Changes for page 04. 步骤2：契动

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Content
... ... @@ -21,18 +21,23 @@
21 21  * 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。
22 22  
23 23  
24 +
24 24  在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。
25 25  
27 +
26 26  表4.1总结了为什么服务提供者、客户和其他利益相关者应该投资于促进服务关系。
27 27  
30 +
28 28  在大多数情况下，服务不足以满足利益相关者对结果的实际需求。利益相关者也需要相信服务提供者将随着时间的推移继续提供一定水平的服务和改进。各方不仅在结果方面，而且在体验和偏好中都必须对期望有共同的理解。图4.1中对此进行了突出显示。
29 29  
33 +
30 30  优秀的服务关系可以培养并揭示对利益相关者，体验和偏好对结果的期望。由于偏见和错误的假设是共同努力取得成功的主要威胁，因此对于契动始终是一个好主意，以便开始阐明和传达相互的假设和期望。
31 31  
36 +
32 32  表4.1契动和培养关系的目的
33 33  
34 -|**契动**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
35 -|**促进成果和体验**|(((
39 +|(% style="width:209px" %)**契动**|(% style="width:561px" %)**对于服务消费者**|(% style="width:451px" %)**对于服务提供者**
40 +|(% style="width:209px" %)**促进成果和体验**|(% style="width:561px" %)(((
36 36  从服务中获得更高（潜在）的价值
37 37  
38 38  为了更好的客户体验
... ... @@ -40,7 +40,7 @@
40 40  由于增加了服务提供者认同而增加了服务设计的效果和效率
41 41  
42 42  由于与服务提供者进行了有效的沟通，为了更清晰地共享对期望的理解，需求和偏好
43 -)))|(((
48 +)))|(% style="width:451px" %)(((
44 44  通过培育和保留现有客户来增加服务提供
45 45  
46 46  增强竞争优势，以寻找和吸引新客户
... ... @@ -51,22 +51,22 @@
51 51  
52 52  推进共同愿景如何实现双赢
53 53  )))
54 -|**优化风险和合规性**|(((
59 +|(% style="width:209px" %)**优化风险和合规性**|(% style="width:561px" %)(((
55 55  降低复杂度
56 56  
57 57  
58 -)))|(((
63 +)))|(% style="width:451px" %)(((
59 59  降低复杂度
60 60  
61 61  增加长期成功的可能性降低服务的成本
62 62  )))
63 -|**优化资源与最小化成本**|(((
68 +|(% style="width:209px" %)**优化资源与最小化成本**|(% style="width:561px" %)(((
64 64  减少服务支出
65 65  
66 66  减少谈判支出
67 67  
68 68  减少控制活动的时间和精力
69 -)))|(((
74 +)))|(% style="width:451px" %)(((
70 70  减少谈判支出
71 71  
72 72  减少行销的成本和客户
... ... @@ -73,34 +73,44 @@
73 73  )))
74 74  
75 75  (% style="text-align:center" %)
76 -[[image:1639038280007-636.png]]
81 +[[image:1639113508266-969.png]]
77 77  
78 - 图片4.1 服务的各个方面价值
79 79  
84 +图片4.1 服务的各个方面价值
85 +
86 +
80 80  |(((
81 81  **ITIL故事：第2步– 契动**
82 82  
83 -[[image:1639038342932-765.png||height="55" width="52"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
90 +[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
84 84  
85 -[[image:1639038356665-888.png||height="60" width="48"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
92 +[[image:1639113534289-670.png||height="48" width="41"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
86 86  )))
87 87  
95 +
96 +
97 +
88 88  == 4.1 沟通与协作 ==
89 89  
90 90  沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
91 91  
102 +
92 92  合作是与他人一起工作实现自己的目标。这些目标可能是共同目标的一部分。但是，有一个风险，涉及合作的个人/团队将在竖井中工作。结果，个人/团队的目标实现了，但是组织的目标却没有实现。
93 93  
105 +
94 94  协作是一人或多人与他人共事产生某种东西的流程。从业务的角度来看，协作是一种实践，人们可以一起工作以实现一个共同目标。协作允许信息共享，从而实现反馈并带来更高的服务质量和更有创造性的改进。
95 95  
108 +
96 96  对于团队合作和服务关系而言，合作和协作都是有效且有价值的方法。在复杂的环境中，合作具有更大的创造性和创业工作潜力。合作可以是一种有效的标准化工作模式，明确划分职责，尤其是当来自多个组织的人员需要一起工作时。在服务关系中，协作对于伙伴关系是困难的；合作在基本的合作关系中是很常见的。
97 97  
111 +
98 98  为了有效地进行沟通和协作，个人应该了解文化差异、语言障碍和时区。
99 99  
114 +
100 100  表4.2 三种倾听模式在不同服务管理情况下的应用
101 101  
102 -|**倾听模式**|**描述**|**何时使用**|**柯维的层次**
103 -|**内部倾听**|重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(((
117 +|(% style="width:95px" %)**倾听模式**|(% style="width:438px" %)**描述**|(% style="width:455px" %)**何时使用**|(% style="width:167px" %)**柯维的层次**
118 +|(% style="width:95px" %)**内部倾听**|(% style="width:438px" %)重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|(% style="width:455px" %)当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(% style="width:167px" %)(((
104 104  听而不闻
105 105  
106 106  假装在听
... ... @@ -107,27 +107,31 @@
107 107  
108 108  选择性倾听
109 109  )))
110 -|**专注倾听**|(((
125 +|(% style="width:95px" %)**专注倾听**|(% style="width:438px" %)(((
111 111  关注的是对方，而不是外部世界。
112 112  
113 113  专注倾听是同理心、澄清和协作的水平。听众在整个对话过程中会注意到语气、肢体语言和持续的反应。
114 -)))|在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|专注倾听
115 -|**360度倾听**|(((
129 +)))|(% style="width:455px" %)在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|(% style="width:167px" %)专注倾听
130 +|(% style="width:95px" %)**360度倾听**|(% style="width:438px" %)(((
116 116  360度倾听或环境倾听，包括所有感官所能观察到的一切。
117 117  
118 118  好的执行者通常都有很强的360度倾听技巧。
119 119  
120 120  经验丰富的演员、培训师、教师和领导者可能已经能够立即评估一种气氛，并监控其气氛如何随他们的行动而变化。这些人擅长根据自己的影响调整自己的行为。
121 -)))|(((
136 +)))|(% style="width:455px" %)(((
122 122  解决问题时、设计产品和服务时、在教学中、进行审计时、在协调团队合作时、在销售情况下都可以使用这种倾听类型。
123 123  
124 124  服务提供者通过调查，社交媒体，客户评论，电子邮件，反馈表，服务使用情况分析等与服务消费者进行沟通。
125 -)))|同理心的倾听
140 +)))|(% style="width:167px" %)同理心的倾听
126 126  
142 +
143 +
144 +
127 127  === 4.1.1 倾听模式 ===
128 128  
129 129  倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
