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Content
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1 1  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
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3 3  {{/box}}
4 +
5 += =
6 +
4 4  = 第2章 关键概念 =
5 5  
6 6  本章介绍一些关键的概念，从而有助于领导者能自由穿梭于一波又一波的技术创新。
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105 105  IT经理：它用于描述一个新的ERP（企业资源计划）系统的实施。
106 106  )))
107 107  
108 -
109 109  各种解释都没有错，但是它们太狭隘了。同样，如果利益相关者不一致，领导者也无法定义数字化或IT战略。
110 110  
111 111  在《ITIL^^®^^4：高速IT》中，引入了下面这样数字化转型的定义。
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275 275  * 每个机会所涉及的风险
276 276  * 如何制定探索机会的路线，以及减轻或规避风险
277 277  
278 -
279 279  === **2.7.3 IT战略** ===
280 280  
281 281  术语“IT战略”通常用于以下三种情况之一：
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284 284  * 作为一种支持数字化战略的技术战略和相应架构。例如，哪种类型的IT可以在各种平台上提供统一的顾客体验。
285 285  * 作为信息技术的后台战略和管理元素（如数据中心和基础设施）。
286 286  
287 -
288 288  IT战略就是要弄清楚：
289 289  
290 290  * 组织的IT部门如何支持其业务目标
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293 293  * 如何转向支持组织目标的技术
294 294  * 技术供应商的本质和角色
295 295  
296 -
297 297  **ITIL的故事：战略层级**
298 298  
299 299  **Dave：**整个组织的协作对成功至关重要，而战略管理也不例外。业务、数字化和IT战略各个方面可以协同工作、产生最佳结果，这一点很重要。
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309 309  * **商业模式** 正式说明如何配置组织，以根据其战略为客户创建价值
310 310  * **策略** 实施战略的特定方法
311 311  
312 -
313 313  === **2.8.1 商业模式的作用** ===
314 314  
315 315  商业模式描述了如何配置组织，从而基于战略，向客户提供价值。商业模式反映出每个组件应该如何协作以提供价值，而不是仅仅关注每个产品或服务如何各自去提供价值。商业模式必须反映组织的体系和战略的结果。
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325 325  * 对于组织的价值实现，提供强有力的叙述。
326 326  * 使用可行的财务模型（如计算实施商业模式所需的代价）。
327 327  
328 -
329 329  === **2.8.2 商业模式和战略** ===
330 330  
331 331  本节将使用车辆类比来说明战略、商业模式和策略如何协作，以实现价值。
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341 341  战略选择：选择或设计合适的汽车
342 342  )))|战略资产：该汽车及其用于地形的功能、维护人员等|针对特定条件和情况的驾驶技术（例如，在湿滑的道路上驾驶，快速转弯）
343 343  
344 -
345 345  战略方面涉及到内部和外部环境的评估，以确定整个环境；还涉及可能遇到的突发事件的预测，如政治形势的变化。
346 346  
347 347  在了解环境和组织能力之后，可以确定合适的商业模式。通过捍卫其在市场上独特的定位，或利用其关键特性，组织可以维持其竞争优势。可以通过开发各种商业模式的配置，来解决一系列战略突发事件，从而实现这一目标。
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395 395  一个战略可以对应多个商业模式。
396 396  )))|汽车组件及其如何组装以确保其达到预期的性能（例如，发动机正时、轮胎压力、动力转向灵敏度，以及维护计划等）。
397 397  
398 -
399 399  运营模式代表了一系列的实践和选择，它们之间的交互确定业务是否能交付，以及如何交付其定义的价值主张，并保持其市场定位。运营模式确保所有这些选择和实践（例如，需要雇用哪些员工、要部署什么技术，以及需要使用哪些合作伙伴）以统一的方式协同工作。
400 400  
401 401  
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489 489  ** 用新的或修改过的服务或产品去替换它们。
490 490  ** 在为现有消费者继续提供传统服务和产品的同时，开展其他有利可图业务线的多元化经营。
491 491  
492 -
493 493  === **2.10.2 价值** ===
494 494  
495 495  **定义：价值**
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560 560  |(% style="width:116px" %)保持简单和实用|(% style="width:1105px" %)如果流程、服务、行动或指标无法提供价值或生产出有用的成果，则将其消除。在一个流程或过程中，使用最少的步骤去完成目标。始终使用基于结果的思想来形成可交付结果的、实用的解决方案。
561 561  |(% style="width:116px" %)优化和自动化|(% style="width:1105px" %)应最大程度地利用所有类型的资源，消除任何浪费的东西，并充分利用技术。人为干预仅应在有助于贡献价值的地方发生。
562 562  
563 -
564 564  这些指导原则对于追求数字化战略的任何组织都是必不可少的，但是，这些并不是组织在创建和实现其战略时要使用的唯一原则，战略应该包括决策者在实施战略计划或定义较低级别的战略时需要使用的所有原则。
565 565  
566 566  以下是其他一些指导原则的示例：
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571 571  * 通过服务交付WOW（Zappos公司）
572 572  * 制造乐趣和一点“古怪”（Zappos公司）
573 573  
574 -
575 575  === **2.10.5 持续改进** ===
576 576  
577 577  持续改进发生在组织的所有层级，它可以应用于组织，也可以应用于单个产品、服务、技术或组织单位。
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602 602  **Henri：**我们一直将ITIL概念用于各种业务活动。在考虑战略时，服务价值系统特别有用，它显示了组织的每个概念性组件如何将我们的战略、策略和运营相结合，以驱动我们的战略。从影响到我们如何工作、如何行动和做出决定的指导原则到实践，实际上我们都在按其工作，管理我们的产品和服务。
603 603  
604 604  **Anya：**而且，我们不能忘记持续改进，它使每位员工以及我们的客户、合作伙伴和其他外部利益相关者，都能够在公司的每个角落识别并推动改进。
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深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司