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4 4  [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%8C%87%E5%AF%BC%E3%80%81%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%92%8C%E6%94%B9%E8%BF%9B%E3%80%8BDPI/%E7%AC%AC9%E7%AB%A0%20%E7%BB%93%E8%AE%BA/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%8C%87%E5%AF%BC%E3%80%81%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%92%8C%E6%94%B9%E8%BF%9B%E3%80%8BDPI/%E7%AC%AC7%E7%AB%A0%20%E5%BC%80%E5%8F%91%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E4%BB%B7%E5%80%BC%E7%B3%BB%E7%BB%9F/]]
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10 -= 第8章 把它们集成起来 =
12 += **第8章 把它们集成起来** =
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14 +
12 12  在整个出版物中，我们讨论了许多关于指导、规划和改进服务管理以及SVS元素的概念和技术。在ITIL 4中，与工作方式最紧密相关的两个元素是价值流和实践。价值流是向客户传递价值的工具。实践配置组织资源以执行工作或实现目标。
13 13  
14 14  
18 +
15 15  == 8.1 现代型领导 ==
16 16  
21 +
17 17  现代组织认识到，严格的等级制结构几乎没有生产力。它们会限制生产效率和创造力，使个人不愿为自己的贡献承担责任，由于人们在等待指导，导致行动被延迟。
18 18  
19 19  对于组织中较高级别的某些人来说，学习和使用新的领导方法可能很困难。在等级制结构中的长期经验可能会养成难以改变的习惯。但是，扁平型组织、自组织团队和服务型领导的增加表明了反对传统层次结构的趋势。
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24 24  专注于明确支持员工的领导。
25 25  
26 26  
32 +
27 27  === 8.1.1 服务型领导 ===
28 28  
35 +
29 29  无论组织结构如何，有效的领导对于实现目标都很重要。例如，对于需要敏捷和速度的智力挑战性工作，服务型领导比命令和控制型更有效。服务型领导是基于以下假设进行领导和管理的一种方法：
30 30  
31 31  ● 管理人员应该首先满足组织的需求，而不仅仅是他们各自团队的需求。
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35 35  服务型领导通常出现在扁平型、矩阵型或以产品为中心的组织中。但是，此方法可以应用于任何组织结构。服务型领导激励个人与领导者合作，从而形成更有凝聚力的结构，团队和个人变得更有生产力。
36 36  
37 37  
45 +
38 38  === 8.1.2 从背后领导 ===
39 39  
48 +
40 40  “从背后领导”领导的方式类似于牧羊人驱赶羊群的方式。它不是被动的，而是以一种不同的主动方式。在没有组织级指导的情况下并不能做到这一点，但是，在确定了总体组织指导之后，指导和教导能令日常的战术和运营活动受益，而不是指手画脚。
41 41  
42 42  一些可能阐明什么是适合从背后领导的关键包括：
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56 56  ● 忽视局面并不是从背后领导，这是领导不作为。
57 57  
58 58  
68 +
59 59  高层管理人员应该制定和维护从背后领导的准则。这包括指定与商定的原则、决策模型、权限级别以及知情决策所需的信息相一致的结构、流程和实践。那些正在执行启用价值共创任务的人员应该了解如何做到这一点。例如，不充分的支持和指导可能会导致举措产生既无适当所有权也无持久影响的政策和程序。如果没有一个管理结构来分配角色和职责，致力于持续运营并监控绩效和一致性，那么改进就不可能根深蒂固。
60 60  
61 61  
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62 62  [[image:1639229415557-212.png]]
63 63  
64 64  
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76 +
65 65  == 8.2 运用指导原则进行指导、计划和改进 ==
66 66  
67 67  
68 68  === 8.2.1 聚焦价值 ===
69 69  
82 +
70 70  该原则的关键要素之一是确保为所有利益干系人创造价值。无论价值是以收入、忠诚度、较低成本还是增长机会的形式出现，服务供应商必须始终专注于价值。组织进行的所有活动应直接或间接地链接到自身、其客户和其他利益干系人的价值。
71 71  
72 72  该原则自然适用于价值流的指导、计划和改进，因为每个价值流都定义了从需求到价值的整个服务价值链中特定行程的流动。组织的整体愿景和使命，以及对其服务消费者认为有价值的东西的理解，应作为价值流设计的方向。
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80 80  ● 需要什么资源？
81 81  
