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3 3  
4 4  [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC7%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E5%88%B0%E9%82%A3%E9%87%8C%E4%BA%86%E5%90%97%EF%BC%9F/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC5%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E6%83%B3%E5%8E%BB%E5%93%AA%E9%87%8C%EF%BC%9F%E5%A6%82%E4%BD%95%E5%88%B0%E8%BE%BE%E9%82%A3%E9%87%8C%EF%BC%9F/]]
5 5  
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9 9  
10 10  = **第6章 采取行动！** =
11 11  
14 +
12 12  战略的实施与战略本身一样复杂。战略要求对组织当前的定位和运营进行经常性的评估和修订，因此，战略不可能在单个完整的项目中实现。组织定义战略、创建计划，并在评估和更新战略前尝试完全执行那些计划，这样的组织将很难在VUCA（易变性、不确定性、复杂性和模糊性）环境中有所作为。
13 13  
14 14  用导航术语来说，目的和愿景是所期望的目的地。评估和定位是显示组织与目标间相对位置的坐标和仪器。计划和项目显示了需求如何不断地调整，以适应洋流、风、其他航行器和控制实体，并最终达成目标。本章概述了组织将如何沿所期望的方向前行。
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23 23  **Luna：**我们在湾区的许多长期客户一直在想，即将上线的食品外送服务是否使我们对已在使用的产品和服务的补充或改进造成分心。我们用来保养车辆车队的一些车库担心它们没有维护送餐车所需的新技能或新设备。我定期与主要客户和供应商会面，以使他们确信我们不会放弃他们。
24 24  
25 25  
26 -== **6.1 战略如何实现** ==
27 27  
30 +== 6.1 战略如何实现 ==
31 +
32 +
28 28  如果没有明确的战略执行方式，任何计划都将启动、停止甚至导致失败，最终也永远不会变成长期的、可持续的行动。有关如何执行战略和如何将战略变为现实的书籍和资源很少，执行很难正确。本节提供战略创建后如何执行的一些想法。
29 29  
30 30  战略计划本身由团队实施。团队经理和各个团队的角色是确定如何实施这些计划，并根据这些计划衡量相应的进度。领导者的角色是确保团队经理和团队拥有所需的资金和资源。
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89 89  组织变革管理实践指南对于确保领导者创建、交流并支持基于价值的组织变革，提供了其他详细的信息。
90 90  
91 91  
92 -=== **6.1.1 大规模转型** ===
93 93  
98 +=== 6.1.1 大规模转型 ===
99 +
100 +
94 94  企业范围内实施的好处是可以将组织一次性全部移至未来状态，并允许组织对紧急的外部威胁或机会做出更快的反应。但是，这种类型的转型可能很难实施，并且需要在组织各个层级的团队之间保证大量的承诺、进行校正、聚焦和协调。
95 95  
96 96  领导者团队的成员必须彼此完全一致，并了解与这种方法相关的风险。领导者需要经常（如每天或每周）进行协调，以确保其团队能有效地实施变革，并在转型的整个过程中收集反馈和数据，用于指导未来的改进。领导者必须准备好迅速清除障碍，并准备好支持其团队，建立广泛的变更，包括组织的治理、架构方式等。领导者必须帮助组织克服的最大挑战之一是改变官僚主义的流程、程序、治理等，以提供更快、更有效的工作方式，为消费者带来成功的结果。
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100 100  通常，组织的某些部分比其他部分更容易变革，领导者将需要解决出现的瓶颈和阻力。为此，他们将需要与组织的团队和其他领导者一起工作。在变革中，尤其是在变得更加敏捷时，领导者需要寻找使用“保持简单实用”指导性原则的方法，并确保最低限度可行的官僚机构管理和/或治理到位（Sutherland和组织Inc.，2020年）。
101 101  
102 102  
103 -=== **6.1.2 增量式转型** ===
104 104  
111 +=== 6.1.2 增量式转型 ===
112 +
