文档更改04. 步骤2：契动

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...	...	@@ -20,7 +20,6 @@
20	20	* 凭借高度信任，客户会倾向于增加需求，可以有效促进价值共创。
21	21	* 表现出色的服务提供者会获得资源为服务消费者创建和交付高质量的产品或服务，有助于增强竞争优势。
22	22
23		-
24	24	在低度信任的关系中，所有内容都趋于固定、文档和规范。在高度信任的关系中，它更加灵活，接触点和服务交互性的数量可能会增加。因此，协作变得更容易。
25	25
26	26
...	...	@@ -76,35 +76,45 @@
76	76	减少行销的成本和客户
77	77	)))
78	78
	78	+
79	79	(% style="text-align:center" %)
80		-[[image:1639038280007-636.png]]
	80	+[[image:1639113508266-969.png]]
81	81
82		- 图片4.1 服务的各个方面价值
83	83
	83	+图片4.1 服务的各个方面价值
	84	+
	85	+
84	84	|(((
85	85	**ITIL故事：第2步– 契动**
86	86
87		-[[image:1639038342932-765.png||height="55" width="52"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
	89	+[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：与传统的汽车租赁不同，汽车共享是服务，它要求服务提供者和客户之间高度信任。例如，我们相信客户可以收集和归还车辆，而无需员工检查车辆是否损坏。我们要求客户记录他们收车时发现的任何损坏，并告知我们在旅途中汽车是否损坏。//
88	88
89		-[[image:1639038356665-888.png||height="60" width="48"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
	91	+[[image:1639113534289-670.png||height="48" width="41"]]//Radhika：我们的客户信任eCampus Car Share在需要时提供清洁，安全，可行驶的车辆。他们相信服务能够通过使用绿色清洁产品和校园内可靠的计费站来达到愿景环保可持续性的要求。他们还信任公司保护自己的私人信息，并诚实，适当地管理其帐户。//
90	90	)))
91	91
	94	+
	95	+
92	92	== 4.1 沟通与协作 ==
93	93
94	94	沟通是建立关系和信任的基础。沟通不畅会破坏良好的意愿，并导致损失、延误、不必要的纠纷和糟糕的服务交付。在契动步骤中，有效的沟通尤为重要，因为这是形成最初预期的时候。沟通的效果取决于沟通双方的关系类型。
95	95
	100	+
96	96	合作是与他人一起工作实现自己的目标。这些目标可能是共同目标的一部分。但是，有一个风险，涉及合作的个人/团队将在竖井中工作。结果，个人/团队的目标实现了，但是组织的目标却没有实现。
97	97
	103	+
98	98	协作是一人或多人与他人共事产生某种东西的流程。从业务的角度来看，协作是一种实践，人们可以一起工作以实现一个共同目标。协作允许信息共享，从而实现反馈并带来更高的服务质量和更有创造性的改进。
99	99
	106	+
100	100	对于团队合作和服务关系而言，合作和协作都是有效且有价值的方法。在复杂的环境中，合作具有更大的创造性和创业工作潜力。合作可以是一种有效的标准化工作模式，明确划分职责，尤其是当来自多个组织的人员需要一起工作时。在服务关系中，协作对于伙伴关系是困难的；合作在基本的合作关系中是很常见的。
101	101
	109	+
102	102	为了有效地进行沟通和协作，个人应该了解文化差异、语言障碍和时区。
103	103
	112	+
104	104	表4.2 三种倾听模式在不同服务管理情况下的应用
105	105
106		-|**倾听模式**|**描述**|**何时使用**|**柯维的层次**
107		-|**内部倾听**|重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(((
	115	+|(% style="width:95px" %)**倾听模式**|(% style="width:438px" %)**描述**|(% style="width:455px" %)**何时使用**|(% style="width:167px" %)**柯维的层次**
	116	+|(% style="width:95px" %)**内部倾听**|(% style="width:438px" %)重点是内在的。大部分的注意力集中在主题如何影响听者，它唤起了什么情感，以及它如何与个人成见的比较。|(% style="width:455px" %)当以用户身份参与培训、审查工作结果报告、学习新的说明、接受辅导或指导、审查文档等时，这种倾听方式非常有用。|(% style="width:167px" %)(((
108	108	听而不闻
109	109
110	110	假装在听
...	...	@@ -111,27 +111,29 @@
111	111
112	112	选择性倾听
113	113	)))
114		-|**专注倾听**|(((
	123	+|(% style="width:95px" %)**专注倾听**|(% style="width:438px" %)(((
115	115	关注的是对方，而不是外部世界。
116	116
117	117	专注倾听是同理心、澄清和协作的水平。听众在整个对话过程中会注意到语气、肢体语言和持续的反应。
118		-)))|在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|专注倾听
119		-|**360度倾听**|(((
	127	+)))|(% style="width:455px" %)在讨论服务需求（例如，协商SLA）、参加决策会议、规划变更等，可使用这种倾听类型。|(% style="width:167px" %)专注倾听
	128	+|(% style="width:95px" %)**360度倾听**|(% style="width:438px" %)(((
120	120	360度倾听或环境倾听，包括所有感官所能观察到的一切。
121	121
122	122	好的执行者通常都有很强的360度倾听技巧。
123	123
124	124	经验丰富的演员、培训师、教师和领导者可能已经能够立即评估一种气氛，并监控其气氛如何随他们的行动而变化。这些人擅长根据自己的影响调整自己的行为。
125		-)))|(((
	134	+)))|(% style="width:455px" %)(((
126	126	解决问题时、设计产品和服务时、在教学中、进行审计时、在协调团队合作时、在销售情况下都可以使用这种倾听类型。
127	127
128	128	服务提供者通过调查，社交媒体，客户评论，电子邮件，反馈表，服务使用情况分析等与服务消费者进行沟通。
129		-)))|同理心的倾听
	138	+)))|(% style="width:167px" %)同理心的倾听
130	130
	140	+
131	131	=== 4.1.1 倾听模式 ===
132	132
133	133	倾听是有效沟通的关键，可以通过实践和训练来提高。糟糕的倾听会导致错误、误解和合作失败。
134	134
	145	+
135	135	不同的倾听模式可以用于不同的情况，以改善沟通。斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)在《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People, Covey, 1989)一书中提出了一个常见的倾听层次。这包括以下内容：
136	136
137	137	* 听而不闻 不努力倾听。
...	...	@@ -140,8 +140,10 @@
140	140	* 专注倾听 集中注意力听说话者所说的话。
141	141	* 同理心的倾听 倾听并回应理解说话者的言语、意图和感受。
142	142
	154	+
143	143	该层次可以进一步简化为三种基本的倾听模式。表4.2中描述了三种倾听模式及其在不同服务管理情况下的应用方式。
144	144
	157	+
145	145	=== 4.1.2 多元化 ===
146	146
147	147	当今世界非常多样化。因此，在服务关系的合作中，应考虑许多因素，包括：
...	...	@@ -151,6 +151,7 @@
151	151	* 季节因素（例如，暑假）
152	152	* 组织文化。
153	153
	167	+
154	154	始终重要的是：
155	155
156	156	* 培养尊重的态度
...	...	@@ -159,27 +159,33 @@
159	159	* 最后得出可执行的结论