130 130  
149 +
131 131  不同的倾听模式可以用于不同的情况，以改善沟通。斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)在《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People, Covey, 1989)一书中提出了一个常见的倾听层次。这包括以下内容：
132 132  
133 133  * 听而不闻 不努力倾听。
... ... @@ -136,8 +136,11 @@
136 136  * 专注倾听 集中注意力听说话者所说的话。
137 137  * 同理心的倾听 倾听并回应理解说话者的言语、意图和感受。
138 138  
158 +
159 +
139 139  该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。
140 140  
162 +
141 141  === 4.1.2 多元化 ===
142 142  
143 143  当今世界非常多样化。因此，在服务关系的合作中，应考虑许多因素，包括：
... ... @@ -147,6 +147,8 @@
147 147  * 季节因素（例如，暑假）
148 148  * 组织文化。
149 149  
172 +
173 +
150 150  始终重要的是：
151 151  
152 152  * 培养尊重的态度
... ... @@ -155,27 +155,36 @@
155 155  * 最后得出可执行的结论
156 156  * 不断地与工作程序保持一致。
157 157  
182 +
183 +
158 158  |(((
159 159  **ITIL的故事：沟通与协作**
160 160  
161 -[[image:1639038517459-380.png||height="59" width="53"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
187 +[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
162 162  
163 -[[image:1639038531211-275.png||height="68" width="47"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
189 +[[image:1639113611668-409.png||height="57" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
164 164  )))
165 165  
192 +
193 +
194 +
166 166  == 4.2 理解服务关系类型 ==
167 167  
168 168  与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。
169 169  
199 +
170 170  关系越亲密、越成熟、越透明、非正式沟通（更多），风险分担和回报就越多。然而，由于市场和安全的原因，并非所有客户都希望这种亲密关系。同样，从经济角度来看，服务提供者可能也不希望使用这种类型的关系
171 171  
202 +
172 172  表4.3 不同环境中的契动和培养关系
173 173  
174 174  (% style="text-align:center" %)
175 -[[image:1639038587049-177.png]]
206 +[[image:1639113645649-697.png]]
176 176  
177 -| |**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
178 -|**关键属性**|(((
208 +
209 +(% style="width:1179px" %)
210 +| |(% style="width:287px" %)**基础关系**|(% style="width:373px" %)**合作关系**|(% style="width:413px" %)**伙伴关系**
211 +|**关键属性**|(% style="width:287px" %)(((
179 179  提供者充当临时接单者
180 180  
181 181  需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
... ... @@ -189,7 +189,7 @@
189 189  “先入先出”
190 190  
191 191  成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
192 -)))|(((
225 +)))|(% style="width:373px" %)(((
193 193  提供者充当可信赖的顾问
194 194  
195 195  对需求和供应有相互理解和赞赏
... ... @@ -201,7 +201,7 @@
201 201  “ 例行公事是例行公事”，但创新是挑战
202 202  
203 203  关系建立在相互尊重和理解的基础上
204 -)))|(((
237 +)))|(% style="width:413px" %)(((
205 205  提供者充当战略合作伙伴
206 206  
207 207  服务提供者和服务消费者共享聚焦于价值实现的共同目标
... ... @@ -210,7 +210,7 @@
210 210  
211 211  最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
212 212  )))
213 -|**构造关系的方法**|(((
246 +|**构造关系的方法**|(% style="width:287px" %)(((
214 214  最小化信息共享
215 215  
216 216  建立一个沟通渠道
... ... @@ -218,7 +218,7 @@
218 218  建立价格驱动的工作方式
219 219  
220 220  减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
221 -)))|(((
254 +)))|(% style="width:373px" %)(((
222 222  积极寻找添加价值的机会
223 223  
224 224  提供多个联系点和渠道
... ... @@ -228,7 +228,7 @@
228 228  限制信息共享
229 229  
230 230  投资关系管理
231 -)))|(((
264 +)))|(% style="width:413px" %)(((
232 232  建立深厚的信任感和合作关系
233 233  
234 234  双方都承认彼此的重要性
... ... @@ -244,26 +244,34 @@
244 244  
245 245   BRM研究所（2014）。
246 246  
247 -|(((
280 +
281 +(% style="width:807px" %)
282 +|(% style="width:804px" %)(((
248 248  你知道吗？
249 249  
250 250  人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
251 251  )))
252 252  
288 +
289 +
290 +
253 253  === 4.2.1 基础关系 ===
254 254  
255 255  当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
256 256  
295 +
257 257  表4.4讨论了基本关系的优缺点。
258 258  
298 +
259 259  表4.4中讨论了基础关系的优缺点。
260 260  
261 -| |**优点**|**缺点**
262 -|**服务消费者**|(((
301 +(% style="width:830px" %)
302 +| |(% style="width:337px" %)**优点**|(% style="width:312px" %)**缺点**
303 +|**服务消费者**|(% style="width:337px" %)(((
263 263  容易退出
264 264  
265 265  容易控制
266 -)))|(((
307 +)))|(% style="width:312px" %)(((
267 267  重点放在效率和交易上
268 268  
269 269  难以开发更深的关系
... ... @@ -270,7 +270,7 @@
270 270  
271 271  难以评估服务价值
272 272  )))
273 -|**服务提供者**|(((
314 +|**服务提供者**|(% style="width:337px" %)(((
274 274  单一渠道交流
275 275  
276 276  易于测量和报告
... ... @@ -278,7 +278,7 @@
278 278  在服务管理实践中建立规模和运行的效率
279 279  
280 280  标准客户管理方法
281 -)))|(((
322 +)))|(% style="width:312px" %)(((
282 282  重点放在效率和交易上
283 283  
284 284  难于开发可信赖的关系
... ... @@ -292,12 +292,16 @@
292 292  很少有机会提供差异化客户体验
293 293  )))
294 294  
336 +
337 +
295 295  === 4.2.2 合作关系 ===
296 296  
297 297  在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。
298 298  
342 +
299 299  表4.5列出了合作关系的优缺点。
300 300  
345 +
301 301  表4.5列出了合作关系的优缺点。
302 302  
303 303  | |**优点**|**缺点**
