Changes for page 04. 步骤2：契动

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Summary

Details

Icon Page properties
Title
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -4. 步骤2：契动
1 +04. 步骤2：契动
Content
... ... @@ -1,5 +1,17 @@
1 -= 4. 步骤2：契动 =
1 +
2 2  
3 +
4 +[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/5.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A43%EF%BC%9A%E4%BE%9B%E5%BA%94/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/3.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A41%EF%BC%9A%E6%8E%A2%E7%B4%A2/]]
5 +
6 +{{box cssClass="floatinginfobox" title="
7 +
8 +**Contents**"}}
9 +{{toc/}}
10 +{{/box}}
11 +
12 += **4. 步骤2：契动** =
13 +
14 +
3 3  [[image:1639113378517-133.png]]
4 4  
5 5   交流与协作
... ... @@ -20,8 +20,6 @@
20 20  * 凭借高度信任，客户会倾向于增加需求，可以有效促进价值共创。
21 21  * 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。
22 22  
23 -
24 -
25 25  在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。
26 26  
27 27  
... ... @@ -36,47 +36,8 @@
36 36  
37 37  表4.1契动和培养关系的目的
38 38  
39 -|(% style="width:209px" %)**契动**|(% style="width:561px" %)**对于服务消费者**|(% style="width:451px" %)**对于服务提供者**
40 -|(% style="width:209px" %)**促进成果和体验**|(% style="width:561px" %)(((
41 -从服务中获得更高（潜在）的价值
49 +[[image:1641542507931-442.png]]
42 42  
43 -为了更好的客户体验
44 -
45 -由于增加了服务提供者认同而增加了服务设计的效果和效率
46 -
47 -由于与服务提供者进行了有效的沟通，为了更清晰地共享对期望的理解，需求和偏好
48 -)))|(% style="width:451px" %)(((
49 -通过培育和保留现有客户来增加服务提供
50 -
51 -增强竞争优势，以寻找和吸引新客户
52 -
53 -从更好的客户认同获得改进点机会
54 -
55 -获得更好的决策信息
56 -
57 -推进共同愿景如何实现双赢
58 -)))
59 -|(% style="width:209px" %)**优化风险和合规性**|(% style="width:561px" %)(((
60 -降低复杂度
61 -
62 -
63 -)))|(% style="width:451px" %)(((
64 -降低复杂度
65 -
66 -增加长期成功的可能性降低服务的成本
67 -)))
68 -|(% style="width:209px" %)**优化资源与最小化成本**|(% style="width:561px" %)(((
69 -减少服务支出
70 -
71 -减少谈判支出
72 -
73 -减少控制活动的时间和精力
74 -)))|(% style="width:451px" %)(((
75 -减少谈判支出
76 -
77 -减少行销的成本和客户
78 -)))
79 -
80 80  (% style="text-align:center" %)
81 81  [[image:1639113508266-969.png]]
82 82  
... ... @@ -87,16 +87,18 @@
87 87  |(((
88 88  **ITIL故事：第2步– 契动**
89 89  
90 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
61 +[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。
91 91  
92 -[[image:1639113534289-670.png||height="48" width="41"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
63 +[[image:1639113534289-670.png||height="48" width="41"]]Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。
93 93  )))
94 94  
66 +== ==
95 95  
68 +== ==
96 96  
97 -
98 98  == 4.1 沟通与协作 ==
99 99  
72 +
100 100  沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
101 101  
102 102  
... ... @@ -114,36 +114,15 @@
114 114  
115 115  表4.2 三种倾听模式在不同服务管理情况下的应用
116 116  
117 -|(% style="width:95px" %)**倾听模式**|(% style="width:438px" %)**描述**|(% style="width:455px" %)**何时使用**|(% style="width:167px" %)**柯维的层次**
118 -|(% style="width:95px" %)**内部倾听**|(% style="width:438px" %)重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|(% style="width:455px" %)当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(% style="width:167px" %)(((
119 -听而不闻
90 +[[image:1641542575757-479.png]]
120 120  
121 -假装在听
122 122  
123 -选择性倾听
124 -)))
125 -|(% style="width:95px" %)**专注倾听**|(% style="width:438px" %)(((
126 -关注的是对方，而不是外部世界。
127 127  
128 -专注倾听是同理心、澄清和协作的水平。听众在整个对话过程中会注意到语气、肢体语言和持续的反应。
129 -)))|(% style="width:455px" %)在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|(% style="width:167px" %)专注倾听
130 -|(% style="width:95px" %)**360度倾听**|(% style="width:438px" %)(((
131 -360度倾听或环境倾听，包括所有感官所能观察到的一切。
94 +=== ===
132 132  
133 -好的执行者通常都有很强的360度倾听技巧。
134 -
135 -经验丰富的演员、培训师、教师和领导者可能已经能够立即评估一种气氛，并监控其气氛如何随他们的行动而变化。这些人擅长根据自己的影响调整自己的行为。
136 -)))|(% style="width:455px" %)(((
137 -解决问题时、设计产品和服务时、在教学中、进行审计时、在协调团队合作时、在销售情况下都可以使用这种倾听类型。
138 -
139 -服务提供者通过调查，社交媒体，客户评论，电子邮件，反馈表，服务使用情况分析等与服务消费者进行沟通。
140 -)))|(% style="width:167px" %)同理心的倾听
141 -
142 -
143 -
144 -
145 145  === 4.1.1 倾听模式 ===
146 146  
98 +
147 147  倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
148 148  
149 149  
... ... @@ -155,13 +155,12 @@
155 155  * 专注倾听 集中注意力听说话者所说的话。
156 156  * 同理心的倾听 倾听并回应理解说话者的言语、意图和感受。
157 157  
158 -
159 -
160 160  该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。
161 161  
162 162  
163 163  === 4.1.2 多元化 ===
164 164  
115 +
165 165  当今世界非常多样化。因此，在服务关系的合作中，应考虑许多因素，包括：
166 166  
167 167  * 文化差异和语言
... ... @@ -169,8 +169,6 @@
169 169  * 季节因素（例如，暑假）
170 170  * 组织文化。
171 171  
172 -
173 -
174 174  始终重要的是：
175 175  
176 176  * 培养尊重的态度
... ... @@ -179,21 +179,23 @@
179 179  * 最后得出可执行的结论
180 180  * 不断地与工作程序保持一致。
181 181  
182 -
183 -
184 184  |(((
132 +
133 +
185 185  **ITIL的故事：沟通与协作**
186 186  
187 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
136 +[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。
188 188  
189 -[[image:1639113611668-409.png||height="57" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