160	160	* 不断地与工作程序保持一致。
161	161
	176	+
162	162	|(((
163	163	**ITIL的故事：沟通与协作**
164	164
165		-[[image:1639038517459-380.png||height="59" width="53"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
	180	+[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们使用艾克苏的预订系统开始了eCampus Car Share，但是我们需要应用程序中添加额外的功能来自助报告损坏和维护问题。通过自动化此流程，我们能够确保服务的最小延迟和中断。//
166	166
167		-[[image:1639038531211-275.png||height="68" width="47"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
	182	+[[image:1639113611668-409.png||height="57" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在利用艾克苏的服务台进行事件报告。作为eCampus Car Share 培训和意识的一部分，本地服务台成员已被派往西雅图，以协作方式为我们的圣保罗客户提供支持。//
168	168	)))
169	169
	185	+
	186	+
170	170	== 4.2 理解服务关系类型 ==
171	171
172	172	与服务消费者的契动包括但不限于建立和维持关系、理解需求以及评估相互准备和成熟程度 。然而，这些活动因客户追求的目标、服务的类型、服务提供者的类型可能有所不同。这些依赖关系如表4.3所示。
173	173
	191	+
174	174	关系越亲密、越成熟、越透明、非正式沟通（更多），风险分担和回报就越多。然而，由于市场和安全的原因，并非所有客户都希望这种亲密关系。同样，从经济角度来看，服务提供者可能也不希望使用这种类型的关系
175	175
	194	+
176	176	表4.3 不同环境中的契动和培养关系
177	177
178	178	(% style="text-align:center" %)
179		-[[image:1639038587049-177.png]]
	198	+[[image:1639113645649-697.png]]
180	180
181		-| |**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
182		-|**关键属性**|(((
	200	+
	201	+| |(% style="width:287px" %)**基础关系**|(% style="width:373px" %)**合作关系**|**伙伴关系**
	202	+|**关键属性**|(% style="width:287px" %)(((
183	183	提供者充当临时接单者
184	184
185	185	需求的优先级是基于薄弱或主观的数据
...	...	@@ -193,7 +193,7 @@
193	193	“先入先出”
194	194
195	195	成本通常是透明的，但价值可能是隐藏的
196		-)))|(((
	216	+)))|(% style="width:373px" %)(((
197	197	提供者充当可信赖的顾问
198	198
199	199	对需求和供应有相互理解和赞赏
...	...	@@ -214,7 +214,7 @@
214	214
215	215	最大化价值的共同目标，以及共同的风险和回报
216	216	)))
217		-|**构造关系的方法**|(((
	237	+|**构造关系的方法**|(% style="width:287px" %)(((
218	218	最小化信息共享
219	219
220	220	建立一个沟通渠道
...	...	@@ -222,7 +222,7 @@
222	222	建立价格驱动的工作方式
223	223
224	224	减少退出关系的障碍（或提供替代方法）
225		-)))|(((
	245	+)))|(% style="width:373px" %)(((
226	226	积极寻找添加价值的机会
227	227
228	228	提供多个联系点和渠道
...	...	@@ -248,6 +248,7 @@
248	248
249	249	BRM研究所（2014）。
250	250
	271	+
251	251	|(((
252	252	你知道吗？
253	253
...	...	@@ -254,20 +254,25 @@
254	254	人们普遍认为，信任越多越好。然而，在服务关系中过度投资以建立信任是有可能的，但这种投资不会为相关方增加价值。
255	255	)))
256	256
	278	+
	279	+
257	257	=== 4.2.1 基础关系 ===
258	258
259	259	当以服务运营效率为基石时，基础关系通常适用于标准产品和服务。在这样的关系中的服务提供者对弹性且重复的操作感兴趣，这些操作能够以最小的努力和偏差实现特定的服务水平。商业服务提供者的主要目的是续约，它通常避免与服务消费者建立关系，因为产品或服务可能无利可图。在这种关系中，客户通常对服务提供者的服务有良好的控制，在达到服务水平，但往往难以评估服务价值。
260	260
	284	+
261	261	表4.4讨论了基本关系的优缺点。
262	262
	287	+
263	263	表4.4中讨论了基础关系的优缺点。
264	264
265		-| |**优点**|**缺点**
266		-|**服务消费者**|(((
	290	+(% style="width:830px" %)
	291	+| |(% style="width:337px" %)**优点**|(% style="width:312px" %)**缺点**
	292	+|**服务消费者**|(% style="width:337px" %)(((
267	267	容易退出
268	268
269	269	容易控制
270		-)))|(((
	296	+)))|(% style="width:312px" %)(((
271	271	重点放在效率和交易上
272	272
273	273	难以开发更深的关系
...	...	@@ -274,7 +274,7 @@
274	274
275	275	难以评估服务价值
276	276	)))
277		-|**服务提供者**|(((
	303	+|**服务提供者**|(% style="width:337px" %)(((
278	278	单一渠道交流
279	279
280	280	易于测量和报告
...	...	@@ -282,7 +282,7 @@
282	282	在服务管理实践中建立规模和运行的效率
283	283
284	284	标准客户管理方法
285		-)))|(((
	311	+)))|(% style="width:312px" %)(((
286	286	重点放在效率和交易上
287	287
288	288	难于开发可信赖的关系
...	...	@@ -296,12 +296,16 @@
296	296	很少有机会提供差异化客户体验
297	297	)))
298	298
	325	+
	326	+
299	299	=== 4.2.2 合作关系 ===
300	300
301	301	在合作的服务关系中，服务提供者通常根据服务消费者需求来定制产品和服务。客户期望服务提供者会考虑服务成果和体验，而不仅仅是服务水平。由于服务提供者需要寻找新的机会来为服务消费者创造额外的价值，因此相关各方之间应该轻松交换信息。对于商业服务提供者，在成为一个值得信赖的供应商和提供高价值的服务而得不到投资回报的过程中，存在花费太多时间和资源的风险。
302	302
	331	+
303	303	表4.5列出了合作关系的优缺点。
304	304
	334	+
305	305	表4.5列出了合作关系的优缺点。
306	306
307	307	| |**优点**|**缺点**
...	...	@@ -328,14 +328,19 @@
328	328	相比客户减少了效率和控制
329	329	)))
330	330
	361	+
	362	+
331	331	=== 4.2.3 伙伴关系 ===
332	332
333	333	在合作伙伴中，服务提供者和服务消费者可以充当跨各种职能和流程的一种组织协调活动。随着相互依赖程度和集成的增长，双方可能会通过共同设定目标和优先级来在战略层面上保持一致。
334	334
	367	+
335	335	实现高水平的透明度可能会付出高昂的代价，但它为发现缺陷和找到最佳解决方案提供了机会。双方将更耐心地等待结果，因为他们将通过长期的眼光来看待关系。
336	336
	370	+
337	337	表4.6列出了合伙企业的优缺点。
338	338
	373	+
339	339	表4.6列出了伙伴关系的优缺点
340	340
341	341	| |**优点**|**缺点**
...	...	@@ -360,24 +360,31 @@