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105 105  转型的另一种方法是从一个团队开始一个试运行，或始于分部、部门，或工作完好的价值流、提供最大价值的价值流，或者正在引起严重问题且必须紧急更改的价值流。然后所有变革应整在一起，随后将试运行的结构复制到整个组织中的其他地方。这种方法使组织可以将大型转型分解为较小的步骤，并可以从试运行中学习，并轻松改变。此外，试运行小组的团队成员可以成为教练，以培训新团队。
106 106  
107 107  对于每个经过转型的团队，领导者都必须收集有关团队绩效的反馈和数据及其成果，以指导未来的行动，这一点很重要。尽管它一次要更改几个区域或团队，但最终更改全部或大部分组织的长期愿景应始终是重点。
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109 109  这种方法可能需要几个月到几年的时间。领导者需要对可以在组织中消化的变革的速度保持耐心。变革不会在一夜之间发生，且挫折总是会有发生。因此，领导者必须对他们的组织能够以多快的速度完成变革、并通过组织帮助他们的员工保持现实，使他们想起组织背后的愿景。应该以更短的时间量程，如按天和周，对成功和进度进行追踪，以便团队可以快速提升。
110 110  
111 111  
112 -=== **6.1.3 并购** ===
113 113  
122 +=== 6.1.3 并购 ===
123 +
124 +
114 114  通过合并和收购，组织可以接纳新技术、市场空间或数字化能力。但是，如果不关注统一新的组织战略、愿景、实践和文化，这种方法具有固有的风险。整合被收购或合并公司的人员不应被低估。
115 115  
116 116  
117 -=== **6.1.4 个别变革** ===
118 118  
129 +=== 6.1.4 个别变革 ===
130 +
131 +
119 119  关于战略的大多数讨论都涉及如何将企业战略转换为几个子战略和举措。但是，接地气的战略是从组织中的个别变革开始，然后再传播的。例如，引入自助工具和知识管理作为向IT用户提供一线支持的一种方式，很快就演变成由聊天机器人和众包解决方案支持的、针对外部客户的自助方法。
120 120  
121 121  这些战略可能很有效，但它们也可以使组织陷入混乱，并使其脱离预期的用途和愿景。如果使用上面的示例，组织的目标是高度个性化的组织体验，则如果其中的一方开始使用匿名自助工具，并牺牲客户服务代理来保存大量知识文章的话，它将破坏自己。
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132 132  **Dave：**例如，当Axle设立我们的送餐业务部门时，我团队的任务就是逐步改进供应链和后端功能，如法律和人力资源。
133 133  
134 134  
135 -== **6.2 协调战略和战略举措** ==
136 136  
149 +
150 +== 6.2 协调战略和战略举措 ==
151 +
152 +
137 137  从一开始就应该在领导层面来协调战略，领导者之间的协调和沟通应在实施转型时持续进行。如果协调和沟通松散，则成功将落在整个组织系统的某一部分内，并且进展将会很缓慢。
138 138  
139 139  
140 -=== **6.2.1 管理战略举措** ===
141 141  
157 +=== 6.2.1 管理战略举措 ===
158 +
159 +
142 142  战略举措本质上是项目或项目群，以及它们对实现其所支持的战略的贡献。因此，应该以与组织中的任何其他项目或项目群类似的方式对其进行管理。但是，也存在一些差异，包括以下内容：
143 143  
144 144  * 这些项目或项目群与一个或多个战略相关。战略的变革必须反映到受影响的项目或项目群中。这意味着项目活动、时间轴、预算甚至目标可能相对不稳定，因此，几乎不可能使用刚性项目管理的方法进行管理。
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150 150  这也是采用基于策略的预算编制的主要原因，如第5章所述。在该预算中，全年会根据战略举措的实际结果调整预算。例如，如果营销项目在一个区域中有较高的需求，则必须针对专注于在该区域建立制造和分销渠道的项目，进行预算调整。
151 151  
152 152  
153 -=== **6.2.2 教育和培训** ===
154 154  
172 +=== 6.2.2 教育和培训 ===
173 +
174 +
155 155  教育和培训是战略实施成功的根本，尽管在数字化组织中，它们并不经常出现在传统的教室环境中。教育和培训的主要目标是：
156 156  
157 157  * 了解变革的原因，并将其与确保组织持续成功所必需的战略结果联系起来
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160 160  * 指出测量绩效的方式将如何改变，以及如何在新的环境中获得成功
