文档更改第10章管理创新和新兴技术

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--ITIL 4《数字化和IT战略》DITS.WebHome
++Main.ITIL 4《数字化和IT战略》DITS.WebHome

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  = **第10章 管理创新和新兴技术** =
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  数字化组织本质上是创新的，部分原因是因为他们积极尝试颠覆其现有市场规则、他们的环境或他们自己，还有一部分原因是因为变革在科技领域的普及率如此之高，以至于一旦领先的组织走上了数字化战略的道路，几乎没有领先的组织可以停止变革。
  创新变革是组织内部和外部环境的基本特征，成功的数字化组织必须能够追踪、采用和适应这些创新，以维护其地位。为了增加其竞争优势，它必须自身进行创新。
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  无论是将创新应用于增强现有功能，还是作为颠覆现有生态系统的手段，它都可以赋能数字化转型。组织的创新水平决定了它的长期竞争和生存能力，因此，创新对于个人、团队和组织而言是必不可少的基本技能。不幸的是，大多数组织不了解创新，很多时候，即使他们这样做，他们也缺乏有制度的创新流程。
++== **10.1 定义** ==
--== 10.1 定义 ==
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  创新一词含义广泛，几个常见的主题包括：
  * 新的想法、方法或设备
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  推进举措应该是及时且透明的流程，其中应包含有效的反馈循环，它应该尽可能让计划的发起者参与，应该以对失败结果的高度包容性来审查和报告这些举措的效果，并非每个想法或举措都能成为一项创新。
++== **10.2 管理创新是战略能力** ==
--== 10.2 管理创新是战略能力 ==
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  管理创新的目的始终是相同的：使组织在不断变化的环境中取得成功。
  某些创新将用于确定组织的战略定位，其他创新将用于更有效地执行现有活动，使组织的表现优于其他提供类似产品和服务的竞争对手。
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  高级管理者必须能够代表其组织，选择实现其目标的最佳方法的机会，因此，识别和管理创新的能力是组织制定和管理其战略的核心能力。
++== **10.3 管理创新是思维和文化** ==
--== 10.3 管理创新是思维和文化 ==
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  创新开始于为客户或组织内部解决问题，这需要企业家思维。大型的全球化组织常常有正式的研发团队（R&D）或创新团队，但是，最好的想法不一定来自于他们。事实上，绝大多数改变行业的创新都是企业家开发的。
  这是因为企业家专注于重要而不仅仅是有趣的创新，他们围绕着满足客户需求来解决问题，并构建商业模式，而不是致力于让人兴奋的技术。创新是结果，不是目标。
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  至关重要的是要了解，创新只有解决了客户的问题才可行，如果不符合此标准，那就是浪费时间。此外，创新不应仅限于组织的研发团队或创新团队，一些创新的最佳创意来自经常与客户互动的一线员工，他们看到客户所面临的挣扎、沮丧和未解决的需求。因此，必须有适当的机制来收集和实施他们的想法。
++== **10.4 创新或借鉴** ==
--== 10.4 创新或借鉴 ==
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  创新管理的范围尚有待商榷，但组织应采取务实的态度。为了清楚起见，ITIL得出以下区别：创新是新颖的，它可能是一种新技术或一种新的工作方式，也可能是一种新的使用现有技术的方式。创新不包括采用已经尝试并被验证过的技术或工作方法，即便本组织未使用过。
  然而，对于大部分组织而言，引入新事物，不管是否是创新，都需要能力和文化的转变。
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  **Dave**：在运营中，创新是可以帮助组织更有效、更高效地工作的任何事物。例如，一个跟踪供应商合同的新工具。它还可能包括对现有工具或系统的非常规使用，例如，我们的采购团队最近开始使用我们的IT服务管理平台，以跟踪每个租赁点使用的车辆。
++== **10.5 实现平衡的创新方法** ==
--== 10.5 实现平衡的创新方法 ==
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  尽管创新提供了丰厚的回报，但其本身风险与破坏共存，创新可以帮助组织超越竞争对手，但是不受控的创新同样会浪费宝贵的时间和资源，并最终陷入混乱。
  管理创新包括管理其不确定性。几乎和创新相关的任何方面都是不确定的，包括其实施成本、想法是否实际可行、实施后是否能产生预期的效果、组织是否会接受这些变革，等等。