82 82  
96 +
83 83  === 8.2.2 从你所处的地方开始 ===
84 84  
99 +
85 85  在指导、计划和改进中，组织有时倾向于重新启动项目或计划，而不是利用现有进度。除极少数情况外，应避免这种诱惑。“从你所处的地方开始”的指导性原则应该应用于价值流、实践和服务管理四维模型。
86 86  
87 87  重要的是使用适当的评估方法来了解当前状态，并确定可以重复使用或构建的内容以达到所需状态。在评估当前状态时，发现的知识应与周围的其他事物关联起来。完成此操作后，就可以准确评估保留当前状态的某些元素并更改其他元素的影响。
88 88  
89 89  
105 +
90 90  === 8.2.3 基于反馈的迭代推进 ===
91 91  
108 +
92 92  正如我们已经讨论的，一次尝试做太多事情可能会降低整体改进工作的效率。
93 93  
94 94  主要的改进措施或计划可以组织成几个重要的改进措施。这些中的每一个可能依次包含较小的改进工作量。整体改进计划及其组件迭代都必须不断进行重新评估，并可能进行修订，以反映情况的任何变化，并确保不会失去对价值的关注。该评价应当利用广泛的反馈渠道和方法，来确保正确理解计划的状况和进度。
95 95  
96 96  
114 +
97 97  === 8.2.4 协作和提升可视化程度 ===
98 98  
117 +
99 99  归根结底，在组织中工作的每个员工都有相同的高级目标。合作和协作是成功的关键。在孤立的组织中工作，每个部门都有自己的目标，并且对其他部门的工作没有太大兴趣，不会带来长期的成功。通过打破竖井和鼓励协作与沟通来防止这种情况的发生是至关重要的。
100 100  
101 101  可视化对允许个人了解正在发生的事情，管理优先级以及了解待办项中的内容也很重要。
102 102  
103 103  
123 +
104 104  === 8.2.5 通盘思考和工作 ===
105 105  
126 +
106 106  没有独立的服务、实践、流程、部门或供应商。组织整体而不是单独地管理其活动，否则组织交付的输出将受到影响。
107 107  
108 108  指导、计划和改进应该承认其复杂性并采用整体方法。为了支持服务管理的整体方法，ITIL定义了四个维度，这些维度共同对于以产品和服务的形式有效和高效地促进客户和其他利益干系人的价值至关重要。
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110 110  这四个维度代表了与整个SVS相关的观点，包括整个服务价值链和所有ITIL实践。这四个维度受一些外部因素的约束或影响，这些因素通常超出SVS的控制。
111 111  
112 112  
134 +
113 113  === 8.2.6 保持简单实用 ===
114 114  
137 +
115 115  如果流程、服务、行动或指标度量无法提供价值或产生有用的输出，则应将其消除。价值流、流程或规程应该使用最少的必要步骤来实现其目标。基于成果的思维产生了可以交付结果的实用解决方案。
116 116  
117 117  试图为每种异常提供解决方案通常会导致过度复杂化。在创建价值流、流程或服务时，设计人员需要考虑异常，但不能涵盖所有异常。取而代之的是，应该设计可用于处理一般异常的规则。
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131 131  **● 最大化速赢**      速赢使组织能够展示进度并管理利益干系人的期望。迭代具有反馈功能，可以定期快速交付增量价值。
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157 +
134 134  === 8.2.7 优化和自动化 ===
135 135  
160 +
136 136  组织必须最大限度地利用人力和技术资源来完成工作的价值。四维模型提供了各种约束、资源类型以及在设计、管理或运营组织时应考虑的其他领域的整体视图。技术可以帮助组织扩大规模并自动执行频繁或重复的任务，从而将人力资源用于更复杂的决策。但是，不应始终依赖技术，因为过多的自动化会增加成本并降低组织弹性。
137 137  
138 138  自动化通常是指使用技术在有限的人工干预或没有人工干预的情况下正确地执行一个步骤或一系列步骤。例如，在采用持续部署的组织中，它指代码从开发到运行环境的自动连续发布。在最简单的形式中，自动化还可以意味着手动任务的标准化和简化，例如为流程的一部分定义规则，以允许“自动”做出决定。减少个人停下来评估流程各个部分的需要，可以大大提高效率。
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140 140  整个组织中都可以找到自动化的机会，可以帮助降低成本和人为错误，改善员工体验。
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142 142  
168 +
143 143  **ITIL的故事：使用指导原则进行指导、计划和改进**
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145 145  [[image:1639229623428-928.png||height="53" width="36"]]Tom：Bay City Hires的车队清单不是最新的，并且不包括有关车辆状况的信息。在将车队升级为电动汽车之前，我们需要进行纠正。否则，我们将不知道变更需要什么。我们可以将其视为改进计划。对于该计划的每个步骤，我们将使用几个ITIL 指导原则。
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154 154  * **从你所处的地方开始**  我们需要了解我们的当前状态，以便了解我们想要实现的目标。