138 +[[image:1639113611668-409.png||height="57" width="45"]]**S**olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。
190 190  )))
191 191  
141 +== ==
192 192  
143 +== ==
193 193  
194 -
195 195  == 4.2 理解服务关系类型 ==
196 196  
147 +
197 197  与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。
198 198  
199 199  
... ... @@ -206,75 +206,8 @@
206 206  [[image:1639113645649-697.png]]
207 207  
208 208  
209 -(% style="width:1179px" %)
210 -| |(% style="width:287px" %)**基础关系**|(% style="width:373px" %)**合作关系**|(% style="width:413px" %)**伙伴关系**
211 -|**关键属性**|(% style="width:287px" %)(((
212 -提供者充当临时接单者
160 +[[image:1641541719354-263.png]]
213 213  
214 -需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
215 -
216 -频繁的误解会造成不信任
217 -
218 -服务提供者是被动的，不质疑客户的请求
219 -
220 -缺少质量数据来支持成本或价值分析
221 -
222 -“先入先出”
223 -
224 -成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
225 -)))|(% style="width:373px" %)(((
226 -提供者充当可信赖的顾问
227 -
228 -对需求和供应有相互理解和赞赏
229 -
230 -服务组合适用于服务消费者需求
231 -
232 -服务提供者在契动早期与通常在客户决策周期中，对于产品和服务的价值有着共同的理解
233 -
234 -“ 例行公事是例行公事”，但创新是挑战
235 -
236 -关系建立在相互尊重和理解的基础上
237 -)))|(% style="width:413px" %)(((
238 -提供者充当战略合作伙伴
239 -
240 -服务提供者和服务消费者共享聚焦于价值实现的共同目标
241 -
242 -在产品和服务的投资和支持价值分析的质量数据方面，有明确的实现价值的责任
243 -
244 -最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
245 -)))
246 -|**构造关系的方法**|(% style="width:287px" %)(((
247 -最小化信息共享
248 -
249 -建立一个沟通渠道
250 -
251 -建立价格驱动的工作方式
252 -
253 -减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
254 -)))|(% style="width:373px" %)(((
255 -积极寻找添加价值的机会
256 -
257 -提供多个联系点和渠道
258 -
259 -独立而不是联合进行预测
260 -
261 -限制信息共享
262 -
263 -投资关系管理
264 -)))|(% style="width:413px" %)(((
265 -建立深厚的信任感和合作关系
266 -
267 -双方都承认彼此的重要性
268 -
269 -共同投资精简流程
270 -
271 -共同开展各种活动
272 -
273 -自由交换敏感信息
274 -
275 -为退出关系制造障碍
276 -)))
277 -
278 278   BRM研究所（2014）。
279 279  
280 280  
... ... @@ -285,11 +285,13 @@
285 285  人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
286 286  )))
287 287  
172 +=== ===
288 288  
174 +=== ===
289 289  
290 -
291 291  === 4.2.1 基础关系 ===
292 292  
178 +
293 293  当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
294 294  
295 295  
... ... @@ -298,13 +298,13 @@
298 298  
299 299  表4.4中讨论了基础关系的优缺点。
300 300  
301 -(% style="width:830px" %)
302 -| |(% style="width:337px" %)**优点**|(% style="width:312px" %)**缺点**
303 -|**服务消费者**|(% style="width:337px" %)(((
187 +(% style="width:465px" %)
188 +|(% style="width:90px" %) |(% style="width:159px" %)**优点**|(% style="width:214px" %)**缺点**
189 +|(% style="width:90px" %)**服务消费者**|(% style="width:159px" %)(((
304 304  容易退出
305 305  
306 306  容易控制
307 -)))|(% style="width:312px" %)(((
193 +)))|(% style="width:214px" %)(((
308 308  重点放在效率和交易上
309 309  
310 310  难以开发更深的关系
... ... @@ -311,7 +311,7 @@
311 311  
312 312  难以评估服务价值
313 313  )))
314 -|**服务提供者**|(% style="width:337px" %)(((
200 +|(% style="width:90px" %)**服务提供者**|(% style="width:159px" %)(((
315 315  单一渠道交流
316 316  
317 317  易于测量和报告
... ... @@ -319,7 +319,7 @@
319 319  在服务管理实践中建立规模和运行的效率
320 320  
321 321  标准客户管理方法
322 -)))|(% style="width:312px" %)(((
208 +)))|(% style="width:214px" %)(((
323 323  重点放在效率和交易上
324 324  
325 325  难于开发可信赖的关系
... ... @@ -333,10 +333,13 @@
333 333  很少有机会提供差异化客户体验
334 334  )))
335 335  
222 +=== ===
336 336  
224 +=== ===
337 337  
338 338  === 4.2.2 合作关系 ===
339 339  
228 +
340 340  在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。
341 341  
342 342  
... ... @@ -345,21 +345,22 @@
345 345  
346 346  表4.5列出了合作关系的优缺点。
347 347  
348 -| |**优点**|**缺点**
349 -|**服务消费者**|(((
237 +(% style="width:517px" %)
238 +|(% style="width:94px" %) |(% style="width:205px" %)**优点**|(% style="width:215px" %)**缺点**
239 +|(% style="width:94px" %)**服务消费者**|(% style="width:205px" %)(((
350 350  服务提供者根据特定的服务消费者需求定制服务
351 351  
352 352  与服务提供者开展更多业务的新机会
353 -)))|(((
243 +)))|(% style="width:215px" %)(((
354 354  相互的活动可能感觉不协调
355 355  
356 356  昂贵且资源密集
357 357  )))
358 -|**服务提供者**|(((
248 +|(% style="width:94px" %)**服务提供者**|(% style="width:205px" %)(((
359 359  更高的服务消费者依赖于服务提供者
360 360  
361 361  从客户收到更多信息；有机会更有效地帮助推动有价值的解决方案
362 -)))|(((
252 +)))|(% style="width:215px" %)(((
363 363  相互之间的活动可能会感觉不协调昂贵且耗费大量资源
364 364  
365 365  错误分配资源的更高风险新的运行的复杂性出现了
... ... @@ -369,11 +369,13 @@
369 369  相比客户减少了效率和控制
370 370  )))
371 371  
262 +=== ===
372 372  
264 +=== ===
373 373  
374 -
375 375  === 4.2.3 伙伴关系 ===
376 376  
268 +
377 377  在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。
378 378  
379 379  
... ... @@ -385,19 +385,20 @@
385 385  
386 386  表4.6列出了伙伴关系的优缺点
387 387  
388 -| |**优点**|**缺点**
389 -|服务消费者|(((
280 +(% style="width:464px" %)
281 +|(% style="width:94px" %) |(% style="width:236px" %)**优点**|(% style="width:130px" %)**缺点**
282 +|(% style="width:94px" %)服务消费者|(% style="width:236px" %)(((
390 390  透明度允许双方识别
391 391  
392 392  效率低下并共同解决这些问题，从而导致成本相互减少
393 393  
394 394  长期规划开辟新的市场机会
395 -)))|(((
288 +)))|(% style="width:130px" %)(((
396 396  锁定可能会阻止客户增加要求或退出
