文档更改第03章 什么是愿景?

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1		-= **第3章 什么是愿景?** =
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2	2
3	3	愿景是对组织未来会变成什么样的明确期望。愿景可能涵盖组织将为消费者解决的问题的未来状态的描写。愿景也描述消费者如何与组织的产品和服务进行交互，以及组织的人员、技能和整体结构会是什么样。
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7	7
8	8	表3.1 市场和行业概述
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10		-|(% style="width:86px" %) |(% style="width:485px" %)**市场**|(% style="width:650px" %)**行业**
11		-|(% style="width:86px" %)定义|(% style="width:485px" %)买卖双方见面交易有价值的产品和服务的地方；市场由需求和供应来驱动|(% style="width:650px" %)从事相同类型的业务活动，或生产类似产品或服务的一群组织
12		-|(% style="width:86px" %)焦点|(% style="width:485px" %)服务消费者|(% style="width:650px" %)服务供应商
13		-|(% style="width:86px" %)竞争|(% style="width:485px" %)在众多买卖双方中|(% style="width:650px" %)在相同行业中运作的组织内
	12	+| |**市场**|**行业**
	13	+|定义|买卖双方见面交易有价值的产品和服务的地方；市场由需求和供应来驱动|从事相同类型的业务活动，或生产类似产品或服务的一群组织
	14	+|焦点|服务消费者|服务供应商
	15	+|竞争|在众多买卖双方中|在相同行业中运作的组织内
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	17	+
15	15	组织预期的定位和愿景是多项决定的结果，包括：
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17	17	* 基于数字化颠覆的定位（第3.1节）
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20	20	* 组织的商业模式（第2.8和5.1.4节）
21	21	* 组织能力（第4.3节和第9-12章）
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	26	+
23	23	**ITIL的故事：什么是愿景？**
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25	25	**Anya：**Axle汽车租赁的定位，包括我们的产品和服务，对于建立我们的长期成功至关重要。当我们推出新产品和服务时，如食品外送投资，这一点尤其重要。我们需要确保我们的客户将Axle视为负担得起、可靠且创新型的运输租赁公司。这不仅仅要改变我们的营销沟通，我们还需要兑现这一承诺。
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134	134	* 有哪些颠覆或成长的机会？我们面临什么威胁？
135	135	* 我们在现有市场或新市场中拥有什么能力可以去开辟新的机会？
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	141	+
137	137	其他组织通过向内看并提出以下问题来制定战略：
138	138
139	139	* 要继续经营，我们需要做什么？
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144	144	* 我们如何才能降低成本？
145	145	* 我们如何到达想要去的地方？
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	152	+
147	147	=== **3.2.4 平衡的方法** ===
148	148
149	149	无论起点如何，战略都会同时接触客户/市场相关性和卓越运营。但是，如果组织的运营能力无法随需求一起发展，那么设计一个将新产品交付到新市场的战略不可能是有效的。相反，如果组织的产品或服务没有需求，那改进组织的绩效或降低也就不会有什么结果。
...	...	@@ -195,6 +195,7 @@
195	195	如何持续地提升绩效？
196	196	)))
197	197
	204	+
198	198	**ITIL的故事：平衡法**
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200	200	**Anya：**在打造出色体验的同时，很重要的一点是我们必须在对客户和竞争的关注，以及我们有效交付产品和服务的能力之间保持一种平衡。
...	...	@@ -237,6 +237,7 @@
237	237	* **保守派** 拥有强大的领导力，但技术能力不足。
238	238	* **数字化大师** 拥有两全其美的优势，因为它们具有成熟的领导力，且擅长以新方式使用技术。
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	247	+
240	240	(% style="text-align:center" %)
241	241	[[image:1639143161233-394.png]]
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