360	360	吸引更大，更具战略性客户的机会
361	361	)))|分离既痛苦又费时
362	362
	398	+
	399	+
363	363	|(((
364	364	**ITIL故事：了解服务关系类型**
365	365
366		-[[image:1639038881228-610.png||height="55" width="44"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
	403	+[[image:1639113525893-123.png||height="52" width="40"]]//Mariana：我们与大学有合作的关系，它为校园内的停车位和充电站提供名义上的费用。反过来，我们为大学提供服务的折扣，它可以将供应提供给新生。//
367	367
368		-[[image:1639038890493-937.png||height="56" width="37"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
	405	+[[image:1639113778560-293.png||height="50" width="33"]]**S**//olmaz：我们的基本服务关系包括我们从中采购汽车零件和发动机油的供应商。//
369	369
370		-[[image:1639038900744-862.png||height="51" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
	407	+[[image:1639113787058-937.png||height="54" width="38"]]**H**//enri：艾克苏的合作关系和eCampus Car Share共享利润，资源和策略。艾克苏提供了资金，专业知识，基础架构和技术来设置和维护服务。当我们将服务的汽车份额扩展到其他地区时，Mariana的体验将对规划和设计中的汽车具有不可估量的价值。//
371	371	)))
372	372
	410	+
	411	+
373	373	== 4.3 建立服务关系 ==
374	374
375	375	关系管理可以是角色、职能、和/或组织的能力或实践。在本出版物中，关系管理主要被视为一种实践，其详细描述可以在关系管理实践指南中找到。
376	376
	416	+
377	377	关系管理实践通过服务关系阶梯应用于客户旅程，该阶梯覆盖关系的初始阶段。客户旅程的其他步骤在培养和塑造服务关系方面发挥作用。关系阶梯包括图片4.2中所示的步骤，并在表4.7中进行了详细说明。
378	378
	419	+
379	379	服务关系阶梯可以应用于不同的服务关系，但必须适应于特定的系统。
380	380
	422	+
381	381	业务关系管理研究所（BRM研究所）定义了三种与该方法一致的关系管理比喻。根据专业指南（BRM研究所，2014），关系管理的作用是：
382	382
383	383	* 连接器，促进生产性连接，形成需求/供应并影响利益相关者
...	...	@@ -385,20 +385,22 @@
385	385	* 导航器，促进利益相关者之间的融合，促进规划并指导相关角色。
386	386
387	387	(% style="text-align:center" %)
388		-[[image:1639038943791-508.png]]
	430	+[[image:1639113804986-493.png]]
389	389
390	390	图片4.2 服务关系阶梯
391	391
	434	+
392	392	表4.7 服务关系阶梯的步骤
393	393
394		-|**步骤**|**描述**|**ITIL 管理实践和工具**
395		-|创建允许出现关系模式的环境|(((
	437	+(% style="width:966px" %)
	438	+|**步骤**|(% style="width:432px" %)**描述**|(% style="width:258px" %)**ITIL 管理实践和工具**
	439	+|创建允许出现关系模式的环境|(% style="width:432px" %)(((
396	396	在开始任何通信和协作之前，服务提供者和客户需要进行相遇。
397	397
398	398	服务提供者应该建立或利用现有的聚会场所，以使客户与契动足够接近，并使相互努力成为可能。
399	399
400	400
401		-)))|(((
	445	+)))|(% style="width:258px" %)(((
402	402	关系管理
403	403
404	404	* 管理沟通渠道
...	...	@@ -409,13 +409,16 @@
409	409	)))
410	410	|(((
411	411	建立和维持信任与关系
412		-)))|在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|关系管理（所有活动和工具）
413		-|了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|
414		-|了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(((
	456	+
	457	+
	458	+
	459	+)))|(% style="width:432px" %)在客户表现出兴趣之后，建立信任和将关系作为进一步价值共创的基础变得至关重要。|(% style="width:258px" %)关系管理（所有活动和工具）
	460	+|了解服务提供者功能（与步骤4：同意同时执行）|(% style="width:432px" %)当客户选择服务提供者时，客户需要确保服务提供者具有一组适当的可用功能，以充分利用提供者的功能。|(% style="width:258px" %)
	461	+|了解客户需求（与步骤3：供应同时执行）|(% style="width:432px" %)(((
415	415	服务关系主要专注于满足服务消费者需求。
416	416
417	417	服务提供者应该利用关系来发现和理解客户需要创建的价值。
418		-)))|(((
	465	+)))|(% style="width:258px" %)(((
419	419	关系管理
420	420
421	421	●了解客户需求实现价值
...	...	@@ -422,13 +422,13 @@
422	422
423	423	●业务分析
424	424	)))
425		-|评估相互准备和成熟度|(((
	472	+|评估相互准备和成熟度|(% style="width:432px" %)(((
426	426	了解需求后，可以回答双方最后的参与问题。
427	427
428	428	服务提供者：我们有能力与客户一起创建价值吗？我们的资源和实践是否与客户需求相匹配？
429	429
430	430	客户：我们是否足够成熟，并准备好使用服务提供者适应契动，并记住所有必要的限制以及实现价值，服务，价值所需的活动？
431		-)))|(((
	478	+)))|(% style="width:258px" %)(((
432	432	●业务提供者成熟度模型^^a^^
433	433
434	434	●成熟度评估和审核
...	...	@@ -436,6 +436,7 @@
436	436
437	437	a: BRM研究所，2014年。
438	438
	486	+
439	439	表4.8 契动的初始活动
440	440
441	441	|**步骤**|**客户状态**|**客户活动**|**服务提供者活动**
...	...	@@ -475,10 +475,12 @@
475	475	确保适当的容量和服务提供的功能
476	476	)))
477	477
	526	+
478	478	=== 4.3.1  创建容许契动关系模式的环境 ===
479	479
480	480	为了成功使用服务消费者进行契动，服务提供者可以指导客户进行表4.8中所示的步骤。
481	481
	531	+
482	482	==== 4.3.1.1 初始契动工具 ====
483	483
484	484	服务目录支持服务提供者在与服务使用者初次接触时的活动，是确保：
...	...	@@ -487,10 +487,13 @@
487	487	* 开始对话的初始邀请
488	488	* 支持与标准和非标准服务供应有关的讨论。
489	489
	540	+
490	490	服务目录可以采用多种形式（例如文档，在线门户或工具）来使当前服务列表能够传达给受众。这些表单对于不同的受众有不同的视图（例如，发起人、客户、用户、IT到IT-客户视图）（ITIL Foundation，第5.2.10.1节）。客户视图可以提供服务绩效和财务数据。然而，服务目录可能不包括客户为了做出明智的决定而需要的关于风险和约束的完整信息。服务提供者应该与客户合作，以提供有关选择的明确信息，并概述客户愿意接受的风险。只有客户可以决定服务消费者愿意接受哪些风险，但服务提供者有责任澄清风险的性质和范围，并根据客户的偏好进行处理。
491	491