397 397  
398 398  分离既痛苦又费时
399 399  )))
400 -|服务提供者|(((
293 +|(% style="width:94px" %)服务提供者|(% style="width:236px" %)(((
401 401  透明度允许双方识别
402 402  
403 403  效率低下并共同解决这些问题，从而导致成本相互减少
... ... @@ -405,26 +405,33 @@
405 405  长期规划开辟新的市场机会
406 406  
407 407  吸引更大，更具战略性客户的机会
408 -)))|分离既痛苦又费时
301 +)))|(% style="width:130px" %)分离既痛苦又费时
409 409  
410 -
411 -
412 -
413 413  |(((
304 +(((
305 +
306 +
414 414  **ITIL故事：了解服务关系类型**
415 415  
416 -[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
309 +[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。
417 417  
418 -[[image:1639113778560-293.png||height="50" width="33"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
311 +[[image:1639113778560-293.png||height="50" width="33"]]**S**olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。
419 419  
420 -[[image:1639113787058-937.png||height="54" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
313 +[[image:1639113787058-937.png||height="54" width="38"]]**H**enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。
421 421  )))
422 422  
316 +(((
317 +
318 +)))
319 +)))
423 423  
321 +== ==
424 424  
323 +== ==
425 425  
426 426  == 4.3 建立服务关系 ==
427 427  
327 +
428 428  关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。
429 429  
430 430  
... ... @@ -448,106 +448,25 @@
448 448  
449 449  表4.7 服务关系阶梯的步骤
450 450  
451 -(% style="width:881px" %)
452 -|(% style="width:222px" %)**步骤**|(% style="width:365px" %)**描述**|(% style="width:292px" %)**ITIL 管理实践和工具**
453 -|(% style="width:222px" %)创建允许出现关系模式的环境|(% style="width:365px" %)(((
454 -在开始任何通信和协作之前，服务提供者和客户需要进行相遇。
351 +[[image:1641542664330-195.png]]
455 455  
456 -服务提供者应该建立或利用现有的聚会场所，以使客户与契动足够接近，并使相互努力成为可能。
457 -
458 -
459 -)))|(% style="width:292px" %)(((
460 -关系管理
461 -
462 -* 管理沟通渠道
463 -* 提供联系点
464 -* 营销活动
465 -* 服务目录管理
466 -* 使用服务目录邀请客户开始对话
467 -)))
468 -|(% style="width:222px" %)(((
469 -建立和维持信任与关系
470 -
471 -
472 -
473 -)))|(% style="width:365px" %)在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|(% style="width:292px" %)关系管理（所有活动和工具）
474 -|(% style="width:222px" %)了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|(% style="width:365px" %)当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|(% style="width:292px" %)
475 -|(% style="width:222px" %)了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(% style="width:365px" %)(((
476 -服务关系主要专注于满足服务消费者需求。
477 -
478 -服务提供者应该利用关系来发现和理解客户需要创建的价值。
479 -)))|(% style="width:292px" %)(((
480 -关系管理
481 -
482 -●了解客户需求实现价值
483 -
484 -●业务分析
485 -)))
486 -|(% style="width:222px" %)评估相互准备和成熟度|(% style="width:365px" %)(((
487 -了解需求后，可以回答双方最后的参与问题。
488 -
489 -服务提供者：我们有能力与客户一起创建价值吗？我们的资源和实践是否与客户需求相匹配？
490 -
491 -客户：我们是否足够成熟，并准备好使用服务提供者适应契动，并记住所有必要的限制以及实现价值，服务，价值所需的活动？
492 -)))|(% style="width:292px" %)(((
493 -●业务提供者成熟度模型^^a^^
494 -
495 -●成熟度评估和审核
496 -)))
497 -
498 498  a: BRM研究所，2014年。
499 499  
500 500  
501 501  表4.8 契动的初始活动
502 502  
503 -(% style="width:890px" %)
504 -|**步骤**|(% style="width:277px" %)**客户状态**|(% style="width:320px" %)**客户活动**|(% style="width:181px" %)**服务提供者活动**
505 -|**认知**|(% style="width:277px" %)客户应该知道这项服务/ 服务提供者|(% style="width:320px" %)市场调查|(% style="width:181px" %)(((
506 -营销活动
358 +[[image:1641542688373-879.png]]
507 507  
508 -促进有效的联系
509 -)))
510 -|**动机**|(% style="width:277px" %)客户应该主动与服务提供者建立服务关系|(% style="width:320px" %)没有|(% style="width:181px" %)(((
511 -营销活动
512 512  
513 -了解替代方案
514 -
515 -刺激需求
516 -)))
517 -|**联系**|(% style="width:277px" %)(((
518 -客户启动服务关系应该很容易：
519 -
520 -1. 去哪里，单一联系点
521 -1. 提供什么
522 -)))|(% style="width:320px" %)(((
523 -联系服务提供者
524 -
525 -浏览服务目录
526 -)))|(% style="width:181px" %)(((
527 -提供单一联系点
528 -
529 -管理服务目录
530 -)))
531 -|**塑造期望**|(% style="width:277px" %)服务提供者应使客户期望得到好的体验|(% style="width:320px" %)(((
532 -检查服务提供者过去的性能和/或公众评级（如果有）
533 -
534 -尽职调查
535 -)))|(% style="width:181px" %)(((
536 -聚集并成形需求
537 -
538 -确保适当的容量和服务提供的功能
539 -)))
540 -
541 -
542 -
543 -
544 544  === 4.3.1  创建容许契动关系模式的环境 ===
545 545  
363 +
546 546  为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
547 547  
548 548  
549 549  ==== 4.3.1.1 初始契动工具 ====
550 550  
369 +
551 551  服务目录支持服务提供者在与服务使用者初次接触时的活动，是确保：
552 552  
553 553  * 客户的认知
... ... @@ -554,8 +554,6 @@
554 554  * 开始对话的初始邀请
555 555  * 支持与标准和非标准服务供应有关的讨论。
556 556  
557 -
558 -
559 559  服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
560 560  
561 561  
... ... @@ -564,6 +564,7 @@
564 564  
565 565  ==== 4.3.1.2 维持允许出现关系模式的环境 ====
566 566  
384 +
567 567  服务提供者应该创建允许开发关系模式的舒适环境。为此，应考虑以下几点：
568 568  
569 569  * 如果没有定期的沟通，就有可能造成和扩大双方之间的距离。即使在没有必要沟通的情况下，也应安排交流并遵守计划。
... ... @@ -571,27 +571,27 @@
571 571  * 服务事件可能导致客户归咎于服务提供者的情况。在这些情况下，应该管理冲突。
572 572  * 服务提供者组织、客户组织或市场上总会有一些干扰。风险管理实践可以指出哪些风险对合作环境的威胁最大。
573 573  
574 -
575 -
576 576  |(((
393 +
394 +
577 577  **ITIL故事：建立服务关系**
578 578  
579 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
397 +[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。