155 155  * **聚焦价值**     在决定该计划的愿景时，我们必须确保我们所做的一切都会为Bay City Hires及其利益干系人创建价值。
156 156  
183 +
184 +
157 157  **步骤2：我们现在在哪里？**
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159 159  [[image:1639229623428-928.png||height="53" width="36"]]Tom：我们需要评估库存的当前状态。我们对Bay City Hires拥有的车辆的记录是不完整的。该信息不包括：
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167 167  * **从你所处的地方开始**     我们需要先了解当前状态，然后才能决定要去哪里以及如何到达那里。
168 168  * **保持简单实用**     我们必须根据改进计划的需求和愿景以及我们正在努力实现的目标来评估库存的当前状态。在评估当前库存时，我们必须包括改进计划所需的内容，并避免不必要的细节。
169 169  
198 +
199 +
170 170  **步骤3：我们想去哪里？**
171 171  
172 172  [[image:1639229623428-928.png||height="53" width="36"]]Tom：我们希望为我们拥有的车辆构建完整的资产记录，其中包括以下信息：
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185 185  * **基于反馈迭代推进**   我们应该意识到，我们可能无法在一次冲刺中到达我们想要的位置（一次完成工作），需要迭代地更新库存，并在过程中不断获得反馈。
186 186  * **优化和自动化**   在考虑要我们的目标时，我们可以寻找机会，通过优化和自动化来改进我们的服务和工作方法。
187 187  
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188 188  **步骤4：我们如何到达那里？**
189 189  
190 190  [[image:1639229623428-928.png||height="53" width="36"]]Tom：我们已经为如何改进库存制定了明确的计划。每个分公司将更新其车辆的现有记录：
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202 202  * **通盘思考和工作**   我们必须确保该计划的目标正确反映在计划中。
203 203  * **优化和自动化**   我们应该寻找方法来优化和自动化改进过程，以使其更加高效。
204 204  
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238 +
205 205  **步骤5：采取行动**
206 206  
207 207  [[image:1639229623428-928.png||height="53" width="36"]]Tom：分公司收集了信息，并将其发送给索萨利托分公司进行合并。
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211 211  * **聚焦价值   **在我们采取行动改善库存的过程中，重要的是保持聚焦价值以及为什么要这样做。
212 212  * **协作和提升可视化程度    **制定计划时，我们将获取并可视化进度信息，并确保所有相关的利益干系人都可以看到它。
213 213  
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214 214  **步骤6：我们做到了吗？**
215 215  
216 216  [[image:1639229623428-928.png||height="53" width="36"]]Tom：每个分公司都完成了车辆库存并成功提交了车辆数据。现在，我们对哪些车辆适合使用，哪些车辆需要退役并由电动车辆替代有了很好的了解。
... ... @@ -220,6 +220,8 @@
220 220  * **聚焦价值   **在评估计划时，我们关注于是否创建了所需的价值，以及我们使用的指标度量是否基于成果。
221 221  * **协作和提升可视化程度  ** 库存改进计划的关键指标必须对所有相关利益干系人可见。
222 222  
259 +
260 +
223 223  **步骤7：如何保持发展势头？**
224 224  
225 225  [[image:1639229623428-928.png||height="53" width="36"]]Tom：下一步是分析数据并为可允许的车辆排放、车龄和里程设定基准。该库存可以以编程方式指示应停用的任何车辆。应当安排车辆检查，以确保数据集是最新的。
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232 232  * **基于反馈的持续迭代**   将分阶段进一步制定和改进清单，听取利益相关者对变更的反馈。
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234 234  
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235 235  == 8.3 总结 ==
236 236  
277 +
237 237  很多时候，组织不能利用机会来最大化价值，因为它们尚未将ITIL 指导原则所体现的方法和技术嵌入其文化中，或者因为它们过于依赖熟悉的指导方法、计划和改进方法，以及完善的领导风格。组织应致力于熟悉和适应许多不同的工具和技术，以便他们能够对任何给定情况应用最佳解决方案。
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