... ... @@ -324,14 +324,20 @@
324 324  相比客户减少了效率和控制
325 325  )))
326 326  
372 +
373 +
374 +
327 327  === 4.2.3 伙伴关系 ===
328 328  
329 329  在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。
330 330  
379 +
331 331  实现高水平的透明度可能会付出高昂的代价，但它为发现缺陷和找到最佳解决方案提供了机会。双方将更耐心地等待结果，因为他们将通过长期的眼光来看待关系。
332 332  
382 +
333 333  表4.6列出了合伙企业的优缺点。
334 334  
385 +
335 335  表4.6列出了伙伴关系的优缺点
336 336  
337 337  | |**优点**|**缺点**
... ... @@ -356,24 +356,33 @@
356 356  吸引更大，更具战略性客户的机会
357 357  )))|分离既痛苦又费时
358 358  
410 +
411 +
412 +
359 359  |(((
360 360  **ITIL故事：了解服务关系类型**
361 361  
362 -[[image:1639038881228-610.png||height="55" width="44"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
416 +[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
363 363  
364 -[[image:1639038890493-937.png||height="56" width="37"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
418 +[[image:1639113778560-293.png||height="50" width="33"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
365 365  
366 -[[image:1639038900744-862.png||height="51" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
420 +[[image:1639113787058-937.png||height="54" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
367 367  )))
368 368  
423 +
424 +
425 +
369 369  == 4.3 建立服务关系 ==
370 370  
371 371  关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。
372 372  
430 +
373 373  关系管理实践通过服务关系阶梯应用于客户旅程，该阶梯覆盖关系的初始阶段。客户旅程的其他步骤在培养和塑造服务关系方面发挥作用。关系阶梯包括图片4.2中所示的步骤，并在表4.7中进行了详细说明。
374 374  
433 +
375 375  服务关系阶梯可以应用于不同的服务关系，但必须适应于特定的系统。
376 376  
436 +
377 377  业务关系管理研究所（BRM研究所）定义了三种与该方法一致的关系管理比喻。根据专业指南（BRM研究所，2014），关系管理的作用是：
378 378  
379 379  * 连接器，促进生产性连接，形成需求/供应并影响利益相关者
... ... @@ -381,20 +381,22 @@
381 381  * 导航器，促进利益相关者之间的融合，促进规划并指导相关角色。
382 382  
383 383  (% style="text-align:center" %)
384 -[[image:1639038943791-508.png]]
444 +[[image:1639113804986-493.png]]
385 385  
386 386  图片4.2 服务关系阶梯
387 387  
448 +
388 388  表4.7 服务关系阶梯的步骤
389 389  
390 -|**步骤**|**描述**|**ITIL 管理实践和工具**
391 -|创建允许出现关系模式的环境|(((
451 +(% style="width:881px" %)
452 +|(% style="width:222px" %)**步骤**|(% style="width:365px" %)**描述**|(% style="width:292px" %)**ITIL 管理实践和工具**
453 +|(% style="width:222px" %)创建允许出现关系模式的环境|(% style="width:365px" %)(((
392 392  在开始任何通信和协作之前，服务提供者和客户需要进行相遇。
393 393  
394 394  服务提供者应该建立或利用现有的聚会场所，以使客户与契动足够接近，并使相互努力成为可能。
395 395  
396 396  
397 -)))|(((
459 +)))|(% style="width:292px" %)(((
398 398  关系管理
399 399  
400 400  * 管理沟通渠道
... ... @@ -403,15 +403,18 @@
403 403  * 服务目录管理
404 404  * 使用服务目录邀请客户开始对话
405 405  )))
406 -|(((
468 +|(% style="width:222px" %)(((
407 407  建立和维持信任与关系
408 -)))|在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|关系管理（所有活动和工具）
409 -|了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|
410 -|了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(((
470 +
471 +
472 +
473 +)))|(% style="width:365px" %)在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|(% style="width:292px" %)关系管理（所有活动和工具）
474 +|(% style="width:222px" %)了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|(% style="width:365px" %)当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|(% style="width:292px" %)
475 +|(% style="width:222px" %)了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(% style="width:365px" %)(((
411 411  服务关系主要专注于满足服务消费者需求。
412 412  
413 413  服务提供者应该利用关系来发现和理解客户需要创建的价值。
414 -)))|(((
479 +)))|(% style="width:292px" %)(((
415 415  关系管理
416 416  
417 417  ●了解客户需求实现价值
... ... @@ -418,13 +418,13 @@
418 418  
419 419  ●业务分析
420 420  )))
421 -|评估相互准备和成熟度|(((
486 +|(% style="width:222px" %)评估相互准备和成熟度|(% style="width:365px" %)(((
422 422  了解需求后，可以回答双方最后的参与问题。
423 423  
424 424  服务提供者：我们有能力与客户一起创建价值吗？我们的资源和实践是否与客户需求相匹配？
425 425  
426 426  客户：我们是否足够成熟，并准备好使用服务提供者适应契动，并记住所有必要的限制以及实现价值，服务，价值所需的活动？
427 -)))|(((
492 +)))|(% style="width:292px" %)(((
428 428  ●业务提供者成熟度模型^^a^^
429 429  
430 430  ●成熟度评估和审核
... ... @@ -432,15 +432,17 @@
432 432  
433 433  a: BRM研究所，2014年。
434 434  
500 +
435 435  表4.8 契动的初始活动
436 436  
437 -|**步骤**|**客户状态**|**客户活动**|**服务提供者活动**
438 -|**认知**|客户应该知道这项服务/ 服务提供者|市场调查|(((
503 +(% style="width:890px" %)
504 +|**步骤**|(% style="width:277px" %)**客户状态**|(% style="width:320px" %)**客户活动**|(% style="width:181px" %)**服务提供者活动**
505 +|**认知**|(% style="width:277px" %)客户应该知道这项服务/ 服务提供者|(% style="width:320px" %)市场调查|(% style="width:181px" %)(((
439 439  营销活动
440 440  
441 441  促进有效的联系
442 442  )))
443 -|**动机**|客户应该主动与服务提供者建立服务关系|没有|(((
510 +|**动机**|(% style="width:277px" %)客户应该主动与服务提供者建立服务关系|(% style="width:320px" %)没有|(% style="width:181px" %)(((
444 444  营销活动
445 445  
446 446  了解替代方案
... ... @@ -447,34 +447,38 @@