580 580  
581 -[[image:1639113906861-695.png||height="50" width="41"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
399 +[[image:1639113906861-695.png||height="50" width="41"]]Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。
582 582  
583 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
401 +[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。
584 584  
585 -[[image:1639113948756-677.png||height="46" width="41"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
403 +[[image:1639113948756-677.png||height="46" width="41"]]Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。
586 586  
587 -[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
405 +[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。
588 588  )))
589 589  
408 +=== ===
590 590  
591 -
592 -
593 593  === 4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
594 594  
412 +
595 595  由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
596 596  
597 597  
... ... @@ -600,9 +600,6 @@
600 600  * **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
601 601  * **基于核算** 在服务关系中，信任可以快速建立。在这种情况下，这两个组都可以权衡潜在的机会与风险。
602 602  
603 -
604 -
605 -
606 606  ==== 4.3.2.1 信任和关系因素 ====
607 607  
608 608  可信赖的特征分为三个维度（Hacker等，1999）：
... ... @@ -611,9 +611,6 @@
611 611  * **承诺** 关心共同目标以及他人的成功和福利
612 612  * **一致性** 以同样的方式完成预期任务的能力。
613 613  
614 -
615 -
616 -
617 617  图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
618 618  
619 619  
... ... @@ -627,15 +627,16 @@
627 627  
628 628  表4.9 适用于服务关系的三个Cs 模型
629 629  
630 -|**信任因素**|**服务提供者**|**客户**
631 -|**能力**|(((
442 +(% style="width:480px" %)
443 +|(% style="width:95px" %)**信任因素**|(% style="width:198px" %)**服务提供者**|(% style="width:184px" %)**客户**
444 +|(% style="width:95px" %)**能力**|(% style="width:198px" %)(((
632 632  足够的知识和技能
633 633  
634 634  足够的需求能力
635 635  
636 636  展示敏捷性/适应性
637 -)))|展示敏捷性/适应性
638 -|**承诺**|(((
450 +)))|(% style="width:184px" %)展示敏捷性/适应性
451 +|(% style="width:95px" %)**承诺**|(% style="width:198px" %)(((
639 639  关注客户的成功或分享共同的/相互的目标
640 640  
641 641  诚实、尊重和合作
... ... @@ -645,7 +645,7 @@
645 645  熟悉服务消费者及其需求
646 646  
647 647  鼓励/促进开放的双向沟通
648 -)))|(((
461 +)))|(% style="width:184px" %)(((
649 649  关注服务提供者的成功或分享共同的/相互的目标
650 650  
651 651  诚实、尊重和合作
... ... @@ -654,97 +654,34 @@
654 654  
655 655  鼓励/促进开放的双向沟通
656 656  )))
657 -|**一致性**|(((
470 +|(% style="width:95px" %)**一致性**|(% style="width:198px" %)(((
658 658  先寻求理解，再寻求被理解
659 659  
660 660  在一段时间内完成预期的表现
661 661  
662 662  及时响应
663 -)))|(((
476 +)))|(% style="width:184px" %)(((
664 664  先寻求理解，再寻求被理解
665 665  
666 666  披露足够数量的信息
667 667  )))
668 668  
482 +==== ====
669 669  
670 -
671 -
672 672  ==== 4.3.2.2 建立信任和关系活动 ====
673 673  
486 +
674 674  表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
675 675  
676 676  
677 677  表4.10 关系管理活动
678 678  
679 -(% style="width:882px" %)
680 -|(% style="width:170px" %)**关系类型**|(% style="width:242px" %)**建立信任和关系方法**|(% style="width:228px" %)**客户**|(% style="width:240px" %)**服务提供者**
681 -|(% style="width:170px" %)**基本关系**[[image:image-20211210132720-1.png]]|(% style="width:242px" %)信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(% style="width:228px" %)(((
682 -与服务提供者共享需求
492 +[[image:1641542062901-780.png]]
683 683  
684 -检查服务提供者过去的绩效
685 685  
686 -查看过去和现在客户的公开评级和反馈
687 -
688 -尽职调查/检查符合行业标准和/或认证的证据
689 -
690 -检查SLA
691 -)))|(% style="width:240px" %)(((
692 -管理服务目录和服务请求目录
693 -
694 -不要质疑来自客户的请求
695 -
696 -满足需求/限制服务目录范围内的协作
697 -
698 -提供报告
699 -
700 -注重产出
701 -)))
702 -|(% style="width:170px" %)(((
703 -**合作关系**
704 -
705 -[[image:1639114059085-832.png]]
706 -)))|(% style="width:242px" %)(((
707 -信任和关系主要是通过各方的广泛沟通和努力建立起来的，以取得成果
708 -
709 -一致的结果、反馈、半正式控制
710 -)))|(% style="width:228px" %)(((
711 -共享需求
712 -
713 -接受服务提供者的建议
714 -
715 -执行审计或成熟度评估交叉引用
716 -)))|(% style="width:240px" %)(((
717 -根据客户需求的变化，管理和开发服务组合
718 -
719 -为可能的服务解决方案提供建议
720 -
721 -由成果驱动，而不是输出驱动
722 -)))
723 -|(% style="width:170px" %)(((
724 -**伙伴关系**
725 -
726 -[[image:1639114066786-258.png||height="82" width="105"]]
727 -)))|(% style="width:242px" %)信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(% style="width:228px" %)(((
728 -建立与服务提供者协作的开放平台
729 -
730 -分享目标、风险和回报
731 -
732 -联合战略/计划/项目规划
733 -
734 -展示出对不断变化环境的敏捷性和适应性
735 -)))|(% style="width:240px" %)(((
736 -建立与客户协作的开放平台
737 -
738 -展示促进客户发展和创新的能力
739 -
740 -关注变化环境中的价值实现，而不是固定的成果
741 -)))
742 -
743 -
744 -
745 -
746 746  ==== 4.3.2.3 持续建立信任和关系 ====
747 747  
497 +
748 748  许多因素威胁着信任和关系，包括：
749 749  
750 750  * 分离双方的自然趋势；例如，来自服务消费者的服务提供者
... ... @@ -753,22 +753,21 @@
753 753  * 任何一方的新员工改变了服务关系的性质（确保与与新员工及时接触很重要）
754 754  * 不可避免的客户投诉（正式的客户投诉和升级流程可以缓解这一因素）。
755 755  
756 -
757 -
758 -
759 759  |(((
507 +
508 +
760 760  **ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
761 761  
762 -[[image:1639114122836-825.png||height="58" width="51"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
