Changes for page 第02章 关键概念

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185		-战略周期有助于组织更好地了解其态势感知。 “哪里”和“为什么”影响行动，即定义“谁”、“怎样”、“什么”和“何时”，以防止出现冲动行为，如图2.4所示。然后，这些信息可以用来为组织提供战略地图。[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps397D.tmp.png]]
	185	+战略周期有助于组织更好地了解其态势感知。 “哪里”和“为什么”影响行动，即定义“谁”、“怎样”、“什么”和“何时”，以防止出现冲动行为，如图2.4所示。然后，这些信息可以用来为组织提供战略地图。
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387	387	表2.2 战略、商业模式和运营模式的比较
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389		-| |**战略**|**商业模式**|**运营模式**
390		-|关键问题|组织想去哪里，以及如何到达那里？|组织如何为利益相关者创建价值？|组织如何确保有力和高效的运营？
391		-|示例|该车的设计可以确保它适合特定的地形，并符合驾驶员的需求，故而为驾驶员提供了价值。|(((
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	390	+|(% style="width:74px" %) |(% style="width:212px" %)**战略**|(% style="width:180px" %)**商业模式**|(% style="width:223px" %)**运营模式**
	391	+|(% style="width:74px" %)关键问题|(% style="width:212px" %)组织想去哪里，以及如何到达那里？|(% style="width:180px" %)组织如何为利益相关者创建价值？|(% style="width:223px" %)组织如何确保有力和高效的运营？
	392	+|(% style="width:74px" %)示例|(% style="width:212px" %)该车的设计可以确保它适合特定的地形，并符合驾驶员的需求，故而为驾驶员提供了价值。|(% style="width:180px" %)(((
392	392	在特定地形中向驾驶员提供有价值的功能，例如，发动机尺寸或类型，轮胎类型。
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394	394	一个战略可以对应多个商业模式。
395		-)))|汽车组件及其如何组装以确保其达到预期的性能（例如，发动机正时、轮胎压力、动力转向灵敏度，以及维护计划等）。
	396	+)))|(% style="width:223px" %)汽车组件及其如何组装以确保其达到预期的性能（例如，发动机正时、轮胎压力、动力转向灵敏度，以及维护计划等）。
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397	397	运营模式代表了一系列的实践和选择，它们之间的交互确定业务是否能交付，以及如何交付其定义的价值主张，并保持其市场定位。运营模式确保所有这些选择和实践（例如，需要雇用哪些员工、要部署什么技术，以及需要使用哪些合作伙伴）以统一的方式协同工作。
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548	548	表2.3 七项指导原则
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550		-|(% style="width:117px" %)**指导原则**|(% style="width:1104px" %)**描述**
551		-|(% style="width:117px" %)聚焦价值|(% style="width:1104px" %)所有组织的行为都必须直接或间接地转换为利益相关者的价值。聚焦价值包含许多视角，包括客户和用户的体验。
552		-|(% style="width:117px" %)从你所处的地方开始|(% style="width:1104px" %)请不要在不考虑现有功能的情况下，从头开始，或全新构建。在当前的服务、流程、程序、项目和人员中，可能有很多可用于创建预期的结果。调查并观察当前情况，以确保对其有充分的了解。
553		-|(% style="width:117px" %)基于反馈的迭代推进|(% style="width:1104px" %)不要尝试一次完成所有的事情，而且大规模的需求也应通过迭代来实现。通过将工作组织分解成便于执行、并能按时完成的、较小的、可管理的部分，就能更容易地对每一次的努力保持密切关注。在每次迭代之前、整个过程中和之后应用反馈，还可以确保行动有重点以及是否合适，哪怕是环境变更。
	551	+(% style="width:534px" %)
	552	+|(% style="width:140px" %)**指导原则**|(% style="width:392px" %)**描述**
	553	+|(% style="width:140px" %)聚焦价值|(% style="width:392px" %)所有组织的行为都必须直接或间接地转换为利益相关者的价值。聚焦价值包含许多视角，包括客户和用户的体验。
	554	+|(% style="width:140px" %)从你所处的地方开始|(% style="width:392px" %)请不要在不考虑现有功能的情况下，从头开始，或全新构建。在当前的服务、流程、程序、项目和人员中，可能有很多可用于创建预期的结果。调查并观察当前情况，以确保对其有充分的了解。
	555	+|(% style="width:140px" %)基于反馈的迭代推进|(% style="width:392px" %)不要尝试一次完成所有的事情，而且大规模的需求也应通过迭代来实现。通过将工作组织分解成便于执行、并能按时完成的、较小的、可管理的部分，就能更容易地对每一次的努力保持密切关注。在每次迭代之前、整个过程中和之后应用反馈，还可以确保行动有重点以及是否合适，哪怕是环境变更。
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555		-|(% style="width:116px" %)协作和提升可视化程度|(% style="width:1105px" %)跨界协作产生的结果具有更大的认可度，且和目标相关，因而更有可能取得长期的成功。实现目标需要信息、理解和信任，工作及其结果应该可见，应避免隐藏的议程，并尽可能共享信息。
556		-|(% style="width:116px" %)通盘思考和工作|(% style="width:1105px" %)没有服务或用于提供服务的元素可以独立工作，除非组织完全基于某个服务而工作，否则，服务提供者和服务消费者所达成的结果肯定很糟糕。通过对信息、技术、组织、人员、实践、合作伙伴和协议的管理和集成，将结果交付给客户，协调所有这一切来提供既定的服务。
557		-|(% style="width:116px" %)保持简单和实用|(% style="width:1105px" %)如果流程、服务、行动或指标无法提供价值或生产出有用的成果，则将其消除。在一个流程或过程中，使用最少的步骤去完成目标。始终使用基于结果的思想来形成可交付结果的、实用的解决方案。
558		-|(% style="width:116px" %)优化和自动化|(% style="width:1105px" %)应最大程度地利用所有类型的资源，消除任何浪费的东西，并充分利用技术。人为干预仅应在有助于贡献价值的地方发生。
	557	+(% style="width:535px" %)
	558	+|(% style="width:141px" %)协作和提升可视化程度|(% style="width:392px" %)跨界协作产生的结果具有更大的认可度，且和目标相关，因而更有可能取得长期的成功。实现目标需要信息、理解和信任，工作及其结果应该可见，应避免隐藏的议程，并尽可能共享信息。
	559	+|(% style="width:141px" %)通盘思考和工作|(% style="width:392px" %)没有服务或用于提供服务的元素可以独立工作，除非组织完全基于某个服务而工作，否则，服务提供者和服务消费者所达成的结果肯定很糟糕。通过对信息、技术、组织、人员、实践、合作伙伴和协议的管理和集成，将结果交付给客户，协调所有这一切来提供既定的服务。
	560	+|(% style="width:141px" %)保持简单和实用|(% style="width:392px" %)如果流程、服务、行动或指标无法提供价值或生产出有用的成果，则将其消除。在一个流程或过程中，使用最少的步骤去完成目标。始终使用基于结果的思想来形成可交付结果的、实用的解决方案。
	561	+|(% style="width:141px" %)优化和自动化|(% style="width:392px" %)应最大程度地利用所有类型的资源，消除任何浪费的东西，并充分利用技术。人为干预仅应在有助于贡献价值的地方发生。
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560	560	这些指导原则对于追求数字化战略的任何组织都是必不可少的，但是，这些并不是组织在创建和实现其战略时要使用的唯一原则，战略应该包括决策者在实施战略计划或定义较低级别的战略时需要使用的所有原则。
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