447 447  
448 448  刺激需求
449 449  )))
450 -|**联系**|(((
517 +|**联系**|(% style="width:277px" %)(((
451 451  客户启动服务关系应该很容易：
452 452  
453 453  1. 去哪里，单一联系点
454 454  1. 提供什么
455 -)))|(((
522 +)))|(% style="width:320px" %)(((
456 456  联系服务提供者
457 457  
458 458  浏览服务目录
459 -)))|(((
526 +)))|(% style="width:181px" %)(((
460 460  提供单一联系点
461 461  
462 462  管理服务目录
463 463  )))
464 -|**塑造期望**|服务提供者应使客户期望得到好的体验|(((
531 +|**塑造期望**|(% style="width:277px" %)服务提供者应使客户期望得到好的体验|(% style="width:320px" %)(((
465 465  检查服务提供者过去的性能和/或公众评级（如果有）
466 466  
467 467  尽职调查
468 -)))|(((
535 +)))|(% style="width:181px" %)(((
469 469  聚集并成形需求
470 470  
471 471  确保适当的容量和服务提供的功能
472 472  )))
473 473  
541 +
542 +
543 +
474 474  === 4.3.1  创建容许契动关系模式的环境 ===
475 475  
476 476  为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
477 477  
548 +
478 478  ==== 4.3.1.1 初始契动工具 ====
479 479  
480 480  服务目录支持服务提供者在与服务使用者初次接触时的活动，是确保：
... ... @@ -483,10 +483,14 @@
483 483  * 开始对话的初始邀请
484 484  * 支持与标准和非标准服务供应有关的讨论。
485 485  
557 +
558 +
486 486  服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
487 487  
561 +
488 488  服务提供者使用的另一个功能强大的工具集是CRM系统，该系统存储有关当前和潜在客户的数据，以及历史和当前关系状态的数据。客户可以直接访问有关相关服务供应、服务级别和条件的信息，以及获得的产品和服务的概述（Bordoloi等，2018）。
489 489  
564 +
490 490  ==== 4.3.1.2 维持允许出现关系模式的环境 ====
491 491  
492 492  服务提供者应该创建允许开发关系模式的舒适环境。为此，应考虑以下几点：
... ... @@ -496,29 +496,38 @@
496 496  * 服务事件可能导致客户归咎于服务提供者的情况。在这些情况下，应该管理冲突。
497 497  * 服务提供者组织、客户组织或市场上总会有一些干扰。风险管理实践可以指出哪些风险对合作环境的威胁最大。
498 498  
574 +
575 +
499 499  |(((
500 500  **ITIL故事：建立服务关系**
501 501  
502 -[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
579 +[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
503 503  
504 -[[image:1639039161376-906.png||height="48" width="43"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
581 +[[image:1639113906861-695.png||height="50" width="41"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
505 505  
506 -[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
583 +[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
507 507  
508 -[[image:1639039172592-758.png||height="50" width="39"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
585 +[[image:1639113948756-677.png||height="46" width="41"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
509 509  
510 -[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
587 +[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
511 511  )))
512 512  
513 -=== ​​​​​​​4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
514 514  
591 +
592 +
593 +=== 4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
594 +
515 515  由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
516 516  
597 +
517 517  信任可能以多种方式出现（Hacker等，1999），包括：
518 518  
519 519  * **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
520 520  * **基于核算** 在服务关系中，信任可以快速建立。在这种情况下，这两个组都可以权衡潜在的机会与风险。
521 521  
603 +
604 +
605 +
522 522  ==== 4.3.2.1 信任和关系因素 ====
523 523  
524 524  可信赖的特征分为三个维度（Hacker等，1999）：
... ... @@ -527,15 +527,20 @@
527 527  * **承诺** 关心共同目标以及他人的成功和福利
528 528  * **一致性** 以同样的方式完成预期任务的能力。
529 529  
614 +
615 +
616 +
530 530  图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
531 531  
619 +
532 532  为了值得信赖，服务提供者和客户都应致力于体现三个Cs 模型。表4.9显示了该模型如何应用于服务关系。
533 533  
534 534  (% style="text-align:center" %)
535 -[[image:1639039414823-634.png]]
623 +[[image:1639113970037-520.png]]
536 536  
537 537  图4.3 三Cs 可信度模型
538 538  
627 +
539 539  表4.9 适用于服务关系的三个Cs 模型
540 540  
541 541  |**信任因素**|**服务提供者**|**客户**
... ... @@ -577,18 +577,19 @@
577 577  披露足够数量的信息
578 578  )))
579 579  
669 +
670 +
671 +
580 580  ==== 4.3.2.2 建立信任和关系活动 ====
581 581  
582 582  表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
583 583  
676 +
584 584  表4.10 关系管理活动
585 585  
586 -|**关系类型**|**建立信任和关系方法**|**客户**|**服务提供者**
587 -|(((
588 -**基本关系**
589 -
590 -[[image:1639039486627-293.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]**
591 -)))|信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(((
679 +(% style="width:882px" %)
680 +|(% style="width:170px" %)**关系类型**|(% style="width:242px" %)**建立信任和关系方法**|(% style="width:228px" %)**客户**|(% style="width:240px" %)**服务提供者**
681 +|(% style="width:170px" %)**基本关系**[[image:image-20211210132720-1.png]]|(% style="width:242px" %)信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(% style="width:228px" %)(((
592 592  与服务提供者共享需求
593 593  
594 594  检查服务提供者过去的绩效
... ... @@ -598,7 +598,7 @@
598 598  尽职调查/检查符合行业标准和/或认证的证据
599 599  
600 600  检查SLA
601 -)))|(((
691 +)))|(% style="width:240px" %)(((
602 602  管理服务目录和服务请求目录
603 603  
604 604  不要质疑来自客户的请求
... ... @@ -609,21 +609,21 @@
