有|(% style="width:181px" %)(((
447 +|**动机**|客户应该主动与服务提供者建立服务关系|没有|(((
484 484  营销活动
485 485  
486 486  了解替代方案
... ... @@ -487,25 +487,25 @@
487 487  
488 488  刺激需求
489 489  )))
490 -|**联系**|(% style="width:277px" %)(((
454 +|**联系**|(((
491 491  客户启动服务关系应该很容易：
492 492  
493 493  1. 去哪里，单一联系点
494 494  1. 提供什么
495 -)))|(% style="width:320px" %)(((
459 +)))|(((
496 496  联系服务提供者
497 497  
498 498  浏览服务目录
499 -)))|(% style="width:181px" %)(((
463 +)))|(((
500 500  提供单一联系点
501 501  
502 502  管理服务目录
503 503  )))
504 -|**塑造期望**|(% style="width:277px" %)服务提供者应使客户期望得到好的体验|(% style="width:320px" %)(((
468 +|**塑造期望**|服务提供者应使客户期望得到好的体验|(((
505 505  检查服务提供者过去的性能和/或公众评级（如果有）
506 506  
507 507  尽职调查
508 -)))|(% style="width:181px" %)(((
472 +)))|(((
509 509  聚集并成形需求
510 510  
511 511  确保适当的容量和服务提供的功能
... ... @@ -515,7 +515,6 @@
515 515  
516 516  为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
517 517  
518 -
519 519  ==== 4.3.1.1 初始契动工具 ====
520 520  
521 521  服务目录支持服务提供者在与服务使用者初次接触时的活动，是确保：
... ... @@ -526,10 +526,8 @@
526 526  
527 527  服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
528 528  
529 -
530 530  服务提供者使用的另一个功能强大的工具集是CRM系统，该系统存储有关当前和潜在客户的数据，以及历史和当前关系状态的数据。客户可以直接访问有关相关服务供应、服务级别和条件的信息，以及获得的产品和服务的概述（Bordoloi等，2018）。
531 531  
532 -
533 533  ==== 4.3.1.2 维持允许出现关系模式的环境 ====
534 534  
535 535  服务提供者应该创建允许开发关系模式的舒适环境。为此，应考虑以下几点：
... ... @@ -542,15 +542,15 @@
542 542  |(((
543 543  **ITIL故事：建立服务关系**
544 544  
545 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
506 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
546 546  
547 -[[image:1639113906861-695.png||height="50" width="41"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
508 +[[image:1639039161376-906.png||height="48" width="43"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
548 548  
549 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
510 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
550 550  
551 -[[image:1639113948756-677.png||height="46" width="41"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
512 +[[image:1639039172592-758.png||height="50" width="39"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
552 552  
553 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
514 +[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
554 554  )))
555 555  
556 556  === 4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
... ... @@ -557,7 +557,6 @@
557 557  
558 558  由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
559 559  
560 -
561 561  信任可能以多种方式出现（Hacker等，1999），包括：
562 562  
563 563  * **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
... ... @@ -573,15 +573,13 @@
573 573  
574 574  图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
575 575  
576 -
577 577  为了值得信赖，服务提供者和客户都应致力于体现三个Cs 模型。表4.9显示了该模型如何应用于服务关系。
578 578  
579 579  (% style="text-align:center" %)
580 -[[image:1639113970037-520.png]]
539 +[[image:1639039414823-634.png]]
581 581  
582 582  图4.3 三Cs 可信度模型
583 583  
584 -
585 585  表4.9 适用于服务关系的三个Cs 模型
586 586  
587 587  |**信任因素**|**服务提供者**|**客户**
... ... @@ -627,12 +627,14 @@
627 627  
628 628  表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
629 629  
630 -
631 631  表4.10 关系管理活动
632 632  
633 -(% style="width:882px" %)
634 -|(% style="width:170px" %)**关系类型**|(% style="width:242px" %)**建立信任和关系方法**|(% style="width:228px" %)**客户**|(% style="width:240px" %)**服务提供者**
