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Content
... ... @@ -40,7 +40,7 @@
40 40  有几种方法可用于分析外部环境，波特的五力模型在评估一个环境的竞争动态时非常有用，PESTLE有助于对影响或限制组织营运方式的因素进行分类，如表4.1所示。
41 41  
42 42  
43 -表4.1 PESTLE：环境分析因子及其对数字化战略的影响[[image:1641537704045-156.png]]
43 +表4.1 PESTLE：环境分析因子及其对数字化战略的影响[[image:1641538023722-931.png]]
44 44  
45 45  使用外部分析，战略会提出以下问题：
46 46  
... ... @@ -60,33 +60,10 @@
60 60  
61 61  [[image:1641537889553-795.png]]
62 62  
63 -[[image:1641537929869-240.png]]
64 64  
65 -[[image:1641537945067-840.png]]
66 66  
67 -|**工具**|**描述**|**用途**
68 -|PESTLE|分析影响组织的宏观环境因素的框架|监控对组织的影响和潜在的改变，以便它可以调整其定位或战略以保持相关性。
69 -|SWOT分析法|分析组织面临的优势、劣势、机会和威胁的工具|识别组织针对特定机会或情况所必须采取的行动。
70 -|(((
71 -德尔菲法或
72 72  
73 -评估/沟通/评估
74 -)))|是种预测流程框架，会将几轮调查表发送给一组专家，并在每一轮之后与该组共享|预测拟议的行动或方案的结果，并确定行动或响应的最佳过程。
75 -|生命周期分析|是一种用于评估产品在其生命周期内对环境的影响的方法|确定必须满足哪些标准才能在生态敏感的市场中更具竞争力，以及如何遵守这些标准。
76 -|场景规划|是一种描述市场或情境变量，并预测更改每个变量后的结果的方法|要了解可能导致组织的环境出现某种结果的范围，了解导致这些结果的原因，同时针对每个可能的结果制订一个计划，且随着变量更多的确定性被掌握后，进行调整。
77 -|价值生态系统分析或业务生态系统分析|一种用于映射彼此贡献和衍生的业务生态系统和价值的不同部分的方法|创建详细的业务或运营模式，并评估环境中的变化对生态系统组件之间关系的价值的影响。
78 -|波特五力模型|(((
79 -用于评估一个环境中运营的竞争力的框架，包括：
80 80  
81 -* 竞争
82 -* 新进入者
83 -* 供应商的力量
84 -* 客户的力量
85 -* 替代产品的威胁
86 -)))|分析组织的价值主张，以及如何在受各种竞争对手影响的情况下加强其竞争性定位。
87 -|指导性政策矩阵|是一个根据细分市场有什么样的吸引力以及组织是否具有支持细分市场的能力，来识别首选市场细分的工具|市场细分，尤其是在确定已有功能的市场时；也有助于确定在追求细分市场时需要开发哪些功能。
88 -|竞争对手分析|是一种分析特定竞争对手的产品、销售方法、发包和制造方法及营销战略的方法|创建专为提升组织能力而设计的战略，使其比竞争对手更好，从而在市场上超越竞争对手。
89 -
90 90  === **4.1.2 内部分析（服务管理四维模型）** ===
91 91  
92 92  在外部环境映像形成的同时，战略也要内视整个组织，试图了解确保组织在其环境中成功的方法。战略使用内部分析来确定：
... ... @@ -100,8 +100,11 @@
100 100  
101 101  表4.3 服务管理四维模型及其对数字化战略的影响
102 102  
103 -|(% style="width:100px" %)**维度**|(% style="width:382px" %)**描述**|**示例**
104 -|(% style="width:100px" %)组织和人员|(% style="width:382px" %)(((
80 +[[image:1641538285645-866.png]]
81 +
82 +(% style="width:446px" %)
83 +|(% style="width:100px" %)**维度**|(% style="width:168px" %)**描述**|(% style="width:175px" %)**示例**
84 +|(% style="width:100px" %)组织和人员|(% style="width:168px" %)(((
105 105  组织架构和授权系统
106 106  
107 107  团队技能、知识和竞争力
... ... @@ -113,8 +113,8 @@
113 113  跨专业领域相互协作和协调的能力
114 114  
115 115  角色和职责的明确定义
116 -)))|组织的文化、竞争力和架构对于数字化战略至关重要，且反映了其对数字化技术的总体态度。
117 -|(% style="width:100px" %)信息和技术|(% style="width:382px" %)(((
96 +)))|(% style="width:175px" %)组织的文化、竞争力和架构对于数字化战略至关重要，且反映了其对数字化技术的总体态度。
97 +|(% style="width:100px" %)信息和技术|(% style="width:168px" %)(((
118 118  做出正确决策并遵循这些决策所需的系统、信息、知识和体验
119 119  
120 120  活动和决策的自动化
... ... @@ -134,12 +134,12 @@
134 134  如何管理技术投资
135 135  
136 136  管理技术所需的技能
137 -)))|当前技术架构（包括业务的自动化和数字化）定义了数字化战略的起点、机遇和约束。
117 +)))|(% style="width:175px" %)当前技术架构（包括业务的自动化和数字化）定义了数字化战略的起点、机遇和约束。
138 138  |(% style="width:100px" %)(((
139 139  合作伙伴
140 140  
141 141  和供应商
142 -)))|(% style="width:382px" %)(((
122 +)))|(% style="width:168px" %)(((
143 143  供应货品或服务使组织创建价值，并构建、销售和交付产品及服务
144 144  
145 145  决定是内部制造工具还是执行活动，或是从供应商或合作伙伴处采购
... ... @@ -149,12 +149,12 @@
149 149  供应商和合作伙伴的绩效如何与组织的目标保持一致？
150 150  
151 151  如何测量和报告供应商和合作伙伴的绩效
152 -)))|组织数字化战略的机会和限制由其基于所依赖的第三方技术，以及其关键合作伙伴和供应商的数字化战略来定义。
132 +)))|(% style="width:175px" %)组织数字化战略的机会和限制由其基于所依赖的第三方技术，以及其关键合作伙伴和供应商的数字化战略来定义。
153 153  |(% style="width:100px" %)(((
154 154  价值流
155 155  
156 156  和流程
157 -)))|(% style="width:382px" %)(((
137 +)))|(% style="width:168px" %)(((
158 158  实现组织目标需要什么活动、工作流、控制和过程
159 159  
160 160  要生产哪些产品和服务、采取哪些步骤来生产它们，以及这些步骤的代价
... ... @@ -162,7 +162,7 @@
162 162  每个生产和服务的成本和收益
163 163  
164 164  每个生产或服务的交付模式
165 -)))|组织价值流的自动化和数字化的程度，以及流程和工作流的复杂性和可变性，都会影响数字化战略的目标，也为此提供了机遇和约束。
145 +)))|(% style="width:175px" %)组织价值流的自动化和数字化的程度，以及流程和工作流的复杂性和可变性，都会影响数字化战略的目标，也为此提供了机遇和约束。
166 166  
167 167  内部分析将外部分析的结果与组织的当前能力进行比较，并提出以下问题：
168 168  
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