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  **Anya**：有很多因素影响着我们如何管理创新。与风险管理一样，Axle租车公司中的各个部门对创新的观点和看法也不相同。重要的是，当我们开启某个创新服务时，我们将力求对其他服务的影响最小化。同样，我们需要用业务的其他方面来判断外卖业务是否成功。业务的不同部分可以使用相似的度量，比如投资回报率，当然也可以使用不同的目标。
++== **10.6 正式的创新管理方法** ==
--== 10.6 正式的创新管理方法 ==
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  创新具有不确定性、风险性、复杂性等特征，因此，开发正式但灵活的架构、系统和方法论来研究并实施新的创新产品是重要的。
++=== **10.6.1 组织创新管理** ===
--=== 10.6.1 组织创新管理 ===
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  许多组织都有一个专职的创新管理团队，该团队可以推进和管理从构思产生到实施的流程。但是，实际的创新是由组织管理层授权下的各个领域的主题专家执行的。
  创新管理团队，如果存在的话，负责协调各种正式创新活动和流程。例如，他们可能举办创新博览会或“黑客马拉松”，它们可能会开展设计思维研讨会，他们协调团队成员的日程安排和活动，在某些情况下，他们管理创新项目并协调所有活动，直到解决方案被开发和实施为止。
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  对于经理或团队负责人，应该有明确的指引，以鼓励和协调其职责范围内的创新，以及何时介入正式的管理流程。他们还应该了解哪些领域是不能动的，以及如何在这些领域提出创新想法。
++=== **10.6.2 管理创新的活动** ===
--=== 10.6.2 管理创新的活动 ===
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  创新是一个集体的过程，建立共同目标的意识至关重要。
  个人将创新的独特性转化为真正的竞争优势，在专注于生产效率和绩效的组织中，新颖的想法通常仍然是默契的：难以转移给他人，难于表达、编撰和评估。
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  在验证的各个阶段中过快地移动会产生次优的结果，因为快速的流程可能无法解释所有因素，并且参与流程的人可能会觉得他们的想法没有得到认真的对待。
++==== **10.6.2.1 产生新构想** ====
--==== 10.6.2.1 产生新构想 ====
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  创新始于构思，管理创新意味着鼓励、有效沟通和适当评估这些构思。
  因此，管理创新的首要任务是建立一个与所有利益相关者沟通以收集想法的渠道。一些最佳创意来自于使用技术和流程的员工，而不是来自于战略的规划者，协作比实验室闭门造车更有效。
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  如果一个想法被拒绝了，说明拒绝的原因很重要，还应鼓励提交者继续产生新构想，或参与到其他创新中去。
++==== **10.6.2.2 过滤构想** ====
--==== 10.6.2.2 过滤构想 ====
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  面对一个好的构想时，第一个要回答的问题是，“我们是否了解客户，这是他们关心的么？”参与者需要与客户交谈并观察（尽可能面对面），以便他们理解客户需求，并识别合理的问题。
  要确定一个构想是否是潜在、可行的创新，其他的重要因素还包括：
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  如果有足够的可用信息，则对构想进行分类（按类型、业务需求、流程或业务挑战），并进行评估。如果构想没有足够的细节，则可能需要提交者提供进一步的信息，或者可能需要对其进行孵化。
++==== **10.6.2.3 孵化构想** ====
--==== 10.6.2.3 孵化构想 ====
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  孵化是将构想从概念转变为现实的过程。在大多数组织中，它是分多个阶段执行的。在每个阶段，组织都会重新考虑这个想法，然后将其淘汰或批准继续进行下去。例如，调查和试验可能表明，最初听起来不错的构想能会使成本太多、花费太长时间，或在技术上难以实施。
  孵化通常在过滤之后开始，但有些构想需要在提交之前进行一定的开发，以便确定细节或量化效果。这些开发有赖于主题和业务专家的协作，通过开发和测试来确认这些构想是否可行。
++==== **10.6.2.4 评估构想** ====
--==== 10.6.2.4 评估构想 ====
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  使用已建立的准则对构想进行评估，例如，预期成本和成果，或相关的业务需求、挑战或机会。构想应请拥有授权并在这些领域有影响力的高管来评估，同时，也应请需要其资源来开发和实施解决方案的人员来评估。
++==== **10.6.2.5 选择构想** ====
--==== 10.6.2.5 选择构想 ====
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  经过评估后，构想依据其相关性分组为特定的客户问题、组织问题或行业挑战，然后根据其排名评价和应对挑战的潜力来选择他们。
  产生的建议与授权一起提交给高级管理者，以分配资源和资金并供批准。一旦获得批准，创新管理团队将与其他利益相关者一起合作，为计划、解决方案的开发、构建和部署提供支持。