635 -|(% style="width:170px" %)**基本关系**[[image:image-20211210132720-1.png]]|(% style="width:242px" %)信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(% style="width:228px" %)(((
590 +|**关系类型**|**建立信任和关系方法**|**客户**|**服务提供者**
591 +|(((
592 +**基本关系**
593 +
594 +[[image:1639039486627-293.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]**
595 +)))|信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(((
636 636  与服务提供者共享需求
637 637  
638 638  检查服务提供者过去的绩效
... ... @@ -642,7 +642,7 @@
642 642  尽职调查/检查符合行业标准和/或认证的证据
643 643  
644 644  检查SLA
645 -)))|(% style="width:240px" %)(((
605 +)))|(((
646 646  管理服务目录和服务请求目录
647 647  
648 648  不要质疑来自客户的请求
... ... @@ -653,21 +653,21 @@
653 653  
654 654  注重产出
655 655  )))
656 -|(% style="width:170px" %)(((
616 +|(((
657 657  **合作关系**
658 658  
659 -[[image:1639114059085-832.png]]
660 -)))|(% style="width:242px" %)(((
619 +[[image:1639039493704-758.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png]]**
620 +)))|(((
661 661  信任和关系主要是通过各方的广泛沟通和努力建立起来的，以取得成果
662 662  
663 663  一致的结果、反馈、半正式控制
664 -)))|(% style="width:228px" %)(((
624 +)))|(((
665 665  共享需求
666 666  
667 667  接受服务提供者的建议
668 668  
669 669  执行审计或成熟度评估交叉引用
670 -)))|(% style="width:240px" %)(((
630 +)))|(((
671 671  根据客户需求的变化，管理和开发服务组合
672 672  
673 673  为可能的服务解决方案提供建议
... ... @@ -674,11 +674,11 @@
674 674  
675 675  由成果驱动，而不是输出驱动
676 676  )))
677 -|(% style="width:170px" %)(((
637 +|(((
678 678  **伙伴关系**
679 679  
680 -[[image:1639114066786-258.png||height="82" width="105"]]
681 -)))|(% style="width:242px" %)信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(% style="width:228px" %)(((
640 +[[image:1639039500519-639.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png]]**
641 +)))|信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(((
682 682  建立与服务提供者协作的开放平台
683 683  
684 684  分享目标、风险和回报
... ... @@ -686,7 +686,7 @@
686 686  联合战略/计划/项目规划
687 687  
688 688  展示出对不断变化环境的敏捷性和适应性
689 -)))|(% style="width:240px" %)(((
649 +)))|(((
690 690  建立与客户协作的开放平台
691 691  
692 692  展示促进客户发展和创新的能力
... ... @@ -707,24 +707,21 @@
707 707  |(((
708 708  **ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
709 709  
710 -[[image:1639114122836-825.png||height="58" width="51"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
670 +[[image:1639039544729-234.png||height="48" width="41"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
711 711  
712 -[[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
672 +[[image:1639039554566-680.png||height="45" width="32"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
713 713  )))
714 714  
715 -=== 4.3.3 理解服务提供者能力 ===
675 +=== ​​​​​​​4.3.3 理解服务提供者能力 ===
716 716  
717 717  理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
718 718  
719 -
720 720  有些信息可能是公开可用的，也可能是通过与提供者当前和过去的客户进行沟通而收集的（例如，参考评论）。然而，能力评估通常关注流程和规程，例如文档和记录。表4.11提供了一个理解服务提供者能力的清单。
721 721  
722 -
723 723  表4.11 理解服务提供者能力清单
724 724  
725 -(% style="width:697px" %)
726 -|(% style="width:421px" %)**组织和人员**|(% style="width:274px" %)**信息和技术**
727 -|(% style="width:421px" %)(((
683 +|**组织和人员**|**信息和技术**
684 +|(((
728 728  理解组织目标并检查组织的结构是否能够最佳地满足这些目标。
729 729  
730 730  要评估的项目/属性：
... ... @@ -740,7 +740,7 @@
740 740  ●知识和学习文化
741 741  
742 742  ●技能和能力
743 -)))|(% style="width:274px" %)(((
700 +)))|(((
744 744  评估用于决策的信息质量，以及技术是否以最佳方式支持目标和决策流程。
745 745  
746 746  要评估的项目/属性：
... ... @@ -757,8 +757,8 @@
757 757  
