文档更改第08章我们如何保持动力继续运行？

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--xwiki:ITIL 4《数字化和IT战略》DITS.WebHome
++ITIL 4《数字化和IT战略》DITS.WebHome

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  = **第8章 我们如何保持动力继续运行？** =
++
  战略性动力有两种主要实现方式。首先，战略应该关注组织的长期生存能力，应该采取措施确保组织在战略的多次迭代中运作良好。战略还必须与组织所处的变化的环境保持相关。
  其次，为将组织推向未来而采取的行动绝不能妨碍组织履行其现有的承诺，它不能停止运营去实现战略举措，它们必须与当前业务运营一起实施。
--== **8.1 长期动力：确保组织生存能力** ==
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++(% class="wikigeneratedid" %)
++==   ==
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++== 8.1 长期动力：确保组织生存能力 ==
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  组织的生存能力是其战略的基本成果。内外部环境，包括消费者需求都正在快速地发生巨大变化，因此，组织必须具有适应性。任何组织的弹性都将通过突发事件或激烈事件进行测试，其数字化战略可能被加速或停止，其优先级将变更。可以快速恢复，并朝着新方向发展的组织拥有长期成功的最佳机会。
  颠覆性的事件会为组织创造更多机会以变得敏捷、精益，简化并改进运营流程，发现并利用新的创新和技术，以及为消费者交付新产品或服务，并改进产品或服务。本章将继续探索这些评估新环境的方法，还将描述有助于组织有效响应的工具、技术和方法。
--=== **8.1.1 VUCA乌卡时代** ===
++=== 8.1.1 VUCA乌卡时代 ===
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++
  具有挑战性的事件的数量和规模在不断增加，当今组织在其运营的环境通常被描述为容易改变、不确定、复杂且模糊（VUCA）。
  VUCA一词来源于美国陆军战争学院，后来被用来描述商业、社会和经济环境。
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  变化的步伐越来越快，系统中组件的数量也在激增，因果逻辑越来越不线性，这些变化受到数字化转型、服务经济以及其他内外趋势的刺激。
--==== **8.1.1.1 数字化转型** ====
++==== 8.1.1.1 数字化转型 ====
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++
  业务的数字化以及技术角色相关的变更在组织的商业和运营模式中引入了新的因素供考虑，包括：
  * 业务管理中技术竞争的角色不断变化
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  这些因素对不同的组织可能具有不同的意义，但通常他们会被几乎每个行业的治理机构和管理执行机构放到考虑的议程上。某些组织已经进入到数字化转型的“深水区”，某些可能还需要先学会如何游泳。
--==== **8.1.1.2 服务经济** ====
++==== 8.1.1.2 服务经济 ====
++
++
  现如今，所有的组织都是服务型组织，他们是服务的消费者也是提供者。没有自给自足的组织，完全对外零依赖。相反，服务经济的生态系统正变得越来越复杂。
  目前有多种寻源的趋势，一些组织依赖可信赖的合作伙伴，由他们提供服务集成和管理服务。其他组织可能喜欢“去中介化”和零工模式的灵活性和多样性。其他趋势，例如，点对点的服务和平台，或者基于订阅的服务，都在发展中，且到处都在影响组织。无论如何，没有一个由此产生的生态系统可以称为简单系统。
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  与数字化转型一样，服务经济的挑战同样以不同的方式影响着组织。尽管大多数组织受到影响，但许多组织面对服务经济还没有做好准备。
--==== **8.1.1.3 数字化转型和服务经济为VUCA环境添砖加瓦** ====
++==== 8.1.1.3 数字化转型和服务经济为VUCA环境添砖加瓦 ====
++
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  表8.1概述了数字化转型和服务经济如何对VUCA环境做出贡献。
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  **Dave**：我们将向董事会和股东报告进度、成功和不足，以及在必要时如何依据计划修正方向。总之，Anya是对的，我们无法准确预测未来。
--=== **8.1.2 确保数字化组织的生存能力** ===
++=== 8.1.2 确保数字化组织的生存能力 ===
++
++
  关于VUCA环境的一般建议可以从各种出版物中获取。以最简短的形式来看，他们可以被简化为表8.2中给出的建议（基于Bennett和Lemoine 2014年的《AgileSHIFT指南》^^®^^，以及其他来源）。
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  |复杂性|重组自组织和敏捷性
  |模糊性|试验去探索其他可能的选项
--==== **8.1.2.1 指导原则** ====
++(% class="wikigeneratedid" %)
++====   ====
++==== 8.1.2.1 指导原则 ====
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  ITIL4在设计时考虑了VUCA挑战，因此ITIL的建议可以有助于解决VUCA的挑战。ITIL的七项指导原则可以映射并用于这些在表8.2中所列出的建议，如下表8.3所示。
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  表8.3中的映射显示出相对于VUCA挑战最重要的原则，但是，与任何其他情况一样，在实践中，应在每个挑战中考虑对于七个原则的所有可能的应用。
