Changes for page 第03章 什么是愿景?

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10	10	|焦点|服务消费者|服务供应商
11	11	|竞争|在众多买卖双方中|在相同行业中运作的组织内
12	12
13		-
14	14	组织预期的定位和愿景是多项决定的结果，包括：
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16	16	* 基于数字化颠覆的定位（第3.1节）
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19	19	* 组织的商业模式（第2.8和5.1.4节）
20	20	* 组织能力（第4.3节和第9-12章）
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23	23	**ITIL的故事：什么是愿景？**
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25	25	**Anya：**Axle汽车租赁的定位，包括我们的产品和服务，对于建立我们的长期成功至关重要。当我们推出新产品和服务时，如食品外送投资，这一点尤其重要。我们需要确保我们的客户将Axle视为负担得起、可靠且创新型的运输租赁公司。这不仅仅要改变我们的营销沟通，我们还需要兑现这一承诺。
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134	134	* 有哪些颠覆或成长的机会？我们面临什么威胁？
135	135	* 我们在现有市场或新市场中拥有什么能力可以去开辟新的机会？
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138	138	其他组织通过向内看并提出以下问题来制定战略：
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140	140	* 要继续经营，我们需要做什么？
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145	145	* 我们如何才能降低成本？
146	146	* 我们如何到达想要去的地方？
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149	149	=== **3.2.4 平衡的方法** ===
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151	151	无论起点如何，战略都会同时接触客户/市场相关性和卓越运营。但是，如果组织的运营能力无法随需求一起发展，那么设计一个将新产品交付到新市场的战略不可能是有效的。相反，如果组织的产品或服务没有需求，那改进组织的绩效或降低也就不会有什么结果。
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197	197	如何持续地提升绩效？
198	198	)))
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201	201	**ITIL的故事：平衡法**
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203	203	**Anya：**在打造出色体验的同时，很重要的一点是我们必须在对客户和竞争的关注，以及我们有效交付产品和服务的能力之间保持一种平衡。
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240	240	* **保守派** 拥有强大的领导力，但技术能力不足。
241	241	* **数字化大师** 拥有两全其美的优势，因为它们具有成熟的领导力，且擅长以新方式使用技术。
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