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标题
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1 -第06章 采取行动！
1 +第6章 采取行动！
Content
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4 -
5 5  = **第6章 采取行动！** =
6 6  
7 7  战略的实施与战略本身一样复杂。战略要求对组织当前的定位和运营进行经常性的评估和修订，因此，战略不可能在单个完整的项目中实现。组织定义战略、创建计划，并在评估和更新战略前尝试完全执行那些计划，这样的组织将很难在VUCA（易变性、不确定性、复杂性和模糊性）环境中有所作为。
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155 155  * 指出测量绩效的方式将如何改变，以及如何在新的环境中获得成功
156 156  * 使团队能够评估其当前的工作以及正在进行的任何项目，以评估对新举措的影响。战略性规划团队可能无意间忽略了团队工作的某些方面，因此必须使团队负责人有机会在战略规划的层面提出此问题，并且必须调整战略或团队的举措。
157 157  
154 +
158 158  === **6.2.3 教育高层** ===
159 159  
160 160  数字化战略的一些主要反对者可能来自于组织的最高层级。那些随着组织发展同时建立了自己事业的人们，可能会发现很难接受变革的激进本质。
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183 183  |如何使用构成每个举措一部分的工具|从业人员（员工、合作伙伴、供应商、承包商等）|教育和培训那些构建解决方案的人员，如何使用他们可用的工具以及所配置和实现的技术的特性和功能。（我会怎么做？）
184 184  |如何在变革后的组织中工作|管理人员和从业人员|对使用新工具、流程和工作方法的人员进行有效的教育和培训。（由于这些变革，我的工作有何变化？）
185 185  
183 +
186 186  === **6.2.5 教育消费者** ===
187 187  
188 188  《ITIL^^®^^4：驱动利益相关者价值》探索了如何与消费者进行交流，并教育他们有关组织的变革、产品和服务的变化。在这里不重复这部分内容，数字化领导者必须考虑以下几点，这个非常重要：
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192 192  * 尽管进行了教育和市场营销，但某些变革仍可能令人困惑。在这些情况下，有效和友好的支持是必需的，应该用于发布和教育活动的改进。
193 193  * 即使生产很复杂，变革也应尽可能直观。在数字化技术的背景下，越简单、越直观、越好。客户经常对需要大量配置、用户指南/手册或开发工作的应用程序失去耐心。
194 194  
193 +
195 195  === **6.2.6 教育股东** ===
196 196  
197 197  股东培训需要聚焦于战略变革将如何影响组织的价值。要让股东批准主要的战略变革，也要求数字化领导者就以下内容进行清晰的沟通：
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279 279  * 仅关注新兴技术，而忘记组织已经使用的技术对其成功至关重要。该常见错误基于感知，认为较新的创新将自动克服当前环境的局限和挑战。实际上，新兴技术要复杂得多，并且要求组织必须已经能够理解并有效地管理现有环境。例如，许多CIO将云迁移和管理长期放在组织内的优先级列表中，但是由于环境和机器学习技术的出现，它们的优先级有所变化。只是对于许多CIO来说，管理云并实现投资回报仍然是一大挑战。数字化转型得益于领导者，他们了解当前环境所涉及的挑战，并寻求通过结合现有方法和新方法来解决这些挑战。他们不会对人工智能技术产生不切实际或毫无根据的期望，而且他们能确保组织有能力管理好商业模式和运营模式。
280 280  * 对数字化转型和方案进行不适当的范围界定。下一节将讨论该主题。
281 281  
281 +
282 282  从这些错误中，可以看出成功数字化转型所需的领导者类型：
283 283  
284 284  * 它们在受转型影响的区域上具有授权和影响力。
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331 331  * 没有建立确保数字化持续优势的功能
332 332  * 允许技术供应商塑造数字化和IT战略
333 333  
334 +
334 334  === **6.3.4 数字化转型的典型活动** ===
335 335  
336 336  数字化转型方案的活动取决于其范围和目标。一项使组件技术现代化的举措与旨在将新的数字化产品推向市场的举措非常不同，两者和旨在转变几条业务线以收益于新的数字化供应链的方案也完全不同。
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363 363  * **领导力** 将需要一个由关键领导者和专家组成的数字化工作组来领导数字化转型。
364 364  * **协作** 方案必须指定组织的各个部门或职能将如何参与、如何进行沟通，以及如何制定决策。
365 365  
366 -**开发愿景**
367 367  
368 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps9523.tmp.png]]**开发愿景**
369 +
368 368  组织的战略将定义其目的、愿景、期望的定位，以及它希望寻求的机会。它还必须明确定义数字化对组织的含义，以及达到这个数字化定义需要哪些数字化能力。定义好战略后，数字化工作组可以使用它来确认或定义方案的愿景（应反映战略的愿景），并为方案设定明确的目标。
