文档更改04. 步骤2：契动

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标题

@@ -1,1
          +1,1 @@
--4. 步骤2：契动
++04. 步骤2：契动

Content

@@ -1,3
          +1,7 @@
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++{{toc/}}
++{{/box}}
++
  = 4. 步骤2：契动 =
  [[image:1639113378517-133.png]]
@@ -20,8
          +20,6 @@
  * 凭借高度信任，客户会倾向于增加需求，可以有效促进价值共创。
  * 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。
--
--
  在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。
@@ -92,9
          +92,6 @@
  [[image:1639113534289-670.png||height="48" width="41"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
  )))
--
--
--
  == 4.1 沟通与协作 ==
  沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
@@ -139,9
          +139,6 @@
  服务提供者通过调查，社交媒体，客户评论，电子邮件，反馈表，服务使用情况分析等与服务消费者进行沟通。
  )))|(% style="width:167px" %)同理心的倾听
--
--
--
  === 4.1.1 倾听模式 ===
  倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
@@ -155,8
          +155,6 @@
  * 专注倾听 集中注意力听说话者所说的话。
  * 同理心的倾听 倾听并回应理解说话者的言语、意图和感受。
--
--
  该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。
@@ -169,8
          +169,6 @@
  * 季节因素（例如，暑假）
  * 组织文化。
--
--
  始终重要的是：
  * 培养尊重的态度
@@ -179,8
          +179,6 @@
  * 最后得出可执行的结论
  * 不断地与工作程序保持一致。
--
--
  |(((
  **ITIL的故事：沟通与协作**
@@ -189,9
          +189,6 @@
  [[image:1639113611668-409.png||height="57" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
  )))
--
--
--
  == 4.2 理解服务关系类型 ==
  与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。
@@ -206,9
          +206,9 @@
  [[image:1639113645649-697.png]]
--(% style="width:1179px" %)
--| |(% style="width:287px" %)**基础关系**|(% style="width:373px" %)**合作关系**|(% style="width:413px" %)**伙伴关系**
--|**关键属性**|(% style="width:287px" %)(((
++(% style="width:850px" %)
++| |(% style="width:264px" %)**基础关系**|(% style="width:263px" %)**合作关系**|(% style="width:211px" %)**伙伴关系**
++|**关键属性**|(% style="width:264px" %)(((
  提供者充当临时接单者
  需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
@@ -222,7
          +222,7 @@
  “先入先出”
  成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
--)))|(% style="width:373px" %)(((
++)))|(% style="width:263px" %)(((
  提供者充当可信赖的顾问
  对需求和供应有相互理解和赞赏
@@ -234,7
          +234,7 @@
  “ 例行公事是例行公事”，但创新是挑战
  关系建立在相互尊重和理解的基础上
--)))|(% style="width:413px" %)(((
++)))|(% style="width:211px" %)(((
  提供者充当战略合作伙伴
  服务提供者和服务消费者共享聚焦于价值实现的共同目标
@@ -243,7
          +243,7 @@
  最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
  )))
--|**构造关系的方法**|(% style="width:287px" %)(((
++|**构造关系的方法**|(% style="width:264px" %)(((
  最小化信息共享
  建立一个沟通渠道
@@ -251,7
          +251,7 @@
  建立价格驱动的工作方式
  减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
--)))|(% style="width:373px" %)(((
++)))|(% style="width:263px" %)(((
  积极寻找添加价值的机会
  提供多个联系点和渠道
@@ -261,7
          +261,7 @@
  限制信息共享
  投资关系管理
--)))|(% style="width:413px" %)(((
++)))|(% style="width:211px" %)(((
  建立深厚的信任感和合作关系
  双方都承认彼此的重要性
@@ -285,9
          +285,6 @@
  人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
  )))
--
--
--
  === 4.2.1 基础关系 ===
  当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
@@ -333,8
          +333,6 @@
  很少有机会提供差异化客户体验
  )))
--
--
  === 4.2.2 合作关系 ===
  在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。
@@ -369,9
          +369,6 @@
  相比客户减少了效率和控制
  )))
--
--
--
  === 4.2.3 伙伴关系 ===
  在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。
@@ -407,9
          +407,6 @@
  吸引更大，更具战略性客户的机会
  )))|分离既痛苦又费时
--
--
--
  |(((
  **ITIL故事：了解服务关系类型**
@@ -420,9
          +420,6 @@
  [[image:1639113787058-937.png||height="54" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
  )))
--
--
--
  == 4.3 建立服务关系 ==
  关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。
@@ -538,9
          +538,6 @@
  确保适当的容量和服务提供的功能
  )))
--
--
--
  === 4.3.1  创建容许契动关系模式的环境 ===
  为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
@@ -554,8
          +554,6 @@
  * 开始对话的初始邀请
  * 支持与标准和非标准服务供应有关的讨论。
--
--
  服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
@@ -571,8
          +571,6 @@
  * 服务事件可能导致客户归咎于服务提供者的情况。在这些情况下，应该管理冲突。