	543	+
492	492	服务提供者使用的另一个功能强大的工具集是CRM系统，该系统存储有关当前和潜在客户的数据，以及历史和当前关系状态的数据。客户可以直接访问有关相关服务供应、服务级别和条件的信息，以及获得的产品和服务的概述（Bordoloi等，2018）。
493	493
	546	+
494	494	==== 4.3.1.2 维持允许出现关系模式的环境 ====
495	495
496	496	服务提供者应该创建允许开发关系模式的舒适环境。为此，应考虑以下几点：
...	...	@@ -500,29 +500,35 @@
500	500	* 服务事件可能导致客户归咎于服务提供者的情况。在这些情况下，应该管理冲突。
501	501	* 服务提供者组织、客户组织或市场上总会有一些干扰。风险管理实践可以指出哪些风险对合作环境的威胁最大。
502	502
	556	+
503	503	|(((
504	504	**ITIL故事：建立服务关系**
505	505
506		-[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
	560	+[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们这学年快结束了，很多学生都要毕业离校了。虽然我们已经在现有的学生中获得了良好的声誉，但在两个月后新学生到来之前，我们面临着失去许多忠实客户的风险。我们每年都需要和这些新生建立服务关系。对于那些不打算离开的学生，我们必须与他们建立并保持牢固的关系，这样才能增加我们在未来几年留住他们作为忠实客户的机会。//
507	507
508		-[[image:1639039161376-906.png||height="48" width="43"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
	562	+[[image:1639113906861-695.png||height="50" width="41"]]//Tomas：有些学生在大学里待的时间更长，要么继续深造，要么在大学里工作。//
509	509
510		-[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
	564	+[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：我们可以为在大学待较长时间的学生提供特别服务，以激励他们使用我们的服务，并与他们建立更牢固的关系。//
511	511
512		-[[image:1639039172592-758.png||height="50" width="39"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
	566	+[[image:1639113948756-677.png||height="46" width="41"]]//Radhika：有些学生仅参加短期课程，我们也应提x供能反映其需求的产品。//
513	513
514		-[[image:1639039151460-470.png||height="48" width="46"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
	568	+[[image:1639113899456-290.png||height="50" width="39"]]//Mariana：对于这些学生，我们可以提供无义务的、短期的、现收现付的服务。这是根据这个群体的情况和需要量身定制的，将有助于与他们建立关系。。//
515	515	)))
516	516
	571	+
	572	+
517	517	=== 4.3.2 建立和维持信任与关系 ===
518	518
519	519	由于服务提供商和客户必须共同创造价值，他们需要建立和管理一种透明的关系，这种关系支持相互信任，注重在优化成本和风险的同时实现服务成果。为了有效地做到这一点，这些操作通常被称为科目：业务关系管理（对于内部服务提供者）和CRM（对于商业服务提供者）。在ITIL中，关系管理实践指南涵盖了这两个学科。
520	520
	577	+
521	521	信任可能以多种方式出现（Hacker等，1999），包括：
522	522
523	523	* **基于知识** 随着时间的推移，对另一组人的认识可以提高信任度。
524	524	* **基于核算** 在服务关系中，信任可以快速建立。在这种情况下，这两个组都可以权衡潜在的机会与风险。
525	525
	583	+
	584	+
526	526	==== 4.3.2.1 信任和关系因素 ====
527	527
528	528	可信赖的特征分为三个维度（Hacker等，1999）：
...	...	@@ -531,15 +531,19 @@
531	531	* **承诺** 关心共同目标以及他人的成功和福利
532	532	* **一致性** 以同样的方式完成预期任务的能力。
533	533
	593	+
	594	+
534	534	图4.3显示了模型中的这些维度。这些维度提供了个人、团队或组织的信任关系的基础（Hacker等，1999）。
535	535
	597	+
536	536	为了值得信赖，服务提供者和客户都应致力于体现三个Cs 模型。表4.9显示了该模型如何应用于服务关系。
537	537
538	538	(% style="text-align:center" %)
539		-[[image:1639039414823-634.png]]
	601	+[[image:1639113970037-520.png]]
540	540
541	541	图4.3 三Cs 可信度模型
542	542
	605	+
543	543	表4.9 适用于服务关系的三个Cs 模型
544	544
545	545	|**信任因素**|**服务提供者**|**客户**
...	...	@@ -581,18 +581,17 @@
581	581	披露足够数量的信息
582	582	)))
583	583
	647	+
584	584	==== 4.3.2.2 建立信任和关系活动 ====
585	585
586	586	表4.10中列出了客户和服务提供者为建立信任而执行的不同方法和活动的描述。这些活动同样适用于内部和外部关系。
587	587
	652	+
588	588	表4.10 关系管理活动
589	589
590		-|**关系类型**|**建立信任和关系方法**|**客户**|**服务提供者**
591		-|(((
592		-**基本关系**
593		-
594		-[[image:1639039486627-293.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]**
595		-)))|信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(((
	655	+(% style="width:1188px" %)
	656	+|**关系类型**|(% style="width:350px" %)**建立信任和关系方法**|(% style="width:315px" %)**客户**|(% style="width:318px" %)**服务提供者**
	657	+|**基本关系**[[image:image-20211210132720-1.png]]|(% style="width:350px" %)信任和关系主要是通过遵循正式的规程和控制来建立的|(% style="width:315px" %)(((
596	596	与服务提供者共享需求
597	597
598	598	检查服务提供者过去的绩效
...	...	@@ -602,7 +602,7 @@
602	602	尽职调查/检查符合行业标准和/或认证的证据
603	603
604	604	检查SLA
605		-)))|(((
	667	+)))|(% style="width:318px" %)(((
606	606	管理服务目录和服务请求目录
607	607
608	608	不要质疑来自客户的请求
...	...	@@ -616,18 +616,18 @@
616	616	|(((
617	617	**合作关系**
618	618
619		-[[image:1639039493704-758.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png]]**
620		-)))|(((
	681	+[[image:1639114059085-832.png]]
	682	+)))|(% style="width:350px" %)(((
621	621	信任和关系主要是通过各方的广泛沟通和努力建立起来的，以取得成果
622	622
623	623	一致的结果、反馈、半正式控制
624		-)))|(((
	686	+)))|(% style="width:315px" %)(((
625	625	共享需求
626	626
627	627	接受服务提供者的建议
628	628
629	629	执行审计或成熟度评估交叉引用
