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4 4  [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC13%E7%AB%A0%20%E6%80%BB%E7%BB%93/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC11%E7%AB%A0%20%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%88%98%E7%95%A5%E6%80%A7%E9%A3%8E%E9%99%A9/]]
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10 10  = **第12章 构建数字化业务** =
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13 -== **12.1 治理** ==
15 +== 12.1 治理 ==
14 14  
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15 15  治理为组织提供了结构和方向，确保整个组织都朝着共同的目标和战略努力。这些目标和战略旨在确保组织的长期生存能力。 
16 16  
17 17  治理通常通过建立正式的组织架构来行使，然后在组织架构图中表示出来。这些组织架构可能包括非正式的机构，如指导委员会、决策框架和政策、以及沟通和教育过程（Peppard和Ward，2016年）。
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25 25  * 使领导者能够根据组织的目标和战略来评价组织的绩效并改变方向，同时知道组织中的所有调整部分都将与新方向保持一致
26 26  * 确保组织的总体方向是透明的，以便所有利益相关者都知道赋能战略和有效应对威胁需要采取的行动
27 27  
28 -=== **12.1.1 领导力的作用** ===
29 29  
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33 +=== 12.1.1 领导力的作用 ===
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30 30  本出版物全文使用“领导（leader）”和“领导力（leadership）”。使用这些术语时，需要注意以下概念：
31 31  
32 32  * 影响或指导他人行为的能力
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56 56  **Henri：**ITIL服务价值系统是一个有用的概念，适用于各种规模的组织和团队。正如Anya所说，董事会为Axle汽车租赁公司提供公司治理。在公司内部，Anya及其执行领导团队为各条业务线提供业务部门治理，而中层管理为产品团队等提供功能治理。
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58 58  
59 -=== **12.1.2 链接战略并助力数字化协同演进** ===
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66 +=== 12.1.2 链接战略并助力数字化协同演进 ===
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61 61  大型组织不太可能通过单个企业战略控制其运营的各个方面，业务部门处于不同地理位置，包含不同产品线或垂直行业的组织更是如此。  
62 62  
63 63  高管们可能发现有必要在整体组织战略下制定若干战略。这些部门中的每个部门经理随后都可能发现有必要使用战略，来确定实现部门目标的备选方案和计划。除此之外，通常需要IT战略支持这些战略，以及支持和赋能相应的企业战略。
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69 69  重要的是必须将战略的每个层次都链接在一起，以便可以将变更传达给其他人，并可以根据整个组织的成功，衡量团队或部门级别的绩效。在敏捷、扁平的组织中，这种沟通是向上、向下和跨团队进行的，并由执行管理层协调。来自组织不同领域的高管和经理可以比较他们的计划，避免重复，并确保没有差距。另外，可以在适当的管理层级处理治理主体不可见的约束和选项。
70 70  
71 71  
72 -=== **12.1.3 数字化组织的业务和IT战略共同演化** ===
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81 +=== 12.1.3 数字化组织的业务和IT战略共同演化 ===
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74 74  许多领先的数字化组织，如英国的Uber、Netflix、Facebook和Starling Bank，都将技术作为业务的核心。业务利益相关者了解技术并将其纳入战略中，而技术利益相关者了解业务并相应地创造价值。不考虑技术平台就无法做出战略性业务决策，技术是业务战略的渠道，在许多方面，这就是业务策略。通过这种方式，业务和技术战略共同发展，以快速应对市场变化，从而保持竞争力。
75 75  
76 76  但是，在许多组织中，业务和IT之间仍然存在明显的区别。许多数字化战略都通过SLA等工具关注“业务与IT的对齐”。 这是一个问题，因为“对齐”意味着存在两个截然不同的实体。业务主管继续将IT视为完全独立的支持实体，并将其数字化战略视为业务战略的子集。
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82 82  成功的数字化战略在很大程度上取决于领导者和经理的经验和知识，他们决定做出哪些变更以及开发哪些能力。这要求IT与业务主管之间进行高水平的沟通，双方都应该向对方学习。如上所述，这种学习只能通过指导委员会或其等效机构等正式的架构来实现。
83 83  
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85 -=== **12.1.4 合规性** ===
86 86  
96 +=== 12.1.4 合规性 ===
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87 87  某些行业的上市公司、政府组织、甚至私营公司（如保险经纪人）要求必须遵守特定的法律或法规标准。
88 88  