511 +[[image:1639114122836-825.png||height="58" width="51"]]Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。
763 763  
764 -[[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
513 +[[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。
765 765  )))
766 766  
516 +=== ===
767 767  
768 -
769 -
770 770  === 4.3.3 理解服务提供者能力 ===
771 771  
520 +
772 772  理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
773 773  
774 774  
... ... @@ -777,9 +777,9 @@
777 777  
778 778  表4.11 理解服务提供者能力清单
779 779  
780 -(% style="width:697px" %)
781 -|(% style="width:421px" %)**组织和人员**|(% style="width:274px" %)**信息和技术**
782 -|(% style="width:421px" %)(((
529 +(% style="width:454px" %)
530 +|(% style="width:242px" %)**组织和人员**|(% style="width:208px" %)**信息和技术**
531 +|(% style="width:242px" %)(((
783 783  理解组织目标并检查组织的结构是否能够最佳地满足这些目标。
784 784  
785 785  要评估的项目/属性：
... ... @@ -795,7 +795,7 @@
795 795  ●知识和学习文化
796 796  
797 797  ●技能和能力
798 -)))|(% style="width:274px" %)(((
547 +)))|(% style="width:208px" %)(((
799 799  评估用于决策的信息质量，以及技术是否以最佳方式支持目标和决策流程。
800 800  
801 801  要评估的项目/属性：
... ... @@ -812,8 +812,8 @@
812 812  
813 813  ●技术性能
814 814  )))
815 -|(% style="width:421px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:274px" %)**价值流和流程**
816 -|(% style="width:421px" %)(((
564 +|(% style="width:242px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:208px" %)**价值流和流程**
565 +|(% style="width:242px" %)(((
817 817  服务提供者如何有效地管理其合作伙伴和供应商？
818 818  
819 819  服务提供者是否依赖战略供应商？
... ... @@ -821,7 +821,7 @@
821 821  关键供应商关闭时，对服务运营可能产生的影响是什么？
822 822  
823 823  它们是否无缝集成在价值链中？
824 -)))|(% style="width:274px" %)(((
573 +)))|(% style="width:208px" %)(((
825 825  有哪些流程，以及它们如何运作的？
826 826  
827 827  流程绩效如何？
... ... @@ -829,24 +829,29 @@
829 829  价值流的管理效率如何？
830 830  )))
831 831  
832 -
833 -
834 834  |(((
582 +(((
835 835  **ITIL故事：了解服务提供者功能**
836 836  
837 837  [[image:1639114179501-232.png||height="51" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
838 838  )))
839 839  
588 +(((
589 +
590 +)))
591 +)))
840 840  
593 +=== ===
841 841  
842 -
843 843  === 4.3.4 了解客户需求 ===
844 844  
597 +
845 845  重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
846 846  
847 847  
848 848  ==== 4.3.4.1 价值驱动 ====
849 849  
603 +
850 850  第1章介绍的服务价值驱动框架可用于分析和理解服务消费者的需求和期望的成果如何与服务提供者的服务供应链接。图4.4中再次显示了该框架。
851 851  
852 852  
... ... @@ -855,8 +855,6 @@
855 855  * **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
856 856  * **基于解决方案的方法（自下而上） **服务提供者讨论其产品和服务，并试图将与紧迫的消费者问题或目的连接起来，以相反的顺序回答与基于价值的方法相同的问题。
857 857  
858 -
859 -
860 860  客户需求通常是由具体问题引起的。研究这些问题可以提供通过产品和服务实现需求的最佳方法。需要考虑的问题有：
861 861  
862 862  * 主要问题是什么？
... ... @@ -864,8 +864,6 @@
864 864  * 这些问题如何影响服务消费者的目的、目标和绩效?
865 865  * 当前的服务消费者背景是什么，包括影响或受这些问题影响的战略、架构和组织结构？
866 866  
867 -
868 -
869 869  不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
870 870  
871 871  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -876,6 +876,7 @@
876 876  
877 877  ==== 4.3.4.2 风险与成本 ====
878 878  
629 +
879 879  理解产品和服务的受影响成果以及风险和成本，应该是发现客户需求和构建服务关系的一部分。
880 880  
881 881  
... ... @@ -884,10 +884,10 @@
884 884  
885 885  表4.12 自助服务门户的积极和消极影响
886 886  
887 -(% style="width:853px" %)
888 -| |(% colspan="2" style="width:782px" %)**客户体验**
889 -| |(% style="width:366px" %)**积极**|(% style="width:416px" %)**消极**
890 -|**成果**|(% style="width:366px" %)(((
638 +(% style="width:483px" %)
639 +|(% style="width:64px" %) |(% colspan="2" style="width:417px" %)**客户体验**
640 +|(% style="width:64px" %) |(% style="width:208px" %)**积极**|(% style="width:208px" %)**消极**
641 +|(% style="width:64px" %)**成果**|(% style="width:208px" %)(((
891 891  支持的成果，包括增强经验和满足偏好:
892 892  
893 893  ●更快的沟通
... ... @@ -897,18 +897,18 @@
897 897  ●工单跟踪
898 898  
899 899  ●用户对IT维护计划的了解
900 -)))|(% style="width:416px" %)(((
651 +)))|(% style="width:208px" %)(((
901 901  受影响的结果:
902 902  
903 903  ●用户与IT之间的直接沟通较少
904 904  )))
905 -|**风险**|(% style="width:366px" %)(((
656 +|(% style="width:64px" %)**风险**|(% style="width:208px" %)(((
906 906  风险消除:
907 907  
908 908  ●降低响应时间
909 909  
910 910  ●降低服务请求分类中的错误数量
911 -)))|(% style="width:416px" %)(((
662 +)))|(% style="width:208px" %)(((
912 912  引入的风险：
913 913  
914 914  ●单点故障
... ... @@ -917,21 +917,21 @@
917 917  
918 918  ●外部人员可获取敏感事件数据
919 919  )))
920 -|**成本**|(% style="width:366px" %)(((
671 +|(% style="width:64px" %)**成本**|(% style="width:208px" %)(((
921 921  成本消除：
922 922  
923 923  ●减少服务台人员
924 -)))|(% style="width:416px" %)(((
675 +)))|(% style="width:208px" %)(((
925 925  引入的成本
926 926  
927 927  ●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
928 928  )))
929 929  
681 +==== ====
930 930  
931 -
932 -
933 933  ==== 4.3.4.3 体验和偏好 ====
934 934  
685 +
935 935  偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
936 936  
937 937  
... ... @@ -939,18 +939,24 @@
939 939  
940 940  
941 941  |(((
693 +(((
694 +
695 +
942 942  **ITIL故事：了解客户需求**
943 943  