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  总之，创新应成为组织组合管理的一部分，构想将成为创新管道的一部分，他们最终将被构建并部署，或被永久删除。
++==== **10.6.2.6 确定并授权团队测试创新** ====
--==== 10.6.2.6 确定并授权团队测试创新 ====
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  创新管理团队应为构建和测试创新确定合适的团队，该团队通常包括：
  * 构想的提出者作为主题专家负责人
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  该团队将为构建和测试准备一个计划，识别所需的资源、活动以及活动所需的时间。一些组织使用大量的创新专家来协助创建这个计划。这个团队还将提供一个概要需求文档、所有使用和测试用例，以及设计图。
++==== **10.6.2.7 开发原型** ====
--==== 10.6.2.7 开发原型 ====
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  有些构想很简单，可以用最少的变动来实现。大多数创意是新颖的，代表着与现有技术或工作方式的根本转变，因此，在准备部署之前，需要进行几轮开发。
  开发的第一轮是原型开发，原型的第一级是概念性原型或模型，它显示了创新的不同组成部分，以及它们是如何工作的。概念性原型可用于检查假设和约束，或识别障碍，例如，软件组件之间的不兼容性。
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  * 高管们发现原型比复杂的架构和业务计划简单很多，应该使用原型以获得认可
  * 即使原型不适用于当前用例，团队可能发现它可以应用于将来的其他工作，管理创新的团队可以维护一个原型库
++==== **10.6.2.8 设计、开发和测试** ====
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--==== 10.6.2.8 设计、开发和测试 ====
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  一旦对原型进行了测试，并且有足够的、有关功能和规格的信息，它就可以进入正式的设计、开发和测试周期。在《ITIL^^®^^4创建、交付和支持》中详细讨论了这些概念。
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          +330,8 @@
  **Dave**：我们的团队也有很多共同的技能，例如，沟通、业务、问题解决，以及数据分析。这些内容应根据情况而定，并定期进行讲授、指导或培养。
++== **10.7 具有创新文化的组织特征** ==
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--== 10.7 具有创新文化的组织特征 ==
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  创新在于组织不断拆除熟悉的部件，并在其位置上构建新的部件。创新需要新的思维和新的工作方式、技能，以及技能组合。尽管技术不断进步，但创新与文化息息相关。
  没有所谓的“正确”的方法来培养创新文化，但是，许多创新型组织表现出以下一些特征：
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          +361,8 @@
  **Anya**：战略变更可以触发创新方式，我们的外卖业务就是这种情况的一个示例。在这种情况下，我们没有响应现有的威胁，而是响应机会。重要的是要了解，没有一种方法可以在所有情况下都适用。高层领导需要了解的是，在某个给定场景下，哪种方法有效，同样地，哪种方法无效。
++== **10.8 构建支持创新的文化** ==
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--== 10.8 构建支持创新的文化 ==
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  构建支持创新的文化不是一个简短的流程，采取创新行动通常需要采用多阶段的增量方法。尽管每个组织的创新文化路径不同，但考虑以下建议还是很有用的：
  * **教育高管** 高管经常了解学习的价值，但并不总是知道组织缺少哪些特定的知识领域，整个组织的领导者和员工都可以对他们进行必要的教育。
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          +379,15 @@
  * **鼓励团队将学习融入到每一天** 团队学习可以是小组培训，但也可以是早会、每日例会、团队回顾、实施后的审查和每周汇报。领导者应创建一个环境，在其中可以不断尝试，共享和使用知识，学习和试验，以帮助个人、团队和组织改进。
  * **建立市场情报实践** 确保团队了解客户、偏好、市场和竞争对手的发展方向。尽管这不是组织的唯一重点，但竞争对手可以在自己的组织可能失败的领域取得成功。在这些情况下，有很多东西要学。如果组织从竞争对手的失败中学习、模仿或创建替代的组织或服务，则可以消除竞争对手的优势。
++== **10.9 创新方法** ==
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--== 10.9 创新方法 ==