--==== **8.1.2.2 关键行为模式和组织特征** ====
++(% class="wikigeneratedid" %)
++====   ====
++==== 8.1.2.2 关键行为模式和组织特征 ====
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  《ITIL^^®^^4：高速IT》中第3.1节介绍了图8.1中显示的五个行为模式，组织需要采用这些模式，从而在数字化转型中获得成功。
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  **Su**：当我们着眼于现代化和数字化能力时，我们首先开始采用关键行为模式。但是随着Anya与我们分享她的外卖业务的愿景时，我开始理解到，相同的行为不仅适用于数字化或高速团队，而应在整个组织上进行扩展。Axle租车的每个人都应该能相信我所做的工作，反之亦然。我们需要处理不确定性，并采取并要的步骤来保护组织免受意外事件的影响。
--=== **8.1.3 应对VUCA挑战的战略方法** ===
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++=== 8.1.3 应对VUCA挑战的战略方法 ===
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  组织战略的设计应确保它可以在VUCA环境中有效运行，它应该包括创建和拥抱VUCA的认知，并确保开发了相关的行为模式和组织特征。有许多方法和技术可以用来支持战略设计。
--==== **8.1.3.1 应对易变性** ====
++==== 8.1.3.1 应对易变性 ====
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  数字化和IT战略应该包括一个生存战略，包括但不限于一个选拔流程，用以资助项目和项目群，以及用于知识共享、交流、继任计划和决策。
  领导人应做好计划，当出现经济下滑等意外变化时，需要决定对哪里进行裁减。重要的是，避免在有助于组织恢复和重建的领域进行大刀阔斧的削减，例如，提供关键消费者反馈和参与的市场研究，或涉及组织发展和改进的领域。
--==== **8.1.3.2 应对不确定性** ====
++==== 8.1.3.2 应对不确定性 ====
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  学习能力是一个人或组织的重要方面。对组织来说，它将助力组织的发展，但又受限于组织的吸收能力（Mikhailava, 2011）。
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  《知识管理实践指南》提供了更多有关有效知识管理的详细信息。
--==== **8.1.3.3 应对复杂性** ====
++==== 8.1.3.3 应对复杂性 ====
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  在复杂性不断变化的环境中进行运营和决策很困难，实践者必须评估当前的环境并应用有效的启发式方法。为此，使用最广泛的框架是Cynefin，该框架由Dave Snowden（2011）开发，如图8.3所示。
  Cynefin提供了一种评估复杂性和确定适当行动的实用方法，它在因果之间区分了关系的五个域或上下文。这种方法使领导者可以使用不同的观点，定位自己，理解复杂性，并解决问题、发现机遇。
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  在混乱的环境中，因果之间的关系一直在变化，并且是未知的，在这种环境中采取的步骤是采取行动、建立秩序、了解事实，然后，通过将环境从混乱变为复杂来做出响应。
--==== **8.1.3.4 应对模糊性** ====
++==== 8.1.3.4 应对模糊性 ====
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  领导者、经理和实践者通常无法从可用范围内识别最佳选择，每个解决方案可能都有优点、弊端，或导致错过机会。一种有效的方法是“试验”，并在组织中加予推广。在战略层面，这不仅包括组合决策试验、定位试验和组织架构试验等战略选项，还包括建立安全的文化，使各级人员都可以进行试验。有关更多的信息，请参见《ITIL^^®^^4：高速IT》中的文化安全性，第3.2.2.2节。
  支持试验的一种技术是丰田KATA，这是一个心理模型和行为模式，可以用于科学思维和日常实践及辅导（请参阅《ITIL^^®^^4：高速IT》第3.2.3.3节）。
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  **Luna**：我学会了使用这些战术来对我管理的湾区业务做出更好的决策。例如，客户预定查询是否需要标准的响应？还是需要先调查？如果我面临一个艰难的决定，例如在下个季度要进行什么样的营销活动的投入，我会制定假设并进行简单的试验，这些试验产生的数据可以帮助我做出更好的决策。
--== **8.2 短期动力：并行运作** ==
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++== 8.2 短期动力：并行运作 ==
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  即使在数字化转型期间，也必须为消费者交付并支持现有的产品和服务。
  多项研究表明，数字化转型失败的比例非常惊人。造成这种情况的最大原因之一是，如果组织在转型进行过程中停止正常运营，它们将无法生存。营业收入是需要的，任务是需要完成的。同时进行改变，又要保持不变，似乎是矛盾的。
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          +267,10 @@
  许多数字化计划都包含“内置”机制，可在转换时保持稳定状态。例如，在一个优化商业模式的转换中，通过将应用程序的子集迁移到基于云的交付模型时，使用其所选平台附带的工具进行迁移，而现有业务几乎不会中断。但是，更复杂的举措需要更复杂的规划。例如，一个组织试图对大部分商业或运营模式进行改造，以颠覆行业或整个市场，就需要更强的凝聚力、充分协同的计划，以确保转型时的稳定状态。
--=== **8.2.1 并行运作模式** ===
++=== 8.2.1 并行运作模式 ===