609 609  
610 610  注重产出
611 611  )))
612 -|(((
702 +|(% style="width:170px" %)(((
613 613  **合作关系**
614 614  
615 -[[image:1639039493704-758.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png]]**
616 -)))|(((
705 +[[image:1639114059085-832.png]]
706 +)))|(% style="width:242px" %)(((
617 617  信任和关系主要是通过各方的广泛沟通和努力建立起来的，以取得成果
618 618  
619 619  一致的结果、反馈、半正式控制
620 -)))|(((
710 +)))|(% style="width:228px" %)(((
621 621  共享需求
622 622  
623 623  接受服务提供者的建议
624 624  
625 625  执行审计或成熟度评估交叉引用
626 -)))|(((
716 +)))|(% style="width:240px" %)(((
627 627  根据客户需求的变化，管理和开发服务组合
628 628  
629 629  为可能的服务解决方案提供建议
... ... @@ -630,11 +630,11 @@
630 630  
631 631  由成果驱动，而不是输出驱动
632 632  )))
633 -|(((
723 +|(% style="width:170px" %)(((
634 634  **伙伴关系**
635 635  
636 -[[image:1639039500519-639.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png]]**
637 -)))|信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(((
726 +[[image:1639114066786-258.png||height="82" width="105"]]
727 +)))|(% style="width:242px" %)信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(% style="width:228px" %)(((
638 638  建立与服务提供者协作的开放平台
639 639  
640 640  分享目标、风险和回报
... ... @@ -642,7 +642,7 @@
642 642  联合战略/计划/项目规划
643 643  
644 644  展示出对不断变化环境的敏捷性和适应性
645 -)))|(((
735 +)))|(% style="width:240px" %)(((
646 646  建立与客户协作的开放平台
647 647  
648 648  展示促进客户发展和创新的能力
... ... @@ -650,6 +650,9 @@
650 650  关注变化环境中的价值实现，而不是固定的成果
651 651  )))
652 652  
743 +
744 +
745 +
653 653  ==== 4.3.2.3 持续建立信任和关系 ====
654 654  
655 655  许多因素威胁着信任和关系，包括：
... ... @@ -660,24 +660,33 @@
660 660  * 任何一方的新员工改变了服务关系的性质（确保与与新员工及时接触很重要）
661 661  * 不可避免的客户投诉（正式的客户投诉和升级流程可以缓解这一因素）。
662 662  
756 +
757 +
758 +
663 663  |(((
664 664  **ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
665 665  
666 -[[image:1639039544729-234.png||height="48" width="41"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
762 +[[image:1639114122836-825.png||height="58" width="51"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
667 667  
668 -[[image:1639039554566-680.png||height="45" width="32"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
764 +[[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
669 669  )))
670 670  
671 -=== ​​​​​​​4.3.3 理解服务提供者能力 ===
672 672  
768 +
769 +
770 +=== 4.3.3 理解服务提供者能力 ===
771 +
673 673  理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
674 674  
774 +
675 675  有些信息可能是公开可用的，也可能是通过与提供者当前和过去的客户进行沟通而收集的（例如，参考评论）。然而，能力评估通常关注流程和规程，例如文档和记录。表4.11提供了一个理解服务提供者能力的清单。
676 676  
777 +
677 677  表4.11 理解服务提供者能力清单
678 678  
679 -|**组织和人员**|**信息和技术**
680 -|(((
780 +(% style="width:697px" %)
781 +|(% style="width:421px" %)**组织和人员**|(% style="width:274px" %)**信息和技术**
782 +|(% style="width:421px" %)(((
681 681  理解组织目标并检查组织的结构是否能够最佳地满足这些目标。
682 682  
683 683  要评估的项目/属性：
... ... @@ -693,7 +693,7 @@
693 693  ●知识和学习文化
694 694  
695 695  ●技能和能力
696 -)))|(((
798 +)))|(% style="width:274px" %)(((
697 697  评估用于决策的信息质量，以及技术是否以最佳方式支持目标和决策流程。
698 698  
699 699  要评估的项目/属性：
... ... @@ -710,8 +710,8 @@
710 710  
711 711  ●技术性能
712 712  )))
713 -|**合作伙伴与供应商**|**价值流和流程**
714 -|(((
815 +|(% style="width:421px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:274px" %)**价值流和流程**
816 +|(% style="width:421px" %)(((
715 715  服务提供者如何有效地管理其合作伙伴和供应商？
716 716  
717 717  服务提供者是否依赖战略供应商？
... ... @@ -719,7 +719,7 @@
719 719  关键供应商关闭时，对服务运营可能产生的影响是什么？
720 720  
721 721  它们是否无缝集成在价值链中？
722 -)))|(((
824 +)))|(% style="width:274px" %)(((
723 723  有哪些流程，以及它们如何运作的？
724 724  
725 725  流程绩效如何？
... ... @@ -727,25 +727,34 @@
727 727  价值流的管理效率如何？
728 728  )))
729 729  
832 +
833 +
730 730  |(((
731 731  **ITIL故事：了解服务提供者功能**
732 732  
733 -[[image:1639039664566-243.png||height="53" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
837 +[[image:1639114179501-232.png||height="51" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
734 734  )))
735 735  
736 -=== ​​​​​​​4.3.4 了解客户需求 ===
737 737  
841 +
842 +
843 +=== 4.3.4 了解客户需求 ===
844 +
738 738  重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
739 739  
847 +
740 740  ==== 4.3.4.1 价值驱动 ====
741 741  
742 742  第1章介绍的服务价值驱动框架可用于分析和理解服务消费者的需求和期望的成果如何与服务提供者的服务供应链接。图4.4中再次显示了该框架。
743 743  
852 +
744 744  业务关系管理：BRM Professional（BRMP）定义了两种将结果与产品和服务联系起来的方法（BRM Institute，2014，5.6.3），包括：
745 745  
746 746  * **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
747 747  * **基于解决方案的方法（自下而上） **服务提供者讨论其产品和服务，并试图将与紧迫的消费者问题或目的连接起来，以相反的顺序回答与基于价值的方法相同的问题。
748 748  
858 +
859 +
749 749  客户需求通常是由具体问题引起的。研究这些问题可以提供通过产品和服务实现需求的最佳方法。需要考虑的问题有：
750 750  
751 751  * 主要问题是什么？
... ... @@ -753,24 +753,30 @@
753 753  * 这些问题如何影响服务消费者的目的、目标和绩效?
