ITIL 4官方核心著作
Changes for page 第08章 我们如何保持动力继续运行？
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... ... @@ -1,1 +1,1 @@ 1 -第8章 我们如何保持动力继续运行？ 1 +第08章 我们如何保持动力继续运行？ - Content
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... ... @@ -1,3 +1,7 @@ 1 +{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}} 2 +{{toc/}} 3 +{{/box}} 4 + 1 1 = **第8章 我们如何保持动力继续运行？** = 2 2 3 3 战略性动力有两种主要实现方式。首先，战略应该关注组织的长期生存能力，应该采取措施确保组织在战略的多次迭代中运作良好。战略还必须与组织所处的变化的环境保持相关。 ... ... @@ -78,7 +78,6 @@ 78 78 |复杂性|技术领域中活动部件在增长，因果关系尚不清楚，技术越来越难自我组织，基于制度的方法对于IT管理不再有效。|服务关系中的利益相关者的数量不断增加，他们之间的相互依存关系正发生变化，且从未完全了解。在中长期看来，仅基于正式协议的关系是无效的。 79 79 |模糊性|难以评估技术事态或方案的影响，甚至已知的效果也可能是矛盾和模糊的，只有一小部分结果可以在接受的水平被预测。|由于利益相关者利益的复杂性和社会规范的可变性，很难评估组合、关系和营销决策的影响。只有一小部分结果可以在可接受的程度内被预测。 80 80 81 - 82 82 数字化转型和服务经济并非是导致易变性、不确定性、复杂性和模糊性不断增长的唯一因素，但它们与数字化和IT战略特别相关。数字化赋能的组织非常容易发现这些相关和重要的因素。 83 83 84 84 ... ... @@ -104,7 +104,6 @@ 104 104 |复杂性|重组自组织和敏捷性 105 105 |模糊性|试验去探索其他可能的选项 106 106 107 - 108 108 ==== **8.1.2.1 指导原则** ==== 109 109 110 110 ITIL4在设计时考虑了VUCA挑战，因此ITIL的建议可以有助于解决VUCA的挑战。ITIL的七项指导原则可以映射并用于这些在表8.2中所列出的建议，如下表8.3所示。 ... ... @@ -152,7 +152,6 @@ 152 152 |复杂性|重组自组织和敏捷性|X| |X|X|X| | 153 153 |模糊性|试验去探索其他可能的选项|X| |X|X|X| | 154 154 155 - 156 156 表8.3中的映射显示出相对于VUCA挑战最重要的原则，但是，与任何其他情况一样，在实践中，应在每个挑战中考虑对于七个原则的所有可能的应用。 157 157 158 158 ... ... @@ -182,7 +182,6 @@ 182 182 * 持续 183 183 * 有弹性 184 184 185 - 186 186 (% style="text-align:center" %) 187 187 [[image:1639202171105-181.png]] 188 188 ... ... @@ -317,7 +317,6 @@ 317 317 * 共存 318 318 * 协同 319 319 320 - 321 321 ==== **8.2.1.1 颠覆** ==== 322 322 323 323 颠覆专注于快速销毁现有的商业模式，并用新的数字化商业模式相应地去替代它。 ... ... @@ -404,7 +404,6 @@ 404 404 * 基于对当前商业模式的误解 405 405 * 没有足够的灵活性，未考虑潜在的重定位需求 406 406 407 - 408 408 === **8.2.2 新旧模式的转换节奏** === 409 409 410 410 最佳的POM随组织的不同而不同，最佳的节奏也随转换的不同而不同。由于完全放弃旧的模式并将其替换为新模式存在固有的不确定性，因此，相应的节奏趋向于快速（通常是痛苦的）转换，或者采取谨慎的方法。 ... ... @@ -416,7 +416,6 @@ 416 416 * **支持数字技术的成熟度** 基于新兴技术的战略是有风险的，在技术早期可能不稳定，早期采用者可能会押注某项特定技术的成功，但市场可能会朝着不同的方向发展。组织可能会发现自己在某项技术上做了投资，到最后却需要被另一家供应商收购，从而将其带向另一个方向。因此，转换的节奏不能主要被技术驱动，而应由组织希望实现的目标来驱动。好的实践是首先识别自动化的机会，然后考虑哪种技术最能支持将来的数字化商业模式。 417 417 * **来自竞争对手和新兴技术的威胁** 竞争对手使用数字化技术会抢占组织的产品定位，从而加快响应速度。尽管这样，谨慎的组织避免急于部署数字化模型或技术以跟上竞争对手的步伐。适用于一个组织的模式可能不适用于另一个组织。某些情况下，在投资一个失败的定位前，监视竞争对手，确定其数字化模型或技术是否正在收回投资，然后再去投资，这样做更有意义。 418 418 419 - 420 420 **ITIL的故事：转换的步伐** 421 421 422 422 **Luna**：转换的步伐因细分市场而异。通过预订应用程序的发布，我们看到许多忠实客户出于各种原因而拒绝采用新的方式，重要的是要考虑用户和客户所持有的不同观点，而不是将它们视为单个个例。