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++
  并行运作模式（POMs）是在保持稳定状态时同时实施数字化战略的方法，这将直接涉及到两个商业模式在相同时间的可持续性。尽管POM很少以某种单纯状态的方式存在，但是为了理解，可以将他们简化为四个基础模型：
  * 颠覆
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  * 共存
  * 协同
--==== **8.2.1.1 颠覆** ====
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++==== 8.2.1.1 颠覆 ====
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  颠覆专注于快速销毁现有的商业模式，并用新的数字化商业模式相应地去替代它。
  大多数形式的颠覆旨在尽可能减少并行运作的程度，在这些情况下，仍可以使用的资产或功能将包含在转换后的环境中，但通常不会采用其当前的形式。
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  //“如果你不消灭自己，别人也会。” ~-~-- //Steve Jobs
--==== **8.2.1.2 逐步取代** ====
++==== 8.2.1.2 逐步取代 ====
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  逐步取代可以被认为是“颠覆”的一种友善、柔和的形式，其中，组织使用现有且仍可盈利的商业模式的收入，来资助新的数字化商业模式。
  逐步取代具有三个基本条件：
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  **Luna**：结果，我们注意到，因为在线预定应用的上线，在某些社区中，我们的租赁店铺的业务逐渐被蚕食了。作为回应，我们关闭了这些地区的店铺。在其他街区和城镇，我们的线下店铺的业务也被温和地蚕食，对于这些地区，我们关闭了一些较小的店铺，并将业务合并到一些较大的店铺中。
--==== **8.2.1.3 共存** ====
++==== 8.2.1.3 共存 ====
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  共存是一种新的方式，它的数字化商业模式既不帮助、也不损害现有的商业模式。当组织试图获得或增加市场份额时，共存往往是最好的模式。
  当难以通过现有渠道吸引新消费者时，共存也可以很好地工作。例如，成熟的男士服装店会在店内购物的本地客户中获得忠实拥护，但市场相对较小。居住在该区域之外的潜在客户不能亲自去商店。服装店开设了一家在线商店，该商店以他的品牌和现有的商业模式为基础，但丝毫不影响其现有的模式。
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  **Anna**：我们的外送业务迎合了新的细分市场的需求，并且没有影响到现有的业务线。因此，它将与我们的现有产品和服务共存。
--==== **8.2.1.4 协同** ====
++==== 8.2.1.4 协同 ====
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  协同的基本思想是两个模式组合在一起，产生的结果要比单独产生的结果大或者不同，即1 + 1 > 2。
  协同对于存在相邻或互补销售渠道时最为适用，渠道之间没有竞争，而且客户更喜欢全渠道交付。换句话说，有些客户希望有时在实体商店购物，而其他时候则希望在线购物。
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  尽管并不适合每个组织，但协同在许多方面都是最成熟或最先进的POM。它可能会产生最大的收益，但也是最难执行的，这在很大程度上是由“客户卓越”和“卓越运营” 数字化定位之间的关系决定的。如果也不存在出色的运营效率的话，那很难在客户卓越方面获得持久的改进。
--==== **8.2.1.5 无效的运作模式** ====
++==== 8.2.1.5 无效的运作模式 ====
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  最糟糕的POM根本没有，没有运作模式的组织要么非常幸运，要么已经出局。一些组织仅通过对环境中的变化进行运营即可并行运行流程、技术或产品。其他人则采用了不适合其目标的模式。这些模式或是定义太差、或太昂贵，或太严格而无法实用。
  无效模式的特征包括：
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  * 基于对当前商业模式的误解
  * 没有足够的灵活性，未考虑潜在的重定位需求
--=== **8.2.2 新旧模式的转换节奏** ===
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++=== 8.2.2 新旧模式的转换节奏 ===
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  最佳的POM随组织的不同而不同，最佳的节奏也随转换的不同而不同。由于完全放弃旧的模式并将其替换为新模式存在固有的不确定性，因此，相应的节奏趋向于快速（通常是痛苦的）转换，或者采取谨慎的方法。
  确定转换的节奏需要至少考虑四个因素：
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  **Anya**：ITIL组织变革管理实践提供了有关如何与客户、供应商和其他利益相关者合作的指南，以确保我们的数字化计划在整个生态系统中尽可能成功。
--=== **8.2.3并行运作模式中持续改进的作用** ===
++=== 8.2.3并行运作模式中持续改进的作用 ===
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  所有数字化转型的组织对变革都有共同的偏好，他们对成功不自满，也不惧怕失败，他们永远不会对行业领先的结果感到满意，也不会因失败而瘫痪。对于他们来说，持续改进是完成业务的方式。数字化先驱们甚至在他们开始蹒跚学步之前，已经在积极地寻求机会，拆解自己的数字化模型，这将使他们走得更远。

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