630		-)))|(((
	692	+)))|(% style="width:318px" %)(((
631	631	根据客户需求的变化，管理和开发服务组合
632	632
633	633	为可能的服务解决方案提供建议
...	...	@@ -637,8 +637,8 @@
637	637	|(((
638	638	**伙伴关系**
639	639
640		-[[image:1639039500519-639.png]]**[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png]]**
641		-)))|信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(((
	702	+[[image:1639114066786-258.png||height="82" width="105"]]
	703	+)))|(% style="width:350px" %)信任和关系的建立主要是通过分享风险和回报，关注共同的目标和共同创造的价值|(% style="width:315px" %)(((
642	642	建立与服务提供者协作的开放平台
643	643
644	644	分享目标、风险和回报
...	...	@@ -646,7 +646,7 @@
646	646	联合战略/计划/项目规划
647	647
648	648	展示出对不断变化环境的敏捷性和适应性
649		-)))|(((
	711	+)))|(% style="width:318px" %)(((
650	650	建立与客户协作的开放平台
651	651
652	652	展示促进客户发展和创新的能力
...	...	@@ -654,6 +654,8 @@
654	654	关注变化环境中的价值实现，而不是固定的成果
655	655	)))
656	656
	719	+
	720	+
657	657	==== 4.3.2.3 持续建立信任和关系 ====
658	658
659	659	许多因素威胁着信任和关系，包括：
...	...	@@ -664,24 +664,30 @@
664	664	* 任何一方的新员工改变了服务关系的性质（确保与与新员工及时接触很重要）
665	665	* 不可避免的客户投诉（正式的客户投诉和升级流程可以缓解这一因素）。
666	666
	731	+
	732	+
667	667	|(((
668	668	**ITIL的故事：建立和维持信任与关系**
669	669
670		-[[image:1639039544729-234.png||height="48" width="41"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
	736	+[[image:1639114122836-825.png||height="58" width="51"]]//Mariana：我们希望新生们在进入大学时，能够了解到我们的服务。我们计划通过提供有吸引力的价格来积极地针对这些学生，以便他们注册我们的服务。我们将要求大学在其欢迎信息中包含指向我们网站的链接，以方便潜在客户与我们联系。//
671	671
672		-[[image:1639039554566-680.png||height="45" width="32"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
	738	+[[image:1639114131790-506.png||height="56" width="39"]]**R**//adhika：在新的学年开始之初，我们可能需要在服务台上配备更多人员，以管理注册数量的增加。//
673	673	)))
674	674
675		-=== ​​​​​​​4.3.3 理解服务提供者能力 ===
676	676
	742	+=== 4.3.3 理解服务提供者能力 ===
	743	+
677	677	理解和评估服务提供者能力的最流行方法是通过审计和成熟度评估。
678	678
	746	+
679	679	有些信息可能是公开可用的，也可能是通过与提供者当前和过去的客户进行沟通而收集的（例如，参考评论）。然而，能力评估通常关注流程和规程，例如文档和记录。表4.11提供了一个理解服务提供者能力的清单。
680	680
	749	+
681	681	表4.11 理解服务提供者能力清单
682	682
683		-|**组织和人员**|**信息和技术**
684		-|(((
	752	+(% style="width:1007px" %)
	753	+|(% style="width:509px" %)**组织和人员**|(% style="width:495px" %)**信息和技术**
	754	+|(% style="width:509px" %)(((
685	685	理解组织目标并检查组织的结构是否能够最佳地满足这些目标。
686	686
687	687	要评估的项目/属性：
...	...	@@ -697,7 +697,7 @@
697	697	●知识和学习文化
698	698
699	699	●技能和能力
700		-)))|(((
	770	+)))|(% style="width:495px" %)(((
701	701	评估用于决策的信息质量，以及技术是否以最佳方式支持目标和决策流程。
702	702
703	703	要评估的项目/属性：
...	...	@@ -714,8 +714,8 @@
714	714
715	715	●技术性能
716	716	)))
717		-|**合作伙伴与供应商**|**价值流和流程**
718		-|(((
	787	+|(% style="width:509px" %)**合作伙伴与供应商**|(% style="width:495px" %)**价值流和流程**
	788	+|(% style="width:509px" %)(((
719	719	服务提供者如何有效地管理其合作伙伴和供应商？
720	720
721	721	服务提供者是否依赖战略供应商？
...	...	@@ -723,7 +723,7 @@
723	723	关键供应商关闭时，对服务运营可能产生的影响是什么？
724	724
725	725	它们是否无缝集成在价值链中？
726		-)))|(((
	796	+)))|(% style="width:495px" %)(((
727	727	有哪些流程，以及它们如何运作的？
728	728
729	729	流程绩效如何？
...	...	@@ -731,25 +731,32 @@
731	731	价值流的管理效率如何？
732	732	)))
733	733
	804	+
	805	+
734	734	|(((
735	735	**ITIL故事：了解服务提供者功能**
736	736
737		-[[image:1639039664566-243.png||height="53" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
	809	+[[image:1639114179501-232.png||height="51" width="47"]]//Mariana：为了与新的汽车清洁合作伙伴契动，我们进行了一次审计，以确保它们在财务上是可行的。我们检查了其他乘客对其服务的评论。我们还确保他们有能力提供绿色清洁产品。//
738	738	)))
739	739
	812	+
	813	+
740	740	=== ​​​​​​​4.3.4 了解客户需求 ===
741	741
742	742	重要的是要记住，客户不购买服务；他们购买的是特定需求的实现。他们有工作要做（克里斯滕森等，2016），服务提供者必须理解这些工作，才能识别服务消费者的需求、偏好以及期望的成果和体验。
743	743
	818	+
744	744	==== 4.3.4.1 价值驱动 ====
745	745
746	746	第1章介绍的服务价值驱动框架可用于分析和理解服务消费者的需求和期望的成果如何与服务提供者的服务供应链接。图4.4中再次显示了该框架。
747	747
	823	+
748	748	业务关系管理：BRM Professional（BRMP）定义了两种将结果与产品和服务联系起来的方法（BRM Institute，2014，5.6.3），包括：
749	749
750	750	* **基于价值的方法（自上而下）** 服务提供者讨论客户最紧迫的问题或目标，然后分析计划（如何解决或实现它们）、促成因素（实施计划需要什么功能或资源）和技术（生产或服务如何交付这些能力和促成因素）。
751	751	* **基于解决方案的方法（自下而上） **服务提供者讨论其产品和服务，并试图将与紧迫的消费者问题或目的连接起来，以相反的顺序回答与基于价值的方法相同的问题。
752	752
	829	+
753	753	客户需求通常是由具体问题引起的。研究这些问题可以提供通过产品和服务实现需求的最佳方法。需要考虑的问题有：
754	754
755	755	* 主要问题是什么？
...	...	@@ -757,24 +757,29 @@
757	757	* 这些问题如何影响服务消费者的目的、目标和绩效?