758 758  ●技术性能
759 759  )))
760 -|(% style="width:421px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:274px" %)**价值流和流程**
761 -|(% style="width:421px" %)(((
717 +|**合作伙伴与供应商**|**价值流和流程**
718 +|(((
762 762  服务提供者如何有效地管理其合作伙伴和供应商？
763 763  
764 764  服务提供者是否依赖战略供应商？
... ... @@ -766,7 +766,7 @@
766 766  关键供应商关闭时，对服务运营可能产生的影响是什么？
767 767  
768 768  它们是否无缝集成在价值链中？
769 -)))|(% style="width:274px" %)(((
726 +)))|(((
770 770  有哪些流程，以及它们如何运作的？
771 771  
772 772  流程绩效如何？
... ... @@ -777,19 +777,17 @@
777 777  |(((
778 778  **ITIL故事：了解服务提供者功能**
779 779  
780 -[[image:1639114179501-232.png||height="51" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
737 +[[image:1639039664566-243.png||height="53" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
781 781  )))
782 782  
783 -=== 4.3.4 了解客户需求 ===
740 +=== ​​​​​​​4.3.4 了解客户需求 ===
784 784  
785 785  重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
786 786  
787 -
788 788  ==== 4.3.4.1 价值驱动 ====
789 789  
790 790  第1章介绍的服务价值驱动框架可用于分析和理解服务消费者的需求和期望的成果如何与服务提供者的服务供应链接。图4.4中再次显示了该框架。
791 791  
792 -
793 793  业务关系管理：BRM Professional（BRMP）定义了两种将结果与产品和服务联系起来的方法（BRM Institute，2014，5.6.3），包括：
794 794  
795 795  * **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
... ... @@ -805,25 +805,21 @@
805 805  不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
806 806  
807 807  (% style="text-align:center" %)
808 -[[image:1639114202174-257.png]]
763 +[[image:1639039745940-752.png]]
809 809  
810 810  图4.4 价值驱动框架的示例
811 811  
812 -
813 813  ==== 4.3.4.2 风险与成本 ====
814 814  
815 815  理解产品和服务的受影响成果以及风险和成本，应该是发现客户需求和构建服务关系的一部分。
816 816  
817 -
818 818  表4.12显示了自助服务门户引入后的预期结果、消除的风险和成本，潜在损失以及风险和成本的示例。
819 819  
820 -
821 821  表4.12 自助服务门户的积极和消极影响
822 822  
823 -(% style="width:853px" %)
824 -| |(% colspan="2" style="width:782px" %)**客户体验**
825 -| |(% style="width:366px" %)**积极**|(% style="width:416px" %)**消极**
826 -|**成果**|(% style="width:366px" %)(((
775 +| |(% colspan="2" %)**客户体验**
776 +| |**积极**|**消极**
777 +|**成果**|(((
827 827  支持的成果，包括增强经验和满足偏好:
828 828  
829 829  ●更快的沟通
... ... @@ -833,18 +833,18 @@
833 833  ●工单跟踪
834 834  
835 835  ●用户对IT维护计划的了解
836 -)))|(% style="width:416px" %)(((
787 +)))|(((
837 837  受影响的结果:
838 838  
839 839  ●用户与IT之间的直接沟通较少
840 840  )))
841 -|**风险**|(% style="width:366px" %)(((
792 +|**风险**|(((
842 842  风险消除:
843 843  
844 844  ●降低响应时间
845 845  
846 846  ●降低服务请求分类中的错误数量
847 -)))|(% style="width:416px" %)(((
798 +)))|(((
848 848  引入的风险：
849 849  
850 850  ●单点故障
... ... @@ -853,11 +853,11 @@
853 853  
854 854  ●外部人员可获取敏感事件数据
855 855  )))
856 -|**成本**|(% style="width:366px" %)(((
807 +|**成本**|(((
857 857  成本消除：
858 858  
859 859  ●减少服务台人员
860 -)))|(% style="width:416px" %)(((
811 +)))|(((
861 861  引入的成本
862 862  
863 863  ●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
... ... @@ -867,21 +867,18 @@
867 867  
868 868  偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
869 869  
870 -
871 871  一旦确定了成果、体验和偏好，则利益相关者就可以检查实现服务消费者的需求和所做出的决策。
872 872  
873 -
874 874  |(((
875 875  **ITIL故事：了解客户需求**
876 876  
877 -[[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
826 +[[image:1639039862455-516.png||height="57" width="44"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
878 878  )))
879 879  
880 880  表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
881 881  
882 -(% style="width:907px" %)
883 -|**因素**|(% style="width:625px" %)**描述**