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  一致且可重复的创新流程有助于确保以相同的方式管理、评估和开发所有构想，这意味着个人和团队可以学习他们的角色，并以更大的舒适度和洞察力锻炼他们。
  创新的方法取决于具体情况，不可能有一个模型适用于所有组织。本节描述了几种众所周知的创新方法，从最不结构化到最结构化按顺序排列。
++=== **10.9.1 管理混沌及分布式实验** ===
--=== 10.9.1 管理混沌及分布式实验 ===
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  管理混沌，有时称为“有限的不稳定”，是一种组织理论，它支持组织在这样的情况下最为成功：能适应不稳定的环境，在组织内赋能员工和领导，并依靠自组织团队。商务作家汤姆·彼得斯（Tom Peters）（1988）提倡的管理混沌表明，严格地组织或结构化的日常活动所提供的价值有限。相反，管理混沌的提倡者将组织视为相互依赖的系统或网络所组成的生态系统。
  与其专注于寻找组织问题的根本原因，管理混沌能够建立寻找能促进或抑制某些行为的大局观模式。
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  * 确保数据和结果优先于意见
  * 确保试验，尤其是涉及客户的试验是合法和合乎道德的
++=== **10.9.2 众包学习** ===
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--=== 10.9.2 众包学习 ===
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  许多组织发现，尽管他们聘用了一些最有才能的科学家、工程师和开发人员，但是某些解决方案不会与消费者产生共鸣，也不会带来重大的内部改进。例如，一家移动计算和扫描技术公司平均每年在研发上的支出超过1500万美元。但是，这种投资不会直接创造可销售的产品，而且就可应用于替代产品的技术开发而言，也很少。众包创新可以带来更好的结果。
  相比于受过良好教育且经验丰富的研发人员，外部人员可以产生更好的结果，这似乎是违反直觉的。尽管如此，研发科学家为客户设计产品、服务或流程，但趋向于逐步被客户所弃，而且，科学家们也不想看到他们的创新可以有助于解决自己领域之外的问题，或者其他领域可以帮助他们解决问题。
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  * **设计适当的奖励** 许多创新者都是受内在因素激励的，解决问题比获得外部认可或奖励更加激动，但是，创新者不太可能免费解决复杂的问题，奖励和认可是管理支持和充足资金的有用补充。
  * **了解知识产权和所有权的涵义** 从一开始就必须清楚获胜创意的知识产权和所有权的归属问题。在理想的情况下，当获奖创新者获得奖励时，他们应放弃所有权权利，并同意不与组织竞争。
++=== **10.9.3 有目的的创新** ===
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--=== 10.9.3 有目的的创新 ===
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  Peter Drucker说：“首先，创新是工作而不是天才。它需要知识。这需要独创性。它需要聚焦[…]。大多数创新是有意识地、有目的性地寻求创新机会的结果，而这种发现只有在少数情况下才会出现”（Drucker，2002年）。
  有目的的创新是系统的创新实践，它源于聚焦、指导和有意的机会挖掘。它不依赖于试探法、预感或隐藏的机会，也不依赖于无方向性的试验。相反，有目的的创新建议应像任何其他公司职能一样管理创新。
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  * 感知变化
  * 新知识
++=== **10.9.4 持续学习** ===
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--=== 10.9.4 持续学习 ===
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  知识是容易过期的，今天成功的知识明天将过时。工作方式必须适应环境的变化，且随着技术的进步，个人技能必须更新。
  持续学习有时称为“终身学习”，是用于学习新技能和知识，并不断反思个人和小组的经验的过程。随着创新消除了旧的工作方式，持续学习可以确保员工拥有最新技能，并且团队可以了解消费者需求、竞争力和整体市场状况。持续学习适用于组织、团队和个人。
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  **Henri**：原型开发和测试是ITIL指导原则中行动的一个重要示例。我们可以看到“聚焦价值”、“协作并提升可视性”、“保持简单实用”以及“基于反馈的迭代推进”是如何发挥作用的。
++== **10.10 评估和采用新兴技术** ==
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--== 10.10 评估和采用新兴技术 ==
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  Kaimar Karu（2019）概述了与了解何时采用新兴技术相关的挑战，当组织了解到一种新方法时，它将尝试确定是否应考虑使用它。它提出的一些问题是：
  * 它将成为主流解决方案么？

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