758	758	* 当前的服务消费者背景是什么，包括影响或受这些问题影响的战略、架构和组织结构？
759	759
	837	+
760	760	不要将客户需要与客户需求混淆。了解需要后，服务提供者仍然需要理解需求。然后，各方就可将服务消费者的需要作为具体的需求表达出来。这些活动将在第5章中进一步介绍。
761	761
762	762	(% style="text-align:center" %)
763		-[[image:1639039745940-752.png]]
	841	+[[image:1639114202174-257.png]]
764	764
765	765	图4.4 价值驱动框架的示例
766	766
	845	+
767	767	==== 4.3.4.2 风险与成本 ====
768	768
769	769	理解产品和服务的受影响成果以及风险和成本，应该是发现客户需求和构建服务关系的一部分。
770	770
	850	+
771	771	表4.12显示了自助服务门户引入后的预期结果、消除的风险和成本，潜在损失以及风险和成本的示例。
772	772
	853	+
773	773	表4.12 自助服务门户的积极和消极影响
774	774
775		-| |(% colspan="2" %)**客户体验**
776		-| |**积极**|**消极**
777		-|**成果**|(((
	856	+(% style="width:853px" %)
	857	+| |(% colspan="2" style="width:782px" %)**客户体验**
	858	+| |(% style="width:366px" %)**积极**|(% style="width:416px" %)**消极**
	859	+|**成果**|(% style="width:366px" %)(((
778	778	支持的成果，包括增强经验和满足偏好:
779	779
780	780	●更快的沟通
...	...	@@ -784,18 +784,18 @@
784	784	●工单跟踪
785	785
786	786	●用户对IT维护计划的了解
787		-)))|(((
	869	+)))|(% style="width:416px" %)(((
788	788	受影响的结果:
789	789
790	790	●用户与IT之间的直接沟通较少
791	791	)))
792		-|**风险**|(((
	874	+|**风险**|(% style="width:366px" %)(((
793	793	风险消除:
794	794
795	795	●降低响应时间
796	796
797	797	●降低服务请求分类中的错误数量
798		-)))|(((
	880	+)))|(% style="width:416px" %)(((
799	799	引入的风险：
800	800
801	801	●单点故障
...	...	@@ -804,32 +804,38 @@
804	804
805	805	●外部人员可获取敏感事件数据
806	806	)))
807		-|**成本**|(((
	889	+|**成本**|(% style="width:366px" %)(((
808	808	成本消除：
809	809
810	810	●减少服务台人员
811		-)))|(((
	893	+)))|(% style="width:416px" %)(((
812	812	引入的成本
813	813
814	814	●自助式管理和维护（在让用户参与管理门户的情况下）
815	815	)))
816	816
	899	+
	900	+
817	817	==== 4.3.4.3 体验和偏好 ====
818	818
819	819	偏好影响服务消费者的服务体验，尤其是对于服务消费者是个人的大众市场服务。表4.13显示了服务消费者体验的关键生产和服务因素。
820	820
	905	+
821	821	一旦确定了成果、体验和偏好，则利益相关者就可以检查实现服务消费者的需求和所做出的决策。
822	822
	908	+
823	823	|(((
824	824	**ITIL故事：了解客户需求**
825	825
826		-[[image:1639039862455-516.png||height="57" width="44"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
	912	+[[image:1639114250440-102.png||height="57" width="47"]]//Mariana：为了实现我们对环境可持续性的愿景，我们研究的一个方案是在我们的一些电动汽车上安装自行车架。然而，当我们调查我们的客户时，我们发现很少有人用汽车来运输自行车。如果没有这种需求，自行车架就不会为我们的客户带来任何价值，所以我们没有采取这种做法。//
827	827	)))
828	828
	915	+
829	829	表4.13 服务客户体验的关键生产和服务因素
830	830
831		-|**因素**|**描述**
832		-|**服务质量方面**|(((
	918	+(% style="width:907px" %)
	919	+|**因素**|(% style="width:625px" %)**描述**
	920	+|**服务质量方面**|(% style="width:625px" %)(((
833	833	功能性
834	834
835	835	数据和信息可用性
...	...	@@ -846,18 +846,18 @@
846	846
847	847	可用性
848	848	)))
849		-|**风险与合规性**|服务符合相关规定
850		-|**价格与成本**|(((
	937	+|**风险与合规性**|(% style="width:625px" %)服务符合相关规定
	938	+|**价格与成本**|(% style="width:625px" %)(((
851	851	服务符合消费者的风险承受水平
852	852
853	853	顾客感知的成本效益比
854	854	)))
855		-|**设计和便利性**|(((
	943	+|**设计和便利性**|(% style="width:625px" %)(((
856	856	服务价格与替代品的比较，例如竞争对手的服务
857	857
858	858	用户体验
859	859	)))
860		-|**兼容性和接口**|(((
	948	+|**兼容性和接口**|(% style="width:625px" %)(((
861	861	服务简化了一个耗时的过程
862	862
863	863	架构
...	...	@@ -864,18 +864,20 @@
864	864
865	865	与客户已经使用的其他服务的兼容性，跨各种渠道或设备的可用性
866	866	)))
867		-|**信息，透明度和公平性**|(((
	955	+|**信息，透明度和公平性**|(% style="width:625px" %)(((
868	868	所有关于服务定价、实际使用等方面的数据都可以很容易地提供给客户
869	869
870	870	用户可以方便地检查数据的准确性
871	871	)))
872		-|**控制能力**|客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
873		-|**社会责任感**|客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
	960	+|**控制能力**|(% style="width:625px" %)客户保持对服务消费的控制，并拥有管理服务选项、定价(如果有定价选项)等工具。
	961	+|**社会责任感**|(% style="width:625px" %)客户确保服务供应商符合适用的社会责任规范，如污染、奴役和公平贸易。
874	874
	963	+
875	875	=== ​​​​​​​4.3.5 评估相互准备和成熟度 ===
876	876
877	877	相互准备是指双方完成适当的检查（即过往的绩效检查）和尽职调查（即审计），建立了初步信任，并准备形成工作关系，以便共同创建价值。
878	878
	968	+
879	879	相互准备和成熟度评估可能会根据关系类型而有所不同：
880	880
881	881	* 在基础关系中，客户可以检查服务提供者以往的绩效，避免投资于额外的保证措施，例如审计或准备评估。
...	...	@@ -882,8 +882,10 @@
882	882	* 在合作关系中，客户可以使用审计和成熟度评估工具评估服务提供者成熟度。与基础关系相比，协作和沟通机制的准备也变得非常重要。在所有利益相关者之间明确协调成果并就反馈程序达成一致是至关重要的。
883	883	* 在伙伴关系中，开放和信任是相互成功的关键因素。因此，尽管可能会进行正式的能力成熟度和以往的绩效检查，但是协作的准备是至关重要的。
884	884
	975	+
885	885	表4.14 显示了不同类型的评估与不同类型的关系的相关性。
886	886
	978	+
887	887	表4.14 契动步骤的评估类型
888	888
889	889	|**评估的属性**|**基础关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
...	...	@@ -891,10 +891,13 @@
891	891	|准备合作（双方）|N/A|中度|关键
892	892	|为变更做好准备（客户）|N/A|中度|关键
893	893
	986	+
	987	+
894	894	==== 4.3.5.1 关系成熟度 ====
895	895
896	896	在执行评估之前，最好理解关系成熟度的水平。根据业务提供者成熟度模型（BRM研究所，2014），成熟度级别（例如基础型，合作型和伙伴关系）可以由一组需求和供应特性确定，如表4.15所示。
897	897
	992	+
898	898	表4.15 业务提供者成熟度模型
899	899
900	900	| |**需求**|**供应**
...	...	@@ -926,9 +926,7 @@
926	926
927	927	外包商品服务技术驱动的业务功能是推动市场差异化的IT催化剂
928	928	)))
929		-|(((
930		-伙伴关系
931		-)))|(((
	1024	+|伙伴关系|(((
932	932	创新与成长
933	933
934	934	业务和市场情报
...	...	@@ -936,48 +936,54 @@
936	936	可重新配置的功能组合（HR，IT，资产等）
937	937	)))|标准接口
938	938
	1032	+
	1033	+
939	939	在这个模型中，关系成熟度级别是累积的:成熟度级别构建在较低的成熟度级别之上，并包括较低的成熟度级别。
940	940
	1036	+
941	941	这个模型中的需求和供给是相互依存的；服务提供者在基本的关系中仅满足需求，但在合作关系中刺激需求。随着关系的成熟，服务消费者开始学习开发产品和服务，从而导致复杂的业务问题。但是，服务提供者将学会提供更有效的服务并塑造需求。
942	942
	1039	+
943	943	==== 4.3.5.2 成熟度评估和基准测试 ====
944	944
945	945	其中一个利益干系人比另一个更成熟的服务关系通常会失败，因为变化会导致不兼容。因此，评估服务提供者和服务消费者的成熟度是有帮助的。
946	946
	1044	+
947	947	表4.16中的问题可用作评估的清单。
948	948
	1047	+
949	949	表4.16 基于服务管理四维模型的服务提供者和服务消费者成熟度评估
950	950
951		-|**服务消费者/服务供应者**|**组织和人员**|**价值流和流程**|**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
952		-|组织和人员|(((
	1050	+|(% style="width:106px" %)**服务消费者/服务供应者**|(% style="width:237px" %)**组织和人员**|(% style="width:350px" %)**价值流和流程**|(% style="width:278px" %)**信息和技术**|**合作伙伴与供应商**
	1051	+|(% style="width:106px" %)组织和人员|(% style="width:237px" %)(((
953	953	用户准备好与服务提供者代理商的沟通？
954	954
955	955	服务提供者的代理可以理解用户吗？
956		-)))|(((
	1055	+)))|(% style="width:350px" %)(((
957	957	服务提供者的规程是否进行了修改，以便让用户参与进来？
958	958
959	959	用户可以按照规程操作吗?