  * 服务提供者组织、客户组织或市场上总会有一些干扰。风险管理实践可以指出哪些风险对合作环境的威胁最大。
--
--
  |(((
  **ITIL故事：建立服务关系**
@@ -587,9
          +587,6 @@
  [[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
  )))
--
--
--
  === 4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
  由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
@@ -600,9
          +600,6 @@
  * **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
  * **基于核算** 在服务关系中，信任可以快速建立。在这种情况下，这两个组都可以权衡潜在的机会与风险。
--
--
--
  ==== 4.3.2.1 信任和关系因素 ====
  可信赖的特征分为三个维度（Hacker等，1999）：
@@ -611,9
          +611,6 @@
  * **承诺** 关心共同目标以及他人的成功和福利
  * **一致性** 以同样的方式完成预期任务的能力。
--
--
--
  图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
@@ -666,9
          +666,6 @@
  披露足够数量的信息
  )))
--
--
--
  ==== 4.3.2.2 建立信任和关系活动 ====
  表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
@@ -740,9
          +740,6 @@
  关注变化环境中的价值实现，而不是固定的成果
  )))
--
--
--
  ==== 4.3.2.3 持续建立信任和关系 ====
  许多因素威胁着信任和关系，包括：
@@ -753,9
          +753,6 @@
  * 任何一方的新员工改变了服务关系的性质（确保与与新员工及时接触很重要）
  * 不可避免的客户投诉（正式的客户投诉和升级流程可以缓解这一因素）。
--
--
--
  |(((
  **ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
@@ -764,9
          +764,6 @@
  [[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
  )))
--
--
--
  === 4.3.3 理解服务提供者能力 ===
  理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
@@ -829,8
          +829,6 @@
  价值流的管理效率如何？
  )))
--
--
  |(((
  **ITIL故事：了解服务提供者功能**
@@ -837,9
          +837,6 @@
  [[image:1639114179501-232.png||height="51" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
  )))
--
--
--
  === 4.3.4 了解客户需求 ===
  重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
@@ -855,8
          +855,6 @@
  * **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
  * **基于解决方案的方法（自下而上） **服务提供者讨论其产品和服务，并试图将与紧迫的消费者问题或目的连接起来，以相反的顺序回答与基于价值的方法相同的问题。
--
--
  客户需求通常是由具体问题引起的。研究这些问题可以提供通过产品和服务实现需求的最佳方法。需要考虑的问题有：
  * 主要问题是什么？
@@ -864,8
          +864,6 @@
  * 这些问题如何影响服务消费者的目的、目标和绩效?
  * 当前的服务消费者背景是什么，包括影响或受这些问题影响的战略、架构和组织结构？
--
--
  不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
  (% style="text-align:center" %)
@@ -927,9
          +927,6 @@
  ●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
  )))
--
--
--
  ==== 4.3.4.3 体验和偏好 ====
  偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
@@ -944,8
          +944,6 @@
  [[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
  )))
--
--
  表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
  (% style="width:907px" %)
@@ -993,9
          +993,6 @@
  |**控制能力**|(% style="width:625px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
  |**社会责任感**|(% style="width:625px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
--
--
--
  === 4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
  相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
@@ -1007,8
          +1007,6 @@
  * 在合作关系中，客户可以使用审计和成熟度评估工具评估服务提供者成熟度。与基础关系相比，协作和沟通机制的准备也变得非常重要。在所有利益相关者之间明确协调成果并就反馈程序达成一致是至关重要的。
  * 在伙伴关系中，开放和信任是相互成功的关键因素。因此，尽管可能会进行正式的能力成熟度和以往的绩效检查，但是协作的准备是至关重要的。
--
--
  表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。
@@ -1019,9
          +1019,6 @@
  |准备合作（双方）|N/A|中度|关键
  |为变更做好准备（客户）|N/A|中度|关键
--
--
--
  ==== 4.3.5.1 关系成熟度 ====
  在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
@@ -1066,9
          +1066,6 @@
  可重新配置的功能组合（HR，IT，资产等）
  )))|标准接口
--
--
--
  在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。
@@ -1085,66
          +1085,63 @@
  表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
--(% style="width:976px" %)
--|(% style="width:93px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:210px" %)**组织和人员**|(% style="width:252px" %)**价值流和流程**|(% style="width:231px" %)**信息和技术**|(% style="width:186px" %)**合作伙伴与供应商**
--|(% style="width:93px" %)组织和人员|(% style="width:210px" %)(((
++(% style="width:893px" %)
++|(% style="width:98px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:172px" %)**组织和人员**|(% style="width:230px" %)**价值流和流程**|(% style="width:225px" %)**信息和技术**|(% style="width:165px" %)**合作伙伴与供应商**
++|(% style="width:98px" %)组织和人员|(% style="width:172px" %)(((
  用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