754 754  * 当前的服务消费者背景是什么，包括影响或受这些问题影响的战略、架构和组织结构？
755 755  
867 +
868 +
756 756  不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
757 757  
758 758  (% style="text-align:center" %)
759 -[[image:1639039745940-752.png]]
872 +[[image:1639114202174-257.png]]
760 760  
761 761  图4.4 价值驱动框架的示例
762 762  
876 +
763 763  ==== 4.3.4.2 风险与成本 ====
764 764  
765 765  理解产品和服务的受影响成果以及风险和成本，应该是发现客户需求和构建服务关系的一部分。
766 766  
881 +
767 767  表4.12显示了自助服务门户引入后的预期结果、消除的风险和成本，潜在损失以及风险和成本的示例。
768 768  
884 +
769 769  表4.12 自助服务门户的积极和消极影响
770 770  
771 -| |(% colspan="2" %)**客户体验**
772 -| |**积极**|**消极**
773 -|**成果**|(((
887 +(% style="width:853px" %)
888 +| |(% colspan="2" style="width:782px" %)**客户体验**
889 +| |(% style="width:366px" %)**积极**|(% style="width:416px" %)**消极**
890 +|**成果**|(% style="width:366px" %)(((
774 774  支持的成果，包括增强经验和满足偏好:
775 775  
776 776  ●更快的沟通
... ... @@ -780,18 +780,18 @@
780 780  ●工单跟踪
781 781  
782 782  ●用户对IT维护计划的了解
783 -)))|(((
900 +)))|(% style="width:416px" %)(((
784 784  受影响的结果:
785 785  
786 786  ●用户与IT之间的直接沟通较少
787 787  )))
788 -|**风险**|(((
905 +|**风险**|(% style="width:366px" %)(((
789 789  风险消除:
790 790  
791 791  ●降低响应时间
792 792  
793 793  ●降低服务请求分类中的错误数量
794 -)))|(((
911 +)))|(% style="width:416px" %)(((
795 795  引入的风险：
796 796  
797 797  ●单点故障
... ... @@ -800,32 +800,40 @@
800 800  
801 801  ●外部人员可获取敏感事件数据
802 802  )))
803 -|**成本**|(((
920 +|**成本**|(% style="width:366px" %)(((
804 804  成本消除：
805 805  
806 806  ●减少服务台人员
807 -)))|(((
924 +)))|(% style="width:416px" %)(((
808 808  引入的成本
809 809  
810 810  ●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
811 811  )))
812 812  
930 +
931 +
932 +
813 813  ==== 4.3.4.3 体验和偏好 ====
814 814  
815 815  偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
816 816  
937 +
817 817  一旦确定了成果、体验和偏好，则利益相关者就可以检查实现服务消费者的需求和所做出的决策。
818 818  
940 +
819 819  |(((
820 820  **ITIL故事：了解客户需求**
821 821  
822 -[[image:1639039862455-516.png||height="57" width="44"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
944 +[[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
823 823  )))
824 824  
947 +
948 +
825 825  表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
826 826  
827 -|**因素**|**描述**
828 -|**服务质量方面**|(((
951 +(% style="width:907px" %)
952 +|**因素**|(% style="width:625px" %)**描述**
953 +|**服务质量方面**|(% style="width:625px" %)(((
829 829  功能性
830 830  
831 831  数据和信息可用性
... ... @@ -842,18 +842,18 @@
842 842  
843 843  可用性
844 844  )))
845 -|**风险与合规性**|服务符合相关规定
846 -|**价格与成本**|(((
970 +|**风险与合规性**|(% style="width:625px" %)服务符合相关规定
971 +|**价格与成本**|(% style="width:625px" %)(((
847 847  服务符合消费者的风险承受水平
848 848  
849 849  顾客感知的成本效益比
850 850  )))
851 -|**设计和便利性**|(((
976 +|**设计和便利性**|(% style="width:625px" %)(((
852 852  服务价格与替代品的比较，例如竞争对手的服务
853 853  
854 854  用户体验
855 855  )))
856 -|**兼容性和接口**|(((
981 +|**兼容性和接口**|(% style="width:625px" %)(((
857 857  服务简化了一个耗时的过程
858 858  
859 859  架构
... ... @@ -860,18 +860,22 @@
860 860  
861 861  与客户已经使用的其他服务的兼容性，跨各种渠道或设备的可用性
862 862  )))
863 -|**信息，透明度和公平性**|(((
988 +|**信息，透明度和公平性**|(% style="width:625px" %)(((
864 864  所有关于服务定价、实际使用等方面的数据都可以很容易地提供给客户
865 865  
866 866  用户可以方便地检查数据的准确性
867 867  )))
868 -|**控制能力**|客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
869 -|**社会责任感**|客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
993 +|**控制能力**|(% style="width:625px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
994 +|**社会责任感**|(% style="width:625px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
870 870  
871 -=== ​​​​​​​4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
872 872  
997 +
998 +
999 +=== 4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
1000 +
873 873  相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
874 874  
1003 +
875 875  相互准备和成熟度评估可能会根据关系类型而有所不同：
876 876  
877 877  * 在基础关系中，客户可以检查服务提供者以往的绩效，避免投资于额外的保证措施，例如审计或准备评估。
... ... @@ -878,8 +878,11 @@
878 878  * 在合作关系中，客户可以使用审计和成熟度评估工具评估服务提供者成熟度。与基础关系相比，协作和沟通机制的准备也变得非常重要。在所有利益相关者之间明确协调成果并就反馈程序达成一致是至关重要的。
879 879  * 在伙伴关系中，开放和信任是相互成功的关键因素。因此，尽管可能会进行正式的能力成熟度和以往的绩效检查，但是协作的准备是至关重要的。
880 880  
1010 +
1011 +
881 881  表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。
882 882  
1014 +
883 883  表4.14 契动步骤的评估类型
884 884  
885 885  |**评估的属性**|**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
... ... @@ -887,10 +887,14 @@
887 887  |准备合作（双方）|N/A|中度|关键
888 888  |为变更做好准备（客户）|N/A|中度|关键
889 889  
1022 +
1023 +
1024 +
890 890  ==== 4.3.5.1 关系成熟度 ====
891 891  
892 892  在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
893 893  
1029 +
894 894  表4.15 业务提供者成熟度模型
895 895  
896 896  | |**需求**|**供应**
... ... @@ -922,9 +922,7 @@
922 922  
923 923  外包商品服务技术驱动的业务功能是推动市场差异化的IT催化剂
924 924  )))
925 -|(((
926 -伙伴关系
927 -)))|(((