884 -|**服务质量方面**|(% style="width:625px" %)(((
831 +|**因素**|**描述**
832 +|**服务质量方面**|(((
885 885  功能性
886 886  
887 887  数据和信息可用性
... ... @@ -898,18 +898,18 @@
898 898  
899 899  可用性
900 900  )))
901 -|**风险与合规性**|(% style="width:625px" %)服务符合相关规定
902 -|**价格与成本**|(% style="width:625px" %)(((
849 +|**风险与合规性**|服务符合相关规定
850 +|**价格与成本**|(((
903 903  服务符合消费者的风险承受水平
904 904  
905 905  顾客感知的成本效益比
906 906  )))
907 -|**设计和便利性**|(% style="width:625px" %)(((
855 +|**设计和便利性**|(((
908 908  服务价格与替代品的比较，例如竞争对手的服务
909 909  
910 910  用户体验
911 911  )))
912 -|**兼容性和接口**|(% style="width:625px" %)(((
860 +|**兼容性和接口**|(((
913 913  服务简化了一个耗时的过程
914 914  
915 915  架构
... ... @@ -916,19 +916,18 @@
916 916  
917 917  与客户已经使用的其他服务的兼容性，跨各种渠道或设备的可用性
918 918  )))
919 -|**信息，透明度和公平性**|(% style="width:625px" %)(((
867 +|**信息，透明度和公平性**|(((
920 920  所有关于服务定价、实际使用等方面的数据都可以很容易地提供给客户
921 921  
922 922  用户可以方便地检查数据的准确性
923 923  )))
924 -|**控制能力**|(% style="width:625px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
925 -|**社会责任感**|(% style="width:625px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
872 +|**控制能力**|客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
873 +|**社会责任感**|客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
926 926  
927 -=== 4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
875 +=== ​​​​​​​4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
928 928  
929 929  相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
930 930  
931 -
932 932  相互准备和成熟度评估可能会根据关系类型而有所不同：
933 933  
934 934  * 在基础关系中，客户可以检查服务提供者以往的绩效，避免投资于额外的保证措施，例如审计或准备评估。
... ... @@ -937,7 +937,6 @@
937 937  
938 938  表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。
939 939  
940 -
941 941  表4.14 契动步骤的评估类型
942 942  
943 943  |**评估的属性**|**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
... ... @@ -949,7 +949,6 @@
949 949  
950 950  在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
951 951  
952 -
953 953  表4.15 业务提供者成熟度模型
954 954  
955 955  | |**需求**|**供应**
... ... @@ -981,7 +981,9 @@
981 981  
982 982  外包商品服务技术驱动的业务功能是推动市场差异化的IT催化剂
983 983  )))
984 -|伙伴关系|(((
929 +|(((
930 +伙伴关系
931 +)))|(((
985 985  创新与成长
986 986  
987 987  业务和市场情报
... ... @@ -991,72 +991,67 @@
991 991  
992 992  在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。
993 993  
994 -
995 995  这个模型中的需求和供给是相互依存的；服务提供者在基本的关系中仅满足需求，但在合作关系中刺激需求。随着关系的成熟，服务消费者开始学习开发产品和服务，从而导致复杂的业务问题。但是，服务提供者将学会提供更有效的服务并塑造需求。
996 996  
997 -
998 998  ==== 4.3.5.2 成熟度评估和基准测试 ====
999 999  
1000 1000  其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。
1001 1001  
1002 -
1003 1003  表4.16中的问题可用作评估的清单。
1004 1004  
1005 -
1006 1006  表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
1007 1007  
1008 -(% style="width:893px" %)
1009 -|(% style="width:98px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:172px" %)**组织和人员**|(% style="width:230px" %)**价值流和流程**|(% style="width:225px" %)**信息和技术**|(% style="width:165px" %)**合作伙伴与供应商**
1010 -|(% style="width:98px" %)组织和人员|(% style="width:172px" %)(((
951 +|**服务消费者/服务供应者**|**组织和人员**|**价值流和流程**|**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
952 +|组织和人员|(((
1011 1011  用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
1012 1012  
1013 1013  服务提供者的代理可以理解用户吗？
1014 -)))|(% style="width:230px" %)(((
956 +)))|(((
1015 1015  服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
1016 1016  
1017 1017  用户可以按照规程操作吗?