  服务提供者的代理可以理解用户吗？
--)))|(% style="width:252px" %)(((
++)))|(% style="width:230px" %)(((
  服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
  用户可以按照规程操作吗?
  我们能确保用户遵守规程吗?
--)))|(% style="width:231px" %)(((
++)))|(% style="width:225px" %)(((
  服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
  是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
--)))|(% style="width:186px" %)服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
--|(% style="width:93px" %)价值流和流程|(% style="width:210px" %)(((
++)))|(% style="width:165px" %)服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
++|(% style="width:98px" %)价值流和流程|(% style="width:172px" %)(((
  服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
  我们可以确保代理商遵循规程吗？
--)))|(% style="width:252px" %)(((
++)))|(% style="width:230px" %)(((
  哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
  服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
--)))|(% style="width:231px" %)(((
++)))|(% style="width:225px" %)(((
  服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
  是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
--)))|(% style="width:186px" %)服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
--|(% style="width:93px" %)信息和技术|(% style="width:210px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:252px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:231px" %)(((
++)))|(% style="width:165px" %)服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
++|(% style="width:98px" %)信息和技术|(% style="width:172px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:230px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:225px" %)(((
  需要集成哪些信息系统？
  集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
  双方都需要在信息系统方面做出哪些改变？
--)))|(% style="width:186px" %)(((
++)))|(% style="width:165px" %)(((
  服务提供者的供应商是否具备支持服务消费者技术所需的技能和能力？
  )))
--|(% style="width:93px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:210px" %)(((
++|(% style="width:98px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:172px" %)(((
  服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
  服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
--)))|(% style="width:252px" %)(((
++)))|(% style="width:230px" %)(((
  服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
  服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
  我们怎样才能保证？
--)))|(% style="width:231px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(% style="width:186px" %)(((
++)))|(% style="width:225px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(% style="width:165px" %)(((
  服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
  服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
  )))
--
--
--
  ==== 4.3.5.3 评估协作的准备情况 ====
  利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
@@ -1171,9
          +1171,6 @@
  跨协作组织分配资源（主要是人员，技术和信息）
  )))
--
--
--
  ==== 4.3.5.4 评估组织变革准备情况 ====
  在某些情况下，成功交付服务可能需要转换组织惯例和例程，以便从服务获得价值。这需要组织变革管理。ITIL Foundation定义了以下有效组织变革管理实践的属性：
@@ -1183,8
          +1183,6 @@
  * 愿意和有准备的参与者
  * 持续的改进点。
--
--
  为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。
@@ -1238,8
          +1238,6 @@
  * **价值共创** 创建消费服务并与供应商进行服务交互
  * **实现价值 ** 持续跟踪、评估和评价价值实现，并改进整个过程。
--
--
  服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
@@ -1253,8
          +1253,6 @@
  * **服务守护者 **供应商除了管理其他供应商外，还提供服务集成和管理职能以及一个或多个交付职能
  * **独立的服务集成商 **即使供应商不向组织提供任何服务，也可以由供应商提供服务集成和管理职能并管理所有其他供应商。
--
--
  如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。
@@ -1289,8
          +1289,6 @@
  评估更大的供应链，管理与供应商及其分包商有关的风险，以影响供应商提供服务的能力
  )))
--
--
  供应商管理实践可用于为参与服务交付的所有供应商创建一个单一的可视点，以确保一致性并实现价值。这有助于回答以下问题：
  * 服务提供者在管理其合作伙伴和供应商时是否有效？
@@ -1298,8
          +1298,6 @@
  * 关键供应商停工对服务运营可能导致的影响是什么？
  * 供应商是否与服务提供者的价值链无缝集成？
--
--
  此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。
@@ -1320,9
          +1320,6 @@
  [[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
  )))
--
--
--
  == 4.5 总结 ==
  良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。

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