1061 +|伙伴关系|(((
928 928  创新与成长
929 929  
930 930  业务和市场情报
... ... @@ -932,78 +932,90 @@
932 932  可重新配置的功能组合（HR，IT，资产等）
933 933  )))|标准接口
934 934  
1069 +
1070 +
1071 +
935 935  在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。
936 936  
1074 +
937 937  这个模型中的需求和供给是相互依存的；服务提供者在基本的关系中仅满足需求，但在合作关系中刺激需求。随着关系的成熟，服务消费者开始学习开发产品和服务，从而导致复杂的业务问题。但是，服务提供者将学会提供更有效的服务并塑造需求。
938 938  
1077 +
939 939  ==== 4.3.5.2 成熟度评估和基准测试 ====
940 940  
941 941  其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。
942 942  
1082 +
943 943  表4.16中的问题可用作评估的清单。
944 944  
1085 +
945 945  表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
946 946  
947 -|**服务消费者/服务供应者**|**组织和人员**|**价值流和流程**|**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
948 -|组织和人员|(((
1088 +(% style="width:976px" %)
1089 +|(% style="width:93px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:210px" %)**组织和人员**|(% style="width:252px" %)**价值流和流程**|(% style="width:231px" %)**信息和技术**|(% style="width:186px" %)**合作伙伴与供应商**
1090 +|(% style="width:93px" %)组织和人员|(% style="width:210px" %)(((
949 949  用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
950 950  
951 951  服务提供者的代理可以理解用户吗？
952 -)))|(((
1094 +)))|(% style="width:252px" %)(((
953 953  服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
954 954  
955 955  用户可以按照规程操作吗?
956 956  
957 957  我们能确保用户遵守规程吗?
958 -)))|(((
1100 +)))|(% style="width:231px" %)(((
959 959  服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
960 960  
961 961  是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
962 -)))|服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
963 -|价值流和流程|(((
1104 +)))|(% style="width:186px" %)服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
1105 +|(% style="width:93px" %)价值流和流程|(% style="width:210px" %)(((
964 964  服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
965 965  
966 966  我们可以确保代理商遵循规程吗？
967 -)))|(((
1109 +)))|(% style="width:252px" %)(((
968 968  哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
969 969  
970 970  服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
971 -)))|(((
1113 +)))|(% style="width:231px" %)(((
972 972  服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
973 973  
974 974  是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
975 -)))|服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
976 -|信息和技术|服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(((
1117 +)))|(% style="width:186px" %)服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
1118 +|(% style="width:93px" %)信息和技术|(% style="width:210px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:252px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:231px" %)(((
977 977  需要集成哪些信息系统？
978 978  
979 979  集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
980 980  
981 981  双方都需要在信息系统方面做出哪些改变？
982 -)))|(((
1124 +)))|(% style="width:186px" %)(((
983 983  服务提供者的供应商是否具备支持服务消费者技术所需的技能和能力？
984 984  
985 985  
986 986  )))
987 -|合作伙伴与供应商|(((
1129 +|(% style="width:93px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:210px" %)(((
988 988  服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
989 989  
990 990  服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
991 -)))|(((
1133 +)))|(% style="width:252px" %)(((
992 992  服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
993 993  
994 994  服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
995 995  
996 996  我们怎样才能保证？
997 -)))|服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
1139 +)))|(% style="width:231px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(% style="width:186px" %)(((
998 998  服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
999 999  
1000 1000  服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
1001 1001  )))
1002 1002  
1145 +
1146 +
1147 +
1003 1003  ==== 4.3.5.3 评估协作的准备情况 ====
1004 1004  
1005 1005  利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
1006 1006  
1152 +
1007 1007  表4.17 准备评估检查表
1008 1008  
1009 1009  |**合作准备因素**|**清单和参考**
... ... @@ -1025,6 +1025,9 @@
1025 1025  跨协作组织分配资源（主要是人员，技术和信息）
1026 1026  )))
1027 1027  
1174 +
1175 +
1176 +
1028 1028  ==== 4.3.5.4 评估组织变革准备情况 ====
1029 1029  
1030 1030  在某些情况下，成功交付服务可能需要转换组织惯例和例程，以便从服务获得价值。这需要组织变革管理。ITIL Foundation定义了以下有效组织变革管理实践的属性：
... ... @@ -1034,17 +1034,21 @@
1034 1034  * 愿意和有准备的参与者
1035 1035  * 持续的改进点。
1036 1036  
1186 +
1187 +
1037 1037  为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。
1038 1038  
1190 +
1039 1039  表4.18 组织变革准备情况评估清单
1040 1040  
1041 -|**组织变革准备就绪因素**|**检查清单**
1042 -|**明确而相关的目标**|(((
1193 +(% style="width:868px" %)
1194 +|(% style="width:173px" %)**组织变革准备就绪因素**|(% style="width:693px" %)**检查清单**
1195 +|(% style="width:173px" %)**明确而相关的目标**|(% style="width:693px" %)(((