944 -[[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
698 +[[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。
945 945  )))
946 946  
701 +(((
702 +
703 +)))
704 +)))
947 947  
948 -
949 949  表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
950 950  
951 -(% style="width:907px" %)
952 -|**因素**|(% style="width:625px" %)**描述**
953 -|**服务质量方面**|(% style="width:625px" %)(((
708 +(% style="width:323px" %)
709 +|(% style="width:78px" %)**因素**|(% style="width:243px" %)**描述**
710 +|(% style="width:78px" %)**服务质量方面**|(% style="width:243px" %)(((
954 954  功能性
955 955  
956 956  数据和信息可用性
... ... @@ -967,18 +967,18 @@
967 967  
968 968  可用性
969 969  )))
970 -|**风险与合规性**|(% style="width:625px" %)服务符合相关规定
971 -|**价格与成本**|(% style="width:625px" %)(((
727 +|(% style="width:78px" %)**风险与合规性**|(% style="width:243px" %)服务符合相关规定
728 +|(% style="width:78px" %)**价格与成本**|(% style="width:243px" %)(((
972 972  服务符合消费者的风险承受水平
973 973  
974 974  顾客感知的成本效益比
975 975  )))
976 -|**设计和便利性**|(% style="width:625px" %)(((
733 +|(% style="width:78px" %)**设计和便利性**|(% style="width:243px" %)(((
977 977  服务价格与替代品的比较，例如竞争对手的服务
978 978  
979 979  用户体验
980 980  )))
981 -|**兼容性和接口**|(% style="width:625px" %)(((
738 +|(% style="width:78px" %)**兼容性和接口**|(% style="width:243px" %)(((
982 982  服务简化了一个耗时的过程
983 983  
984 984  架构
... ... @@ -985,19 +985,25 @@
985 985  
986 986  与客户已经使用的其他服务的兼容性，跨各种渠道或设备的可用性
987 987  )))
988 -|**信息，透明度和公平性**|(% style="width:625px" %)(((
745 +|(% style="width:78px" %)**信息，透明度和公平性**|(% style="width:243px" %)(((
989 989  所有关于服务定价、实际使用等方面的数据都可以很容易地提供给客户
990 990  
991 991  用户可以方便地检查数据的准确性
992 992  )))
993 -|**控制能力**|(% style="width:625px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
994 -|**社会责任感**|(% style="width:625px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
750 +|(% style="width:78px" %)**控制能力**|(% style="width:243px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
751 +|(% style="width:78px" %)**社会责任感**|(% style="width:243px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
995 995  
753 +=== ===
996 996  
755 +(% class="wikigeneratedid" %)
756 +=== ===
997 997  
758 +(% class="wikigeneratedid" %)
759 +=== ===
998 998  
999 999  === 4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
1000 1000  
763 +
1001 1001  相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
1002 1002  
1003 1003  
... ... @@ -1007,36 +1007,36 @@
1007 1007  * 在合作关系中，客户可以使用审计和成熟度评估工具评估服务提供者成熟度。与基础关系相比，协作和沟通机制的准备也变得非常重要。在所有利益相关者之间明确协调成果并就反馈程序达成一致是至关重要的。
1008 1008  * 在伙伴关系中，开放和信任是相互成功的关键因素。因此，尽管可能会进行正式的能力成熟度和以往的绩效检查，但是协作的准备是至关重要的。
1009 1009  
1010 -
1011 -
1012 1012  表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。
1013 1013  
1014 1014  
1015 1015  表4.14 契动步骤的评估类型
1016 1016  
1017 -|**评估的属性**|**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
1018 -|能力成熟度和以往的绩效（服务提供者）|关键|中度|轻度
1019 -|准备合作（双方）|N/A|中度|关键
1020 -|为变更做好准备（客户）|N/A|中度|关键
778 +(% style="width:414px" %)
779 +|(% style="width:182px" %)**评估的属性**|(% style="width:75px" %)**基础关系**|(% style="width:75px" %)**合作关系**|(% style="width:79px" %)**伙伴关系**
780 +|(% style="width:182px" %)能力成熟度和以往的绩效（服务提供者）|(% style="width:75px" %)关键|(% style="width:75px" %)中度|(% style="width:79px" %)轻度
781 +|(% style="width:182px" %)准备合作（双方）|(% style="width:75px" %)N/A|(% style="width:75px" %)中度|(% style="width:79px" %)关键
782 +|(% style="width:182px" %)为变更做好准备（客户）|(% style="width:75px" %)N/A|(% style="width:75px" %)中度|(% style="width:79px" %)关键
1021 1021  
784 +==== ====
1022 1022  
1023 -
1024 -
1025 1025  ==== 4.3.5.1 关系成熟度 ====
1026 1026  
788 +
1027 1027  在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
1028 1028  
1029 1029  
1030 1030  表4.15 业务提供者成熟度模型
1031 1031  
1032 -| |**需求**|**供应**
1033 -|基础关系|(((
794 +(% style="width:473px" %)
795 +|(% style="width:80px" %) |(% style="width:168px" %)**需求**|(% style="width:224px" %)**供应**
796 +|(% style="width:80px" %)基础关系|(% style="width:168px" %)(((
1034 1034  交易自动化
1035 1035  
1036 1036  来自业务竖井的请求
1037 1037  
1038 1038  专注于职能绩效
1039 -)))|(((
802 +)))|(% style="width:224px" %)(((
1040 1040  交易处理以及基本服务
1041 1041  
1042 1042  为业务竖井定制/修改产品
... ... @@ -1043,13 +1043,13 @@
1043 1043  
1044 1044  专注于稳定性
1045 1045  )))
1046 -|合作关系|(((
809 +|(% style="width:80px" %)合作关系|(% style="width:168px" %)(((
1047 1047  端到端流程自动化/ 业务
1048 1048  
1049 1049  集成
1050 1050  
1051 1051  事务性数据管理信息（决策信息）
1052 -)))|(((
815 +)))|(% style="width:224px" %)(((
1053 1053  企业系统
1054 1054  
1055 1055  业务流程改进点/重新设计开放式网络和网关
... ... @@ -1058,17 +1058,14 @@
1058 1058  
1059 1059  外包商品服务技术驱动的业务功能是推动市场差异化的IT催化剂
1060 1060  )))
1061 -|伙伴关系|(((
824 +|(% style="width:80px" %)伙伴关系|(% style="width:168px" %)(((
1062 1062  创新与成长
1063 1063  
1064 1064  业务和市场情报
1065 1065  
1066 1066  可重新配置的功能组合（HR，IT，资产等）
1067 -)))|标准接口
830 +)))|(% style="width:224px" %)标准接口
1068 1068  
1069 -
1070 -
1071 -
1072 1072  在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。
1073 1073  
1074 1074  