960	960
961	961	我们能确保用户遵守规程吗?
962		-)))|(((
	1061	+)))|(% style="width:278px" %)(((
963	963	服务提供者的产品和服务是否配置为向用户提供正确的访问级别？
964	964
965	965	是否对用户进行了正确使用技术和流程数据的培训？
966	966	)))|服务提供者的供应商代理是否准备好与用户沟通？
967		-|价值流和流程|(((
	1066	+|(% style="width:106px" %)价值流和流程|(% style="width:237px" %)(((
968	968	服务提供者的代理商可以遵循消费者的规程吗？
969	969
970	970	我们可以确保代理商遵循规程吗？
971		-)))|(((
	1070	+)))|(% style="width:350px" %)(((
972	972	哪些服务消费者规程为服务提供者的规程提供输入，反之亦然？
973	973
974	974	服务消费者和服务提供者需要更改哪些规程？
975		-)))|(((
	1074	+)))|(% style="width:278px" %)(((
976	976	服务提供者的产品是否正确地自动执行服务消费者规程？
977	977
978	978	是否需要变更？服务提供者是否知道服务消费者的职能型要求？
979	979	)))|服务提供者的供应商是否准备好遵循服务消费者的规程？
980		-|信息和技术|服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(((
	1079	+|(% style="width:106px" %)信息和技术|(% style="width:237px" %)服务提供者的代理商是否具有支持消费者技术所需的技能和能力？|(% style="width:350px" %)服务提供者的规程是否涵盖了服务提供者需要管理的技术和信息系统（例如变更启用、服务配置管理、审计）？|(% style="width:278px" %)(((
981	981	需要集成哪些信息系统？
982	982
983	983	集成信息系统的最有效与最高效的方式是什么？
...	...	@@ -988,26 +988,28 @@
988	988
989	989
990	990	)))
991		-|合作伙伴与供应商|(((
	1090	+|(% style="width:106px" %)合作伙伴与供应商|(% style="width:237px" %)(((
992	992	服务提供者与服务消费者的供应商之间的沟通渠道是否已经建立？
993	993
994	994	服务提供商的代理是否准备好与服务消费者的供应商沟通？
995		-)))|(((
	1094	+)))|(% style="width:350px" %)(((
996	996	服务提供者的规程是否适用于服务消费者的供应商（如服务集成和管理、变更管理、审计）？
997	997
998	998	服务消费者的供应商是否准备好遵循服务供应商的规程（如果相关）？
999	999
1000	1000	我们怎样才能保证？
1001		-)))|服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
	1100	+)))|(% style="width:278px" %)服务提供者的产品是否配置为向服务消费者的供应商提供正确的访问权限？|(((
1002	1002	服务提供者的供应商和服务消费者的供应商之间是否建立了沟通渠道？
1003	1003
1004	1004	服务提供者是否确保所有各方遵守所有协议以及法律和法规要求？
1005	1005	)))
1006	1006
	1106	+
1007	1007	==== 4.3.5.3 评估协作的准备情况 ====
1008	1008
1009	1009	利益相关者之所以对协作感兴趣，是因为与其他利益相关者的持续合作更容易实现目标。为了评估协作的准备情况，必须考虑表4.17中概述的信息。
1010	1010
	1111	+
1011	1011	表4.17 准备评估检查表
1012	1012
1013	1013	|**合作准备因素**|**清单和参考**
...	...	@@ -1029,6 +1029,7 @@
1029	1029	跨协作组织分配资源（主要是人员，技术和信息）
1030	1030	)))
1031	1031
	1133	+
1032	1032	==== 4.3.5.4 评估组织变革准备情况 ====
1033	1033
1034	1034	在某些情况下，成功交付服务可能需要转换组织惯例和例程，以便从服务获得价值。这需要组织变革管理。ITIL Foundation定义了以下有效组织变革管理实践的属性：
...	...	@@ -1038,17 +1038,20 @@
1038	1038	* 愿意和有准备的参与者
1039	1039	* 持续的改进点。
1040	1040
	1143	+
1041	1041	为了评估组织变革的准备情况，可以使用表4.18中所示的检查表。
1042	1042
	1146	+
1043	1043	表4.18 组织变革准备情况评估清单
1044	1044
1045		-|**组织变革准备就绪因素**|**检查清单**
1046		-|**明确而相关的目标**|(((
	1149	+(% style="width:868px" %)
	1150	+|(% style="width:173px" %)**组织变革准备就绪因素**|(% style="width:693px" %)**检查清单**
	1151	+|(% style="width:173px" %)**明确而相关的目标**|(% style="width:693px" %)(((
1047	1047	服务关系是否有清晰的愿景？
1048	1048
1049	1049	是否有效传达了变更的原因？
1050	1050	)))
1051		-|**坚强而坚定的领导**|(((
	1156	+|(% style="width:173px" %)**坚强而坚定的领导**|(% style="width:693px" %)(((
1052	1052	赞助商是否因成功的业绩而备受尊敬？
1053	1053
1054	1054	利益相关者是否信任管理层考虑他们的利益？
...	...	@@ -1055,12 +1055,12 @@
1055	1055
1056	1056	是否有横向领导者？
1057	1057	)))
1058		-|**愿意和有准备的参与者**|(((
	1163	+|(% style="width:173px" %)**愿意和有准备的参与者**|(% style="width:693px" %)(((
1059	1059	是否有奖励贡献者的计划？
1060	1060
1061	1061	组织中是否有足够水平的系统知识？利益相关者是否理解变更的全貌，而不仅仅是他们自己的一部分？
1062	1062	)))
1063		-|**持续的改进点**|(((
	1168	+|(% style="width:173px" %)**持续的改进点**|(% style="width:693px" %)(((
1064	1064	组织中有多少变更阻力？
1065	1065
1066	1066	过去的改进是否成功？
...	...	@@ -1070,12 +1070,15 @@
1070	1070	公事公办与创新之间是否有良好的平衡？如果组织过分强调持续运营的责任，创新就会受到影响。如果创新是唯一的焦点，那么对当前经营活动的责任就被忽略了。因此，成功的组织应该找到正确的平衡点。
1071	1071	)))
1072	1072
	1178	+
1073	1073	读者应参阅组织变革管理实践指南以获取详细指导。
1074	1074
	1181	+
1075	1075	== 4.4  管理供应商和合作伙伴 ==
1076	1076
1077	1077	在某种程度上，每个组织都依赖于其他组织提供的服务（ITIL Foundation，第3.3节）。因此，对于服务提供者和服务消费者，与供应商和合作伙伴的关系同样重要。这包括与主要供应商建立更紧密、更协作的关系，以发现和实现价值新的价值，并减少失效的风险（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1078	1078
	1186	+
1079	1079	由于服务提供者在其供应商的关系中充当服务消费者，因此服务提供者的旅程包括与客户旅程相同的步骤：
1080	1080
1081	1081	* **探索** 理解确定的潜在供应商的需求和价值
...	...	@@ -1086,10 +1086,13 @@
1086	1086	* **价值共创** 创建消费服务并与供应商进行服务交互
1087	1087	* **实现价值 ** 持续跟踪、评估和评价价值实现，并改进整个过程。
1088	1088
	1197	+
1089	1089	服务消费者和提供者具有不同的视角和关注领域。通常不同的方面是服务集成和编排。服务集成负责协调或编排参与产品或服务的采购和提供的所有供应商。它侧重于端到端的提供服务，确保控制供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作（ITIL Foundation ，第5.1.13节）。