161 161  * 使团队能够评估其当前的工作以及正在进行的任何项目，以评估对新举措的影响。战略性规划团队可能无意间忽略了团队工作的某些方面，因此必须使团队负责人有机会在战略规划的层面提出此问题，并且必须调整战略或团队的举措。
162 162  
163 -=== **6.2.3 教育高层** ===
164 164  
184 +
185 +=== 6.2.3 教育高层 ===
186 +
187 +
165 165  数字化战略的一些主要反对者可能来自于组织的最高层级。那些随着组织发展同时建立了自己事业的人们，可能会发现很难接受变革的激进本质。
166 166  
167 167  本出版物未讨论组织中高级管理层的各种政治动态，因为这些不是数字化和IT战略独有的。但是，您应该知道，在管理会议中对一项举措的口头认可并不总能转化为实际的支持。
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169 169  每个主要的领导层会议都应简要介绍数字化世界中的变革会如何影响组织，以及如何影响战略。
170 170  
171 171  
172 -=== **6.2.4 教育管理人员和员工** ===
173 173  
196 +=== 6.2.4 教育管理人员和员工 ===
197 +
198 +
174 174  仅仅沟通数字化和IT战略及其产生的举措并不能确保员工能够执行它们，需要教育和培训，使工作人员都知道战略对他们的意义，尤其是他们如何实施战略。
175 175  
176 176  如果一项举措要求文化变革，或改变人们工作的方式，那么人们的教育方式就不能依赖于一系列手册甚至教室课程，它必须结合其他几种渠道来加强它（例如，来自CEO的频繁信息、高度可见和重复的更新、焦点小组、现场支持等）。
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183 183  [[image:1641539652574-714.png]]
184 184  
185 185  
186 -=== **6.2.5 教育消费者** ===
211 +(% class="wikigeneratedid" %)
212 +=== ===
187 187  
214 +=== 6.2.5 教育消费者 ===
215 +
216 +
188 188  《ITIL^^®^^4：驱动利益相关者价值》探索了如何与消费者进行交流，并教育他们有关组织的变革、产品和服务的变化。在这里不重复这部分内容，数字化领导者必须考虑以下几点，这个非常重要：
189 189  
190 190  * 这个活动必须是组织整体营销方法和项目群的一部分。
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192 192  * 尽管进行了教育和市场营销，但某些变革仍可能令人困惑。在这些情况下，有效和友好的支持是必需的，应该用于发布和教育活动的改进。
193 193  * 即使生产很复杂，变革也应尽可能直观。在数字化技术的背景下，越简单、越直观、越好。客户经常对需要大量配置、用户指南/手册或开发工作的应用程序失去耐心。
194 194  
195 -=== **6.2.6 教育股东** ===
196 196  
225 +
226 +=== 6.2.6 教育股东 ===
227 +
228 +
197 197  股东培训需要聚焦于战略变革将如何影响组织的价值。要让股东批准主要的战略变革，也要求数字化领导者就以下内容进行清晰的沟通：
198 198  
199 199  * 对组织总体目标的影响（为了在数字化世界中生存和发展，摩托罗拉决定放弃向智能手机的转移，而将注意力集中在其通信技术的其他应用上）
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203 203  尽管许多股东认为社会责任和环境可持续性很重要，但他们并不总是将这些作为支持战略主要变革的充分理由。如果这些构成了主要的组件，则数字化领导者必须将他们链接到对收入、投资和收益率的影响上。
204 204  
205 205  
206 -=== **6.2.7 教育供应商** ===
207 207  
239 +=== 6.2.7 教育供应商 ===
240 +
241 +
208 208  供应商的成功越来越取决于对客户、组织和业务的理解。对于供应商的关键员工来说，了解组织的工作原理以及希望实现的目标，将会很有帮助。
209 209  
210 210  随着工作负苛的变化，供应商对产品和服务的需求也随之变化。有关驱动工作负荷的知识以及对其进行预测的能力，将有助于供应商充分调配其资源、绩效和成本，并使双方受益。