1043 1043  服务关系是否有清晰的愿景？
1044 1044  
1045 1045  是否有效传达了变更的原因？
1046 1046  )))
1047 -|**坚强而坚定的领导**|(((
1200 +|(% style="width:173px" %)**坚强而坚定的领导**|(% style="width:693px" %)(((
1048 1048  赞助商是否因成功的业绩而备受尊敬？
1049 1049  
1050 1050  利益相关者是否信任管理层考虑他们的利益？
... ... @@ -1051,12 +1051,12 @@
1051 1051  
1052 1052  是否有横向领导者？
1053 1053  )))
1054 -|**愿意和有准备的参与者**|(((
1207 +|(% style="width:173px" %)**愿意和有准备的参与者**|(% style="width:693px" %)(((
1055 1055  是否有奖励贡献者的计划？
1056 1056  
1057 1057  组织中是否有足够水平的系统知识？利益相关者是否理解变更的全貌，而不仅仅是他们自己的一部分？
1058 1058  )))
1059 -|**持续的改进点**|(((
1212 +|(% style="width:173px" %)**持续的改进点**|(% style="width:693px" %)(((
1060 1060  组织中有多少变更阻力？
1061 1061  
1062 1062  过去的改进是否成功？
... ... @@ -1068,10 +1068,13 @@
1068 1068  
1069 1069  读者应参阅组织变革管理实践指南以获取详细指导。
1070 1070  
1224 +
1225 +
1071 1071  == 4.4  管理供应商和合作伙伴 ==
1072 1072  
1073 1073  在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1074 1074  
1230 +
1075 1075  由于服务提供者在其供应商的关系中充当服务消费者，因此服务提供者的旅程包括与客户旅程相同的步骤：
1076 1076  
1077 1077  * **探索** 理解确定的潜在供应商的需求和价值
... ... @@ -1082,10 +1082,14 @@
1082 1082  * **价值共创** 创建消费服务并与供应商进行服务交互
1083 1083  * **实现价值 ** 持续跟踪、评估和评价价值实现，并改进整个过程。
1084 1084  
1241 +
1242 +
1085 1085  服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1086 1086  
1245 +
1087 1087  越来越多的服务提供者被其客户视为服务中心，并期望为了客户的利益协调其供应商和合作伙伴。其他人则被视为“黑匣子”；他们的客户不想知道他们的服务提供者与之合作的供应商和合作伙伴的依赖关系。服务消费者的这些期望极大地影响了服务提供者管理其与供应商和合作伙伴之间关系的方式。
1088 1088  
1248 +
1089 1089  服务集成有四个主要类型，每个组织都应该考虑最适合它的模型，以便转换到更协调的服务供应商环境。这些模型是：
1090 1090  
1091 1091  * **作为服务集成和管理的保留组织 **保留的组织管理所有供应商并自行协调服务集成和管理职能
... ... @@ -1093,14 +1093,19 @@
1093 1093  * **服务守护者 **供应商除了管理其他供应商外，还提供服务集成和管理职能以及一个或多个交付职能
1094 1094  * **独立的服务集成商 **即使供应商不向组织提供任何服务，也可以由供应商提供服务集成和管理职能并管理所有其他供应商。
1095 1095  
1256 +
1257 +
1096 1096  如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。
1097 1097  
1260 +
1098 1098  表4.19 列出了当服务提供者充当服务集成商时服务提供者活动的契动步骤。
1099 1099  
1263 +
1100 1100  表4.19 关系管理服务集成商活动
1101 1101  
1102 -|**步骤**|**服务集成商活动**
1103 -|**创建容许契动关系模式的环境**|(((
1266 +(% style="width:1006px" %)
1267 +|**步骤**|(% style="width:684px" %)**服务集成商活动**
1268 +|**创建容许契动关系模式的环境**|(% style="width:684px" %)(((
1104 1104  审视消费者环境，以寻找新的供应商和合作伙伴，以实现消费者战略和目标
1105 1105  
1106 1106  与可能的供应商进行联系和谈判
... ... @@ -1107,8 +1107,8 @@
1107 1107  
1108 1108  检查供应商过去的业绩和/或公众评级，并管理尽职调查(如果相关的话)
1109 1109  )))
1110 -|**建立和维持信任与关系**|与正常服务关系相同
1111 -|**了解服务提供者能力**|(((
1275 +|**建立和维持信任与关系**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
1276 +|**了解服务提供者能力**|(% style="width:684px" %)(((
1112 1112  根据关系类型、依赖程度和风险定义管理供应商的标准
1113 1113  
1114 1114  根据标准识别和分类现有供应商，并关注最重要的供应商
... ... @@ -1115,8 +1115,8 @@
1115 1115  
1116 1116  根据客户的需求评估供应商的能力
1117 1117  )))
1118 -|**了解服务消费者需求**|与正常服务关系相同
1119 -|**评估相互准备和成熟度**|(((
1283 +|**了解服务消费者需求**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
1284 +|**评估相互准备和成熟度**|(% style="width:684px" %)(((
1120 1120  跟踪供应商的绩效和合规性
1121 1121  
1122 1122  评估供应商的成熟度
... ... @@ -1124,6 +1124,8 @@
1124 1124  评估更大的供应链，管理与供应商及其分包商有关的风险，以影响供应商提供服务的能力
1125 1125  )))
1126 1126  
1292 +
1293 +
1127 1127  供应商管理实践可用于为参与服务交付的所有供应商创建一个单一的可视点，以确保一致性并实现价值。这有助于回答以下问题：
1128 1128  
1129 1129  * 服务提供者在管理其合作伙伴和供应商时是否有效？
... ... @@ -1131,30 +1131,38 @@
1131 1131  * 关键供应商停工对服务运营可能导致的影响是什么？
1132 1132  * 供应商是否与服务提供者的价值链无缝集成？
1133 1133  
1301 +
1302 +
1134 1134  此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。
1135 1135  
1305 +
1306 +
1136 1136  |(((
1137 1137  **ITIL的故事：管理供应商和合作伙伴**
1138 1138  
1139 -[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
1310 +[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
1140 1140  
1141 -[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
1312 +[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
1142 1142  
1143 -[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
1314 +[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
1144 1144  
1145 -[[image:1639040433389-601.png||height="46" width="43"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
1316 +[[image:1639114440070-524.png||height="53" width="47"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
1146 1146  
1147 -[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
1318 +[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
1148 1148  
1149 -[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
1320 +[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
1150 1150  )))
1151 1151  
1323 +
1324 +
1325 +
1152 1152  == 4.5 总结 ==
1153 1153  
1154 1154  良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。
1155 1155  
1330 +
1156 1156  供应商关系等同于其他服务关系，应进行相应的管理。多个供应商的集成和协调是供应商关系中的一个特例。
1157 1157  
1158 1158  ----
1159 1159  
1160 -​​​​​​​
1335 +
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