1090	1090
	1200	+
1091	1091	越来越多的服务提供者被其客户视为服务中心，并期望为了客户的利益协调其供应商和合作伙伴。其他人则被视为“黑匣子”；他们的客户不想知道他们的服务提供者与之合作的供应商和合作伙伴的依赖关系。服务消费者的这些期望极大地影响了服务提供者管理其与供应商和合作伙伴之间关系的方式。
1092	1092
	1203	+
1093	1093	服务集成有四个主要类型，每个组织都应该考虑最适合它的模型，以便转换到更协调的服务供应商环境。这些模型是：
1094	1094
1095	1095	* **作为服务集成和管理的保留组织 **保留的组织管理所有供应商并自行协调服务集成和管理职能
...	...	@@ -1097,14 +1097,18 @@
1097	1097	* **服务守护者 **供应商除了管理其他供应商外，还提供服务集成和管理职能以及一个或多个交付职能
1098	1098	* **独立的服务集成商 **即使供应商不向组织提供任何服务，也可以由供应商提供服务集成和管理职能并管理所有其他供应商。
1099	1099
	1211	+
1100	1100	如果服务提供者充当服务集成商，则通常代表客户建立关系和协作。在某种程度上，现在每个服务提供商都是服务集成商。
1101	1101
	1214	+
1102	1102	表4.19 列出了当服务提供者充当服务集成商时服务提供者活动的契动步骤。
1103	1103
	1217	+
1104	1104	表4.19 关系管理服务集成商活动
1105	1105
1106		-|**步骤**|**服务集成商活动**
1107		-|**创建容许契动关系模式的环境**|(((
	1220	+(% style="width:1006px" %)
	1221	+|**步骤**|(% style="width:684px" %)**服务集成商活动**
	1222	+|**创建容许契动关系模式的环境**|(% style="width:684px" %)(((
1108	1108	审视消费者环境，以寻找新的供应商和合作伙伴，以实现消费者战略和目标
1109	1109
1110	1110	与可能的供应商进行联系和谈判
...	...	@@ -1111,8 +1111,8 @@
1111	1111
1112	1112	检查供应商过去的业绩和/或公众评级，并管理尽职调查(如果相关的话)
1113	1113	)))
1114		-|**建立和维持信任与关系**|与正常服务关系相同
1115		-|**了解服务提供者能力**|(((
	1229	+|**建立和维持信任与关系**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
	1230	+|**了解服务提供者能力**|(% style="width:684px" %)(((
1116	1116	根据关系类型、依赖程度和风险定义管理供应商的标准
1117	1117
1118	1118	根据标准识别和分类现有供应商，并关注最重要的供应商
...	...	@@ -1119,8 +1119,8 @@
1119	1119
1120	1120	根据客户的需求评估供应商的能力
1121	1121	)))
1122		-|**了解服务消费者需求**|与正常服务关系相同
1123		-|**评估相互准备和成熟度**|(((
	1237	+|**了解服务消费者需求**|(% style="width:684px" %)与正常服务关系相同
	1238	+|**评估相互准备和成熟度**|(% style="width:684px" %)(((
1124	1124	跟踪供应商的绩效和合规性
1125	1125
1126	1126	评估供应商的成熟度
...	...	@@ -1128,6 +1128,7 @@
1128	1128	评估更大的供应链，管理与供应商及其分包商有关的风险，以影响供应商提供服务的能力
1129	1129	)))
1130	1130
	1246	+
1131	1131	供应商管理实践可用于为参与服务交付的所有供应商创建一个单一的可视点，以确保一致性并实现价值。这有助于回答以下问题：
1132	1132
1133	1133	* 服务提供者在管理其合作伙伴和供应商时是否有效？
...	...	@@ -1135,28 +1135,32 @@
1135	1135	* 关键供应商停工对服务运营可能导致的影响是什么？
1136	1136	* 供应商是否与服务提供者的价值链无缝集成？
1137	1137
	1254	+
1138	1138	此实践还确保与供应商的协议与预期的服务结果和客户需求相一致，并监督其绩效，以确保条款、条件和目标得到满足。
1139	1139
1140	1140	|(((
1141	1141	**ITIL的故事：管理供应商和合作伙伴**
1142	1142
1143		-[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
	1260	+[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：我们面临的一个问题是，校园充电站经常出现故障，无法将车充满电。尽管eCampus Car Share不管理站点，但当汽车未充满电时，端到端的客户体验会受到负面影响。客户认为这些站点的功能是我们的责任。//
1144	1144
1145		-[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
	1262	+[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：充电站归大学所在的地方议会所有，并由该议会的供应商安装。//
1146	1146
1147		-[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
	1264	+[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：这种情况并不少见，在这种情况下，为了提供我们的服务，我们对其他提供商的依赖很多。//
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1149		-[[image:1639040433389-601.png||height="46" width="43"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
	1266	+[[image:1639114440070-524.png||height="53" width="47"]]//K//atrina//：我刚和朋友们从计划了三个小时的旅行回来，去看一个当地的乐队。不幸的是，这辆车没有充满电。当我们试图给它充电时，校园里的充电站坏了。充电站不属于eCampus Car Share或大学：完全是一个不同的组体。艾克苏服务台能够帮我找到另一辆车，但在使用之前，我不得不等待它退回。//
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1151		-[[image:1639040403078-235.png||height="47" width="45"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
	1268	+[[image:1639114423858-774.png||height="56" width="48"]]//Mariana：尽管eCampus Car Share对充电站不负直接责任，但我们的客户仍会受到其他原因造成的故障和缺陷的影响。这是一个很好的例子，说明了所有服务交互和接触点是如何帮助客户感知我们的服务和价值的。//
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1153		-[[image:1639040414134-638.png||height="47" width="39"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
	1270	+[[image:1639114431274-747.png||height="64" width="45"]]**S**//olmaz：我们正在寻求与充电运营商更紧密的合作，以减少我们的汽车无法正确充电的机会。//
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1156	1156	== 4.5 总结 ==
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1158	1158	良好的关系是管理合作关系、伙伴关系和基础关系所必须的。培养良好的关系包括创建能够契动的关系模式，建立信任并理解相互需求和价值的环境。
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1160	1160	供应商关系等同于其他服务关系，应进行相应的管理。多个供应商的集成和协调是供应商关系中的一个特例。
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