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221 221  **Dave：**我们有专人管理这些关系并教育内部和外部利益相关者。但是，对于具有战略意义的主题，至关重要的是我们必须有公开可见、积极主动的领导人来推动对话。
222 222  
223 223  
224 -== **6.3 领导数字化转型** ==
225 225  
259 +
260 +== 6.3 领导数字化转型 ==
261 +
262 +
226 226  数字化转型应该被视为数字化和IT战略的一部分，而不是战略本身。但是，一些技术供应商以及以技术为中心的顾问和经理倾向于将数字化转型表示为独立的战略。
227 227  
228 228  数字化转型只是组织要在不断变化的环境中实现其目标所需要经历的许多方面之一。领导者必须将重点放在组织的整体战略、商业模式和运营模式上。这些因素有助于何方面的数字化都会得到充分评估，并与数字化转型方案中未包括的方面保持一致。
... ... @@ -248,8 +248,10 @@
248 248  当组织实现了建立数字化能力所需的数字化最初目标时，在下一阶段的发展不太可能是另一个大规模的颠覆性转型。相反，维持其定位将需要不断的数字化演进。在这里，它利用转型方案期间所构建的数字化竞争力和能力，对市场条件下的变革做出响应并加予适应。
249 249  
250 250  
251 -=== **6.3.1 引入数字化技术** ===
252 252  
289 +=== 6.3.1 引入数字化技术 ===
290 +
291 +
253 253  一些组织将数字化转型视为数字化技术解决方案的引入，而不是将转型本身视为转型方案。无论是战略性变革还是优化个体实践或活动的努力，组织都应该认识到，随着时间的流逝，它将是变革性的，应该对其进行正式的管理。
254 254  
255 255  将数字化技术引入组织的主要方法有五种，所有这些都必须合并到数字化转型方案中去：
... ... @@ -265,8 +265,10 @@
265 265  仅协调个体举措是不够的，应该只有一个愿景和战略，概述所有举措共同工作的结果。如果没有数字化战略，但是有多个数字化举措，那么组织应该暂停，并将重心转移至战略主导的转型。
266 266  
267 267  
268 -=== **6.3.2 确定领导数字化转型的最佳角色** ===
269 269  
308 +=== 6.3.2 确定领导数字化转型的最佳角色 ===
309 +
310 +
270 270  领导数字化转型的最佳角色是在要转换的区域具有授权和影响力的角色，并在必要时得到具有详细技术和组织知识的人员的支持。对于许多组织来说，这意味着CIO角色得从技术经理加予扩展，以包括战略业务领导力。
271 271  
272 272  在大多数情况下，数字化转型将跨越组织的多个部分。尽管可能只有一个人来协调方案，但是将需要多个人来扮演领导者。组织的要求和方案的范围将决定在领导者层级达成协作的最佳方法。一些组织可能会成立一个工作组，其他组织则可能组成指导委员会。Scrum方法联盟国际组织提供了一种正式方法的示例，该联盟建议数字化转型项目由首席方案所有者（监督产品和服务）和首席scrum大师（监督人员和流程）来共同领导。
... ... @@ -306,8 +306,10 @@
306 306  **Luna：**我很高兴Anya要求我领导这项创新服务的发布，该服务使用数字化技术解决了我们地区的实际问题。我首先来到加利福尼亚，将Bay City Hire运营整合到Axle中。我很高兴Axle通过给我更多具有挑战性的举措，继续投资于我职业生涯的发展！
307 307  
308 308  
309 -=== **6.3.3 数字化转型的范围** ===
310 310  
351 +=== 6.3.3 数字化转型的范围 ===
352 +
353 +
311 311  数字化转型的范围会因多种因素而有很大差异，包括：
312 312  
313 313  * 数字化转型方案的原因：一些组织可能专注于将现有业务的一部分数字化，用于提升提升运营的效率，而不是建立能够使其获得持续竞争优势的功能。其他人将专注于开发使他们更具竞争力的能力，而另一些人则专注于两者的结合
... ... @@ -331,8 +331,11 @@
331 331  * 没有建立确保数字化持续优势的功能
332 332  * 允许技术供应商塑造数字化和IT战略
333 333  
334 -=== **6.3.4 数字化转型的典型活动** ===
335 335  
378 +
379 +=== 6.3.4 数字化转型的典型活动 ===
380 +
381 +
336 336  数字化转型方案的活动取决于其范围和目标。一项使组件技术现代化的举措与旨在将新的数字化产品推向市场的举措非常不同，两者和旨在转变几条业务线以收益于新的数字化供应链的方案也完全不同。
337 337  
338 338  网上提供了无数项目、举措和方案的各种示例，每个示例都与创建它的组织和为其设计的范围一样独特。但是，将数字化转型缩小为一个实施框架不仅是不可能的，而且几乎可以肯定会导致失效。