... ... @@ -1075,8 +1075,11 @@
1075 1075  这个模型中的需求和供给是相互依存的；服务提供者在基本的关系中仅满足需求，但在合作关系中刺激需求。随着关系的成熟，服务消费者开始学习开发产品和服务，从而导致复杂的业务问题。但是，服务提供者将学会提供更有效的服务并塑造需求。
1076 1076  
1077 1077  
838 +==== ====
839 +
1078 1078  ==== 4.3.5.2 成熟度评估和基准测试 ====
1079 1079  
842 +
1080 1080  其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。
1081 1081  
1082 1082  
... ... @@ -1085,81 +1085,28 @@
1085 1085  
1086 1086  表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
1087 1087  
1088 -(% style="width:976px" %)
1089 -|(% style="width:93px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:210px" %)**组织和人员**|(% style="width:252px" %)**价值流和流程**|(% style="width:231px" %)**信息和技术**|(% style="width:186px" %)**合作伙伴与供应商**
1090 -|(% style="width:93px" %)组织和人员|(% style="width:210px" %)(((
1091 -用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
851 +[[image:1641542344274-342.png]]
1092 1092  
1093 -服务提供者的代理可以理解用户吗？
1094 -)))|(% style="width:252px" %)(((
1095 -服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
1096 1096  
1097 -用户可以按照规程操作吗?
854 +==== ====
1098 1098  
1099 -我们能确保用户遵守规程吗?
1100 -)))|(% style="width:231px" %)(((
1101 -服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
1102 -
1103 -是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
1104 -)))|(% style="width:186px" %)服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
1105 -|(% style="width:93px" %)价值流和流程|(% style="width:210px" %)(((
1106 -服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
1107 -
1108 -我们可以确保代理商遵循规程吗？
1109 -)))|(% style="width:252px" %)(((
1110 -哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
1111 -
1112 -服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
1113 -)))|(% style="width:231px" %)(((
1114 -服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
1115 -
1116 -是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
1117 -)))|(% style="width:186px" %)服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
1118 -|(% style="width:93px" %)信息和技术|(% style="width:210px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:252px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:231px" %)(((
1119 -需要集成哪些信息系统？
1120 -
1121 -集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
1122 -
1123 -双方都需要在信息系统方面做出哪些改变？
1124 -)))|(% style="width:186px" %)(((
1125 -服务提供者的供应商是否具备支持服务消费者技术所需的技能和能力？
1126 -
1127 -
1128 -)))
1129 -|(% style="width:93px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:210px" %)(((
1130 -服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
1131 -
1132 -服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
1133 -)))|(% style="width:252px" %)(((
1134 -服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
1135 -
1136 -服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
1137 -
1138 -我们怎样才能保证？
1139 -)))|(% style="width:231px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(% style="width:186px" %)(((
1140 -服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
1141 -
1142 -服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
1143 -)))
1144 -
1145 -
1146 -
1147 -
1148 1148  ==== 4.3.5.3 评估协作的准备情况 ====
1149 1149  
858 +
1150 1150  利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
1151 1151  
1152 1152  
1153 1153  表4.17 准备评估检查表
1154 1154  
1155 -|**合作准备因素**|**清单和参考**
1156 -|是否建立起最初的信任？|三个Cs 模型
1157 -|我们是否与相关的利益相关者契动？管理**层**是否支持合作活动？|(((
864 +(% style="width:526px" %)
865 +|(% style="width:223px" %)**合作准备因素**|(% style="width:301px" %)**清单和参考**
866 +|(% style="width:223px" %)是否建立起最初的信任？|(% style="width:301px" %)三个Cs 模型
867 +|(% style="width:223px" %)我们是否与相关的利益相关者契动？管理**层**是否支持合作活动？|(% style="width:301px" %)(((
1158 1158  利益干系人分析
1159 1159  
1160 1160  利益干系人地图（影响力/兴趣网格）
1161 1161  )))
1162 -|我们是否为密切合作创建了组织基础？|(((
872 +|(% style="width:223px" %)我们是否为密切合作创建了组织基础？|(% style="width:301px" %)(((
1163 1163  确保原则和运营活动保持一致
1164 1164  
1165 1165  检查信息系统与其他资源之间的集成和接口
... ... @@ -1171,11 +1171,11 @@
1171 1171  跨协作组织分配资源（主要是人员，技术和信息）
1172 1172  )))
1173 1173  
884 +==== ====
1174 1174  
1175 -
1176 -
1177 1177  ==== 4.3.5.4 评估组织变革准备情况 ====
1178 1178  
888 +
1179 1179  在某些情况下，成功交付服务可能需要转换组织惯例和例程，以便从服务获得价值。这需要组织变革管理。ITIL Foundation定义了以下有效组织变革管理实践的属性：
1180 1180  
1181 1181  * 明确而相关的目标
... ... @@ -1183,21 +1183,19 @@
1183 1183  * 愿意和有准备的参与者
1184 1184  * 持续的改进点。
1185 1185  
1186 -
1187 -
1188 1188  为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。
1189 1189  
1190 1190  
1191 1191  表4.18 组织变革准备情况评估清单
1192 1192  
1193 -(% style="width:868px" %)
1194 -|(% style="width:173px" %)**组织变革准备就绪因素**|(% style="width:693px" %)**检查清单**
1195 -|(% style="width:173px" %)**明确而相关的目标**|(% style="width:693px" %)(((
901 +(% style="width:398px" %)
902 +|(% style="width:100px" %)**组织变革准备就绪因素**|(% style="width:296px" %)**检查清单**
903 +|(% style="width:100px" %)**明确而相关的目标**|(% style="width:296px" %)(((
1196 1196  服务关系是否有清晰的愿景？
1197 1197  
1198 1198  是否有效传达了变更的原因？
1199 1199  )))
1200 -|(% style="width:173px" %)**坚强而坚定的领导**|(% style="width:693px" %)(((
