Changes for page 第6章 沟通和组织变革管理

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4	4	= 第6章 沟通和组织变革管理 =
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6	6	提供IT支持的产品和服务不仅是一种操纵技术的练习，而且是人类的努力。服务提供的各个方面都表现得更好，具有良好的沟通和对人为因素的关注。问题通常可以追溯到不正确、不匹配或时间错误的信息。人们需要帮助以适应变化中的组织并在其中蓬勃发展。本章将介绍沟通组织变革管理（OCM）的关键原理和方法，以及它们对指导、计划和改进的重要性。
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244	244	)))|(% style="width:77px" %)远程|(% style="width:136px" %)即时的|(% style="width:68px" %)高
245	245	|(% style="width:120px" %)报告|(% style="width:619px" %)报告传达有关特定主题和事件的信息。报告中呈现的信息和指标度量对于受众有用且至关重要。|(% style="width:77px" %)远程|(% style="width:136px" %)延迟|(% style="width:68px" %)低
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247		-
248	248	=== 6.1.6 定义和建立反馈渠道 ===
249	249
250	250	由于沟通是双向的流程，并且会主动引起反馈，因此确保有可用的静态反馈渠道并为利益相关者所知非常重要。这些频道可能包括电子邮件、社交媒体和电子协作空间。根据反馈的类型以及提交者的隐私或匿名要求，可能需要多个渠道。
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265	265	[[image:1639216244854-444.png]]
266	266
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268		-== 6.2 识利益相关者并与之沟通 ==
	268	+== 6.2 识别利益相关者并与之沟通 ==
269	269
270	270	利 益相关者是组织各个级别上对沟通主题有兴趣的人。与利益相关者的识别和沟通是一般沟通的重要方面，也是OCM的核心问题。
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304	304	| | | |
305	305	| | | |
306	306
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308		-
309	309	=== 6.2.1 利益干系人映射 ===
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311	311	一旦确定了利益相关者并确定了其特征，下一步就是评估每个人的能力、影响力和兴趣。目的是了解最具影响力的利益相关者，以了解他们可能如何回应改进倡议以及如何获得他们的支持。
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355	355	1. **让主动行动的最佳支持者参与进来 **考虑赢得或消除反对者是好事，但重要的是不要忽视支持者。设计一个计划以吸引现有和潜在的支持者。
356	356	1. **考虑行动将如何影响利益相关者** 尽早将可能出现的问题通知人们，并讨论如何最小化或管理其影响。
357	357
358		-
359	359	(% style="text-align:center" %)
360	360	[[image:1639216408722-850.png]]
361	361
362		-
363	363	== 6.3 组织变革管理（OCM）的基础 ==
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365	365	组织变革管理（OCM）与变更的人员有关。这是一种结构化的方法，可确保顺利、成功地实施改进，并带来持久的收益。
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407	407	工作方式。即使单个改进成功了，组织也可能无法用更多的改进来维持发展势头。
408	408	)))|OCM 实践寻求通过定期沟通以及赞助商和领导者的支持来不断增强变更的价值。
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411	411	==== 6.3.2.2 OCM和计划 ====
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413	413	当计划涉及重大变更的行动时，应将OCM努力整合到计划中。许多计划是不成功的，因为人们没有对它们作出承诺。OCM计划通常是在较大的计划中定义的，尤其是对于具有多个子项目和广泛组织影响的计划。