1018 1018  
1019 1019  我们能确保用户遵守规程吗?
1020 -)))|(% style="width:225px" %)(((
962 +)))|(((
1021 1021  服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
1022 1022  
1023 1023  是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
1024 -)))|(% style="width:165px" %)服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
1025 -|(% style="width:98px" %)价值流和流程|(% style="width:172px" %)(((
966 +)))|服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
967 +|价值流和流程|(((
1026 1026  服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
1027 1027  
1028 1028  我们可以确保代理商遵循规程吗？
1029 -)))|(% style="width:230px" %)(((
971 +)))|(((
1030 1030  哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
1031 1031  
1032 1032  服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
1033 -)))|(% style="width:225px" %)(((
975 +)))|(((
1034 1034  服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
1035 1035  
1036 1036  是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
1037 -)))|(% style="width:165px" %)服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
1038 -|(% style="width:98px" %)信息和技术|(% style="width:172px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:230px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:225px" %)(((
979 +)))|服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
980 +|信息和技术|服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(((
1039 1039  需要集成哪些信息系统？
1040 1040  
1041 1041  集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
1042 1042  
1043 1043  双方都需要在信息系统方面做出哪些改变？
1044 -)))|(% style="width:165px" %)(((
986 +)))|(((
1045 1045  服务提供者的供应商是否具备支持服务消费者技术所需的技能和能力？
1046 1046  
1047 1047  
1048 1048  )))
1049 -|(% style="width:98px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:172px" %)(((
991 +|合作伙伴与供应商|(((
1050 1050  服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
1051 1051  
1052 1052  服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
1053 -)))|(% style="width:230px" %)(((
995 +)))|(((
1054 1054  服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
1055 1055  
1056 1056  服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
1057 1057  
1058 1058  我们怎样才能保证？
1059 -)))|(% style="width:225px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(% style="width:165px" %)(((
1001 +)))|服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
1060 1060  服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
1061 1061  
1062 1062  服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
... ... @@ -1066,7 +1066,6 @@
1066 1066  
1067 1067  利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
1068 1068  
1069 -
1070 1070  表4.17 准备评估检查表
1071 1071  
1072 1072  |**合作准备因素**|**清单和参考**
... ... @@ -1099,17 +1099,15 @@
1099 1099  
1100 1100  为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。
1101 1101  
1102 -
1103 1103  表4.18 组织变革准备情况评估清单
1104 1104  
1105 -(% style="width:868px" %)
1106 -|(% style="width:173px" %)**组织变革准备就绪因素**|(% style="width:693px" %)**检查清单**
1107 -|(% style="width:173px" %)**明确而相关的目标**|(% style="width:693px" %)(((
1045 +|**组织变革准备就绪因素**|**检查清单**
1046 +|**明确而相关的目标**|(((
1108 1108  服务关系是否有清晰的愿景？
1109 1109  
1110 1110  是否有效传达了变更的原因？
1111 1111  )))
1112 -|(% style="width:173px" %)**坚强而坚定的领导**|(% style="width:693px" %)(((
1051 +|**坚强而坚定的领导**|(((
1113 1113  赞助商是否因成功的业绩而备受尊敬？
1114 1114  
1115 1115  利益相关者是否信任管理层考虑他们的利益？
... ... @@ -1116,12 +1116,12 @@
1116 1116  
1117 1117  是否有横向领导者？
1118 1118  )))
1119 -|(% style="width:173px" %)**愿意和有准备的参与者**|(% style="width:693px" %)(((
1058 +|**愿意和有准备的参与者**|(((
1120 1120  是否有奖励贡献者的计划？
1121 1121  
1122 1122  组织中是否有足够水平的系统知识？利益相关者是否理解变更的全貌，而不仅仅是他们自己的一部分？
1123 1123  )))