... ... @@ -342,8 +342,10 @@
342 342  有关项目管理活动和方法的详细信息，请参见ITIL项目管理实践指南。
343 343  
344 344  
345 -==== **6.3.4.1 场景1：构建成为数字化组织的能力** ====
346 346  
392 +==== 6.3.4.1 场景1：构建成为数字化组织的能力 ====
393 +
394 +
347 347  这种情况通常称为“数字化战略”，它是一系列举措组成的方案，用于构建成为数字化所需的功能。这可能涉及将现有业务元素自动化，或更改商业及运营模式，以进行数字化竞争。
348 348  
349 349  在这种情况下，组织将任命一个数字化工作组来定义和实施数字化转型方案。该工作组将由技术、客户体验和组织业务的高级领导和专家组成。
... ... @@ -416,8 +416,10 @@
416 416  尽管每个项目或方案都会衡量其进度和质量的工作状况，但仍有一个风险，每次迭代中的变更可能会导致与企业战略的偏差。或者，数字化工作组可能会学到一些使当前战略效率降低的情况。因此，此处的度量和战略涉及数字化项目或方案本身的效果和效率，还涉及到方案对战略的整体影响，反之亦然。
417 417  
418 418  
419 -==== **6.3.4.2 场景2：实施单个数字化转型举措** ====
420 420  
468 +==== 6.3.4.2 场景2：实施单个数字化转型举措 ====
469 +
470 +
421 421  在这种类型的数字化转型中，一个或多个利益相关者找到了使用数字化技术做得更好、更快或更便宜的机会。
422 422  
423 423  这表明组织已经达到数字化和成熟度的水平，并且正在逐步改进。但是，可能它没有数字化战略，只是在需要时开发数字化。这是种危险的实践，因为它可能导致碎片化、重复或多样化的解决方案，而这些解决方案的管理、集成或维护成本很高。在这种情况下，组织应该强烈考虑创建正式的数字化战略，并确保有效协调所有创新。
... ... @@ -441,8 +441,13 @@
441 441  * 从这些举措中汲取的教训往往影响深远，例如，成功的实施可能需要评价来确定架构变更是否与组织的其他部分相关。
442 442  * 结果或状况会报告给战略负责人，他们使用它们，加上其他指标度量一起，以确定战略效果和相关性。与预期结果的偏离可能会导致决定迅速改变项目的范围，或将项目一起终止。
443 443  
444 -== **6.4 战略沟通和实施** ==
445 445  
495 +
496 +
497 +
498 +== 6.4 战略沟通和实施 ==
499 +
500 +
446 446  与组织的其余部分相隔裂，发展、规划和管理战略的领导者将难以实现战略目标。员工、合作伙伴和其他利益相关者在面对决策时将不知道行动的正确做法。激励系统并不适用于鼓励战略要求的行为。试图让未完全满足要求的客户满意时，员工会很难发现合适的方法。然而，数量惊人的组织将战略保持为严密保护的执行机密。
447 447  
448 448  在易变性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）的时代，领导者沟通和强化组织战略、指导原则及目标比以往任何时候都更加重要。有效的公司是指其员工、合作伙伴、供应商甚至客户都参与其中的公司，以帮助其确定正确的战略，然后有效地实施它。
... ... @@ -459,4 +459,5 @@
459 459  * 鼓励反馈，并在利益相关者解释什么有效和什么无效时听取他们的意见。当战略遇到障碍时，向他们征求更好的方法。
460 460  * 继续说明新方法与旧方法有何不同，以及新方法为何如此重要。同时，倾听各种恐惧和疑虑，并加予妥善的处理。
461 461  
517 +
462 462  [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC7%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E5%88%B0%E9%82%A3%E9%87%8C%E4%BA%86%E5%90%97%EF%BC%9F/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC5%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E6%83%B3%E5%8E%BB%E5%93%AA%E9%87%8C%EF%BC%9F%E5%A6%82%E4%BD%95%E5%88%B0%E8%BE%BE%E9%82%A3%E9%87%8C%EF%BC%9F/]]
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