908 +|(% style="width:100px" %)**坚强而坚定的领导**|(% style="width:296px" %)(((
1201 1201  赞助商是否因成功的业绩而备受尊敬？
1202 1202  
1203 1203  利益相关者是否信任管理层考虑他们的利益？
... ... @@ -1204,12 +1204,12 @@
1204 1204  
1205 1205  是否有横向领导者？
1206 1206  )))
1207 -|(% style="width:173px" %)**愿意和有准备的参与者**|(% style="width:693px" %)(((
915 +|(% style="width:100px" %)**愿意和有准备的参与者**|(% style="width:296px" %)(((
1208 1208  是否有奖励贡献者的计划？
1209 1209  
1210 1210  组织中是否有足够水平的系统知识？利益相关者是否理解变更的全貌，而不仅仅是他们自己的一部分？
1211 1211  )))
1212 -|(% style="width:173px" %)**持续的改进点**|(% style="width:693px" %)(((
920 +|(% style="width:100px" %)**持续的改进点**|(% style="width:296px" %)(((
1213 1213  组织中有多少变更阻力？
1214 1214  
1215 1215  过去的改进是否成功？
... ... @@ -1225,6 +1225,7 @@
1225 1225  
1226 1226  == 4.4  管理供应商和合作伙伴 ==
1227 1227  
936 +
1228 1228  在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1229 1229  
1230 1230  
... ... @@ -1238,8 +1238,6 @@
1238 1238  * **价值共创** 创建消费服务并与供应商进行服务交互
1239 1239  * **实现价值 ** 持续跟踪、评估和评价价值实现，并改进整个过程。
1240 1240  
1241 -
1242 -
1243 1243  服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1244 1244  
1245 1245  
... ... @@ -1253,8 +1253,6 @@
1253 1253  * **服务守护者 **供应商除了管理其他供应商外，还提供服务集成和管理职能以及一个或多个交付职能
1254 1254  * **独立的服务集成商 **即使供应商不向组织提供任何服务，也可以由供应商提供服务集成和管理职能并管理所有其他供应商。
1255 1255  
1256 -
1257 -
1258 1258  如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。
1259 1259  
1260 1260  
... ... @@ -1263,9 +1263,9 @@
1263 1263  
1264 1264  表4.19 关系管理服务集成商活动
1265 1265  
1266 -(% style="width:1006px" %)
1267 -|**步骤**|(% style="width:684px" %)**服务集成商活动**
1268 -|**创建容许契动关系模式的环境**|(% style="width:684px" %)(((
971 +(% style="width:375px" %)
972 +|(% style="width:118px" %)**步骤**|(% style="width:255px" %)**服务集成商活动**
973 +|(% style="width:118px" %)**创建容许契动关系模式的环境**|(% style="width:255px" %)(((
1269 1269  审视消费者环境，以寻找新的供应商和合作伙伴，以实现消费者战略和目标
1270 1270  
1271 1271  与可能的供应商进行联系和谈判
... ... @@ -1272,8 +1272,8 @@
1272 1272  
1273 1273  检查供应商过去的业绩和/或公众评级，并管理尽职调查(如果相关的话)
1274 1274  )))
1275 -|**建立和维持信任与关系**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
1276 -|**了解服务提供者能力**|(% style="width:684px" %)(((
980 +|(% style="width:118px" %)**建立和维持信任与关系**|(% style="width:255px" %)与正常服务关系相同
981 +|(% style="width:118px" %)**了解服务提供者能力**|(% style="width:255px" %)(((
1277 1277  根据关系类型、依赖程度和风险定义管理供应商的标准
1278 1278  
1279 1279  根据标准识别和分类现有供应商，并关注最重要的供应商
... ... @@ -1280,8 +1280,8 @@
1280 1280  
1281 1281  根据客户的需求评估供应商的能力
1282 1282  )))
1283 -|**了解服务消费者需求**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
1284 -|**评估相互准备和成熟度**|(% style="width:684px" %)(((
988 +|(% style="width:118px" %)**了解服务消费者需求**|(% style="width:255px" %)与正常服务关系相同
989 +|(% style="width:118px" %)**评估相互准备和成熟度**|(% style="width:255px" %)(((
1285 1285  跟踪供应商的绩效和合规性
1286 1286  
1287 1287  评估供应商的成熟度
... ... @@ -1289,8 +1289,6 @@
1289 1289  评估更大的供应链，管理与供应商及其分包商有关的风险，以影响供应商提供服务的能力
1290 1290  )))
1291 1291  
1292 -
1293 -
1294 1294  供应商管理实践可用于为参与服务交付的所有供应商创建一个单一的可视点，以确保一致性并实现价值。这有助于回答以下问题：
1295 1295  
1296 1296  * 服务提供者在管理其合作伙伴和供应商时是否有效？
... ... @@ -1298,8 +1298,6 @@
1298 1298  * 关键供应商停工对服务运营可能导致的影响是什么？
1299 1299  * 供应商是否与服务提供者的价值链无缝集成？
1300 1300  
1301 -
1302 -
1303 1303  此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。
1304 1304  
1305 1305  
... ... @@ -1307,24 +1307,26 @@
1307 1307  |(((
1308 1308  **ITIL的故事：管理供应商和合作伙伴**
1309 1309  
1310 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
1011 +[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。
1311 1311  
1312 -[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
1013 +[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。
1313 1313  
1314 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
1015 +[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。
1315 1315  
1316 -[[image:1639114440070-524.png||height="53" width="47"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
1017 +[[image:1639114440070-524.png||height="53" width="47"]]Katrina：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。
1317 1317  
1318 -[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
1019 +[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。
1319 1319  
1320 -[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
1021 +[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。
1321 1321  )))
1322 1322  
1024 +== ==
1323 1323  
1026 +== ==
1324 1324  
1325 -
1326 1326  == 4.5 总结 ==
1327 1327  
1030 +
1328 1328  良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。
1329 1329  
1330 1330  
... ... @@ -1332,4 +1332,6 @@
1332 1332  
1333 1333  ----
1334 1334  
1335 -
1038 +
1039 +
1040 +[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/5.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A43%EF%BC%9A%E4%BE%9B%E5%BA%94/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/3.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A41%EF%BC%9A%E6%8E%A2%E7%B4%A2/]]
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