1124 -|(% style="width:173px" %)**持续的改进点**|(% style="width:693px" %)(((
1063 +|**持续的改进点**|(((
1125 1125  组织中有多少变更阻力？
1126 1126  
1127 1127  过去的改进是否成功？
... ... @@ -1133,13 +1133,10 @@
1133 1133  
1134 1134  读者应参阅组织变革管理实践指南以获取详细指导。
1135 1135  
1136 -
1137 -
1138 1138  == 4.4  管理供应商和合作伙伴 ==
1139 1139  
1140 1140  在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1141 1141  
1142 -
1143 1143  由于服务提供者在其供应商的关系中充当服务消费者，因此服务提供者的旅程包括与客户旅程相同的步骤：
1144 1144  
1145 1145  * **探索** 理解确定的潜在供应商的需求和价值
... ... @@ -1152,10 +1152,8 @@
1152 1152  
1153 1153  服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1154 1154  
1155 -
1156 1156  越来越多的服务提供者被其客户视为服务中心，并期望为了客户的利益协调其供应商和合作伙伴。其他人则被视为“黑匣子”；他们的客户不想知道他们的服务提供者与之合作的供应商和合作伙伴的依赖关系。服务消费者的这些期望极大地影响了服务提供者管理其与供应商和合作伙伴之间关系的方式。
1157 1157  
1158 -
1159 1159  服务集成有四个主要类型，每个组织都应该考虑最适合它的模型，以便转换到更协调的服务供应商环境。这些模型是：
1160 1160  
1161 1161  * **作为服务集成和管理的保留组织 **保留的组织管理所有供应商并自行协调服务集成和管理职能
... ... @@ -1165,15 +1165,12 @@
1165 1165  
1166 1166  如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。
1167 1167  
1168 -
1169 1169  表4.19 列出了当服务提供者充当服务集成商时服务提供者活动的契动步骤。
1170 1170  
1171 -
1172 1172  表4.19 关系管理服务集成商活动
1173 1173  
1174 -(% style="width:1006px" %)
1175 -|**步骤**|(% style="width:684px" %)**服务集成商活动**
1176 -|**创建容许契动关系模式的环境**|(% style="width:684px" %)(((
1106 +|**步骤**|**服务集成商活动**
1107 +|**创建容许契动关系模式的环境**|(((
1177 1177  审视消费者环境，以寻找新的供应商和合作伙伴，以实现消费者战略和目标
1178 1178  
1179 1179  与可能的供应商进行联系和谈判
... ... @@ -1180,8 +1180,8 @@
1180 1180  
1181 1181  检查供应商过去的业绩和/或公众评级，并管理尽职调查(如果相关的话)
1182 1182  )))
1183 -|**建立和维持信任与关系**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
1184 -|**了解服务提供者能力**|(% style="width:684px" %)(((
1114 +|**建立和维持信任与关系**|与正常服务关系相同
1115 +|**了解服务提供者能力**|(((
1185 1185  根据关系类型、依赖程度和风险定义管理供应商的标准
1186 1186  
1187 1187  根据标准识别和分类现有供应商，并关注最重要的供应商
... ... @@ -1188,8 +1188,8 @@
1188 1188  
1189 1189  根据客户的需求评估供应商的能力
1190 1190  )))
1191 -|**了解服务消费者需求**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
1192 -|**评估相互准备和成熟度**|(% style="width:684px" %)(((
1122 +|**了解服务消费者需求**|与正常服务关系相同
1123 +|**评估相互准备和成熟度**|(((
1193 1193  跟踪供应商的绩效和合规性
1194 1194  
1195 1195  评估供应商的成熟度
... ... @@ -1206,22 +1206,20 @@
1206 1206  
1207 1207  此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。
1208 1208  
1209 -
1210 -
1211 1211  |(((
1212 1212  **ITIL的故事：管理供应商和合作伙伴**
1213 1213  
1214 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
1143 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
1215 1215  
1216 -[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
1145 +[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
1217 1217  
1218 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
1147 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
1219 1219  
1220 -[[image:1639114440070-524.png||height="53" width="47"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
1149 +[[image:1639040433389-601.png||height="46" width="43"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
1221 1221  
1222 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
1151 +[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
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1224 -[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
1153 +[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
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1227 1227  == 4.5 总结 ==
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1229 1229  良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。
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1232 1232  供应商关系等同于其他服务关系，应进行相应的管理。多个供应商的集成和协调是供应商关系中的一个特例。
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