89 89  合规性在经济健康中起着重要作用，可以保护消费者免受不道德、不诚实和不称职的提供者的侵害。合规性对于无法提供特定经济体所要求的质量或服务水平的潜在竞争对手，构成了准入门槛。合规性还通过确定组织保护自己和利益相关者所需的最低保护标准，保护组织免受已知风险（如网络安全风险）的侵害。
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99 99  * 由组织要求或已决定遵守的国际、国家或行业标准机构定义的标准（通常要求经标准机构或认可的提供商认证，如 ISO 20001）
100 100  * 行业协会已定义或采纳的道德标准
101 101  
114 +
102 102  **ITIL的故事：治理、风险和合规性**
103 103  
104 104  **Dave：**虽然在组织内部经常会看到“治理、风险和合规性”功能，但它们实际上是三个截然不同、但相互关联的概念。一种可视化的方法是思考它们时用火车作比。“治理”是经过精心设计和铺设的铁轨，可以使火车一次沿一个方向高速行驶。“风险”是指识别和管理潜在的危险状况，确保火车不会撞车。 “合规性”是指确保每个人都在治理和风险设定的约束范围内工作，使列车继续正常运行。
105 105  
106 106  
107 -== **12.2 构建组织** ==
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122 +== 12.2 构建组织 ==
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109 109  自从为服务提供商建立了最初的层次组织架构以来，组织内部发生了许多变化。上市时间/价值的业务挑战不断增加，工作方式的巨大变化、补充框架（如敏捷、精益和DevOps）的广泛采纳，使得保持统一的战略聚焦越来越困难。
110 110  
111 111  组织中正在转变和采用新工作方式的部分通常不是主要的创收领域，导致了更大的潜在分离，并且与组织的更大目标和战略目标缺乏一致性。
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119 119  组织数字化转型过程中另一个关键成功因素是需要高管对学习全新事物和全新工作方式保持开放态度，从而有更大的机会促进共享和协作，确保与总体战略保持一致，实现反馈环路，以及向领导者展示最佳创意，以便领导者可以为之提供相应的支持和资金。
120 120  
121 121  
122 -=== **12.2.1 IT服务提供商的类型** ===
123 123  
139 +=== 12.2.1 IT服务提供商的类型 ===
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124 124  IT服务提供商的角色正在改变，在数字化组织中，这种变化正在加速，业务部门或开发团队已经在许多方面接手管理技术。
125 125  
126 126  这些变化在《ITIL^^®^^4：高速IT》和12.1中予以说明。
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150 150  图12.1 IT职能采购选项示例
151 151  
152 152  
153 -=== **12.2.2 组织架构的变量** ===
154 154  
172 +=== 12.2.2 组织架构的变量 ===
173 +
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155 155  与其建议一组替代的组织图，不如考虑当前影响组织架构的因素。这些因素在ITIL劳动力和人才管理实践指南中有详细描述。
156 156  
157 157  最重要的变量是组织中的层次结构类型、社区意识以及与消费者和市场的联系。这些变量之间相互作用所产生的组织架构类型如图12.2所示。
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164 164  转载自Kolbjørnsrud的知识共享（2018）
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167 -=== **12.2.3 服务管理办公室的作用** ===
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188 +=== 12.2.3 服务管理办公室的作用 ===
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169 169  许多组织已经建立了服务管理办公室（service management office，SMO）。在某些组织中，SMO整合了卓越中心和管理机构的作用。在这些情况下，服务管理办公室提供了一个载体，可以开发、监督和支持那些参与服务管理的各方以及SVS的大多数组件。SMO可以定义和维护服务管理的政策、原则、准则和控制措施，并辅导和助力他人在组织中加予应用。   
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171 171  SMO可以根据治理机构提供的指示，监测管理活动的绩效和一致性，并可以检查整体活动，以确保这些活动与目的和用途相匹配。通常，这种类型的SMO都是正式的，且具备在组织中推动服务管理的重要权限。
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197 197  对于我们内部或代表消费者管理的服务，SMO提供集中式的报告、协调和服务风险缓解功能。SMO根据与之合作的服务团队，量身定制具体的方法，无论服务团队是已建立的电动自行车租赁服务，或是我们即将推出的送餐服务。
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200 -== **12.3 从传统的组织架构过渡到新的组织架构** ==
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223 +== 12.3 从传统的组织架构过渡到新的组织架构 ==
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202 202  在不改变组织架构的情况下实现转型是不可能的。在数字化组织中，这些变更涉及通过严格的程序和方法来摆脱自上而下的层次结构。组织需要变得更加灵活，并赋予执行工作所需资源的权力。
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204 204  组织为了保持有效，必须意识到：
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