369 369  
370 370  
371 371  **执行数字化就绪度评估**
372 372  
373 -//评估数字化能力//
375 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps9524.tmp.png]]//评估数字化能力//
374 374  
375 375  这可能是数字化就绪度评估的一部分，但更多的是组织当前功能的评估，无论其目标可能是什么。请注意，这应该已作为内部环境战略评估的一部分早已完成。
376 376  
... ... @@ -384,7 +384,7 @@
384 384  如果已经定义了数字化商业模式和运营模式，则需要映射它们的能力，并且要求组织能量化每种能力的成熟度级别。
385 385  
386 386  
387 -**定义目标**
389 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps9535.tmp.png]]**定义目标**
388 388  
389 389  数字化转型方案将使组织构建达成其战略目标的能力，并考虑以下因素：
390 390  
... ... @@ -392,12 +392,13 @@
392 392  * 如果尚未定义战略，或未明确提及对数字化转型的需求，则必须先定义或修订数字化转型，然后再对数字化转型方案进行进一步的工作。组织可能决定使用数字化转型方案定义其数字化战略，但随后必须找到负责将战略的范围扩展到转型之外的领导者。
393 393  * 数字化转型方案必须在组织战略及商业和运营模式中所定义的政策和限制内进行定义。
394 394  
397 +
395 395  **架构变更**
396 396  
397 -组织战略及其组件的评审，尤其是企业架构信息，将帮助团队确定当前状态的哪些部分已被数字化、部分被数字化以及哪些未被数字化。它还将识别尚不存在、必须创建或获取的任何组件。然后，团队将设计所有需要更改的区域，可能包括文档、流程或实践、活动、基础架构、应用程序、数据来源、组织架构、角色和技能等。架构管理实践指南提供了更多有关这些概念的详细信息。
400 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps9536.tmp.png]]组织战略及其组件的评审，尤其是企业架构信息，将帮助团队确定当前状态的哪些部分已被数字化、部分被数字化以及哪些未被数字化。它还将识别尚不存在、必须创建或获取的任何组件。然后，团队将设计所有需要更改的区域，可能包括文档、流程或实践、活动、基础架构、应用程序、数据来源、组织架构、角色和技能等。架构管理实践指南提供了更多有关这些概念的详细信息。
398 398  
399 399  
400 -**定义路线图**
403 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps9537.tmp.png]]**定义路线图**
401 401  
402 402  数字化工作组把变革分为举措或项目，并对其进行排序。分组的示例可能是按系统、架构、流程、部门、地理位置或生产线进行分组的。
403 403  
... ... @@ -406,12 +406,12 @@
406 406  尽管图6.3和“路线图”一词暗示着线性实施，但此处“基于反馈的迭代推进”的指导性原则很重要。每套活动完成后，团队将向其学习经验，并按需要调整后续计划。因此，路线图应显示工作的增量单位，而不是最终交付成果的多年时间表。
407 407  
408 408  
409 -**实施反馈**
412 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps9538.tmp.png]]**实施反馈**
410 410  
411 411  数字化工作组定义每组活动的章程或方案，为每组分配责任人，并确保为每组定义计划和预算。它还可以确保根据需要提供资源和资金。每个项目或方案应该定义工作的增量单位，并进行迭代，以便可以根据经验教训或关键假设或技术的变化提供反馈，收集数据，并调整项目或方案。
412 412  
413 413  
414 -**测量和改进**
417 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps9539.tmp.png]]**测量和改进**
415 415  
416 416  尽管每个项目或方案都会衡量其进度和质量的工作状况，但仍有一个风险，每次迭代中的变更可能会导致与企业战略的偏差。或者，数字化工作组可能会学到一些使当前战略效率降低的情况。因此，此处的度量和战略涉及数字化项目或方案本身的效果和效率，还涉及到方案对战略的整体影响，反之亦然。
417 417  
... ... @@ -441,6 +441,7 @@
441 441  * 从这些举措中汲取的教训往往影响深远，例如，成功的实施可能需要评价来确定架构变更是否与组织的其他部分相关。
442 442  * 结果或状况会报告给战略负责人，他们使用它们，加上其他指标度量一起，以确定战略效果和相关性。与预期结果的偏离可能会导致决定迅速改变项目的范围，或将项目一起终止。
443 443  
447 +
444 444  == **6.4 战略沟通和实施** ==
445 445  
446 446  与组织的其余部分相隔裂，发展、规划和管理战略的领导者将难以实现战略目标。员工、合作伙伴和其他利益相关者在面对决策时将不知道行动的正确做法。激励系统并不适用于鼓励战略要求的行为。试图让未完全满足要求的客户满意时，员工会很难发现合适的方法。然而，数量惊人的组织将战略保持为严密保护的执行机密。
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