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356 356  (% style="text-align:center" %)
357 357  [[image:1639216408722-850.png]]
358 358  
359 -
360 -== 6.3 组织变革管理（OCM）的基础 ==
361 -
362 -组织变革管理（OCM）与变更的人员有关。这是一种结构化的方法，可确保顺利、成功地实施改进，并带来持久的收益。
363 -
364 -改进总是需要人们使用变更，其中可能包括他们的工作方式，他们的行为或他们的角色。无论范围、改进计划的大小或性质如何，都会对人员产生影响。当人们了解变更的目的以及它如何影响他们及其工作时，以及他们相信变更的重要性和好处时，改进倡议更有可能取得成功。
365 -
366 -OCM旨在说服受变更影响的人们接受变更，以减少阻力并确保其得以成功实施和持续。在流程中，个人、团队和组织从其当前状态过渡到期望的将来状态，在该状态下变更已成功实施并按计划工作。
367 -
368 -领导和实施OCM需要一些专业技能。许多组织寻求外部供应商的帮助，但是OCM的责任不能转移到外部资源。组织中的某人必须负责，即使已委派活动责任。
369 -
370 -
371 -**提示**
372 -
373 -在开展OCM活动以支持改进计划时，重要的是要考虑到组织中已经建立的资源。可能会有一些人或团队的技能和经验能够被利用。
374 -
375 -
376 -=== 6.3.1 OCM是成功改进的要点 ===
377 -
378 -为了使改进计划取得成功，必须创建和维护表6.3中概述的五个元素。OCM是确保这种情况发生的关键。
379 -
380 -
381 -=== 6.3.2 OCM贯穿于指导、计划和改进 ===
382 -
383 -OCM 实践应该在整个指导、计划和改进中进行编制。如果不考虑人为因素，几乎不可能在任何实现价值活动中取得成功。指导实现价值，计划和改进也不例外。
384 -
385 -
386 -==== 6.3.2.1 OCM和指导 ====
387 -
388 -前几节概述了建立愿景和使命，并使用它们来指导和驱动行为的重要性。在此背景中，OCM能够标识出指导中的人为成功因素。如果组织希望指导其员工以某种方式行事，也许采用新的工作方式或使用新的准则进行自己的决策，则OCM原则和方法将有助于发现并克服对这些指令的抵制。
389 -
390 -表6.3成功实施改进的五个要素
391 -
392 -|**需求**|**细节**|**OCM如何提供帮助**
393 -|明确而相关的目标|为了获得最大的支持，改进需要制定目标，这些目标应该足以让人们理解，并且相对于目标组织是有意义的。|改进目标必须传达给利益相关者，然后他们应该讨论这些目标。如果进行了调整，则还必须告知其性质和原因。
394 -|坚强而坚定的领导|组织内的领导者积极支持改进至关重要。如果可以看到他们的承诺，那么认同的总体可能会增加。|应确定每个发起人或赞助人和领导者，并将他们的角色和职责传达给计划的利益相关者。
395 -|愿意和有准备的参与者|人们可能出于多种原因而抵制变更。但是，改进需要愿意使用变更的参与者。人们通常会在准备妥当后更愿意使用变更。|(((
396 -OCM允许使用阻力管理计划识别、理解和克服阻力。
397 -
398 -OCM使用培训计划来确保人们成功地掌握变更的技能和知识，并使用沟通计划来管理变更的更新。
399 -)))
400 -|展示的价值|为了使变更向前发展，利益相关者必须在实现价值之前先使其确信，并在实现价值后能够识别它。|OCM运行交流计划，与利益相关者分享任何预期的和已实现的利益，从而将其承诺巩固为当前的努力，并愿意支持未来的类似努力。
401 -|持续的改进|(((
402 -当人们恢复到旧时，许多改进都失败了
403 -
404 -工作方式。即使单个改进成功了，组织也可能无法用更多的改进来维持发展势头。
405 -)))|OCM 实践寻求通过定期沟通以及赞助商和领导者的支持来不断增强变更的价值。
406 -
407 -
408 -==== 6.3.2.2 OCM和计划 ====
409 -
410 -当计划涉及重大变更的行动时，应将OCM努力整合到计划中。许多计划是不成功的，因为人们没有对它们作出承诺。OCM计划通常是在较大的计划中定义的，尤其是对于具有多个子项目和广泛组织影响的计划。
411 -
412 -但是，OCM的应用程序不仅保留用于大型程序和项目。即使在日常运营层面的例行计划中，个人也应考虑对人因素和计划进行相应处理。
413 -
414 -
415 -==== 6.3.2.3 OCM和改进 ====
416 -
417 -没有适当的OCM，就无法实现或维持改进，因为改进需要变更，而变更需要人们的参与和承诺。
418 -
419 -OCM 实践以两种互补的方式参与改进：
420 -
421 -● 它确保参与实施改进倡议的人员有效地执行此操作。
422 -
423 -● 它确保受改进倡议变更影响的人员接受并采用这些变更。
424 -
425 -应当了解每个利益干系人组在每个级别上对改进的贡献，并应定义与其进行交流的最有效方法。一些利益相关者可能需要非常详细的参与，而其他利益相关者可以作为审阅者或批准者来参与。利益相关者的识别和管理是与OCM相关的核心能力。
426 -
427 -
428 -=== 6.3.3 OCM贯穿于服务价值链 ===
429 -
430 -像工作一样，信息通过服务价值链从一个价值链活动流向另一个。如果此流程中断，则可能无法接收到所需的输入，并且可能无法提供所需的输出。
431 -
432 -当参与价值链的个人或团队无法从其他个人或团队获得所需的东西时，可能会导致沮丧和不满。然后，员工可能变得不愿意彼此合作，这进一步加剧了被破坏的信息流动。
433 -
434 -与OCM 实践相关的原理和方法，尤其是与利益干系人管理相关的方法，可用于在价值链上处理人类因素。当在价值链上建立和简化人机界面时，OCM原理和方法可能特别有价值。
435 -
436 -
437 -=== 6.3.4 变革阻力 ===
438 -
439 -无论改进计划有多有益，对计划中的变更都有很大的阻力。OCM 实践的主要功能之一就是管理这种阻力。
440 -
441 -大多数人都抵制变更，因为他们更喜欢已知而不是未知。人们只有在相信保持当前状态的风险大于前进的风险时才接受变更的必要性。如果他们不了解变更的需求，他们也会拒绝。
442 -
443 -如果过去的变更计划失败或管理不善，人们可能不相信当前的计划可以有效实施。在组织中经历过许多变更的员工可能会因为遭受变更疲劳而抵制新举措。
444 -
445 -当不宣传改进活动时，只有一小部分人知道该活动的详细信息、假设和谣言。如果员工不得不猜测他们将发生什么变化以及如何改变他们，那么他们更有可能抵制变更。尽管有时应该保留信息，但它们应该是规范的例外。变更计划及其影响应尽可能透明。
446 -
447 -
448 -==== 6.3.4.1 识别阻力 ====
449 -
450 -大多数人对变更是情感反应，而不是理性的反应。但是，对变更计划的情感反应不太可能在组织上保持一致。重要的是，通过以下方式帮助员工接受变更：
451 -
452 -● 提供安全的反馈渠道，供员工在计划全面实施之前对其进行评论；例如，通过电子邮件，社交媒体或调查
453 -
454 -● 在正式和非正式场合下听取异议
455 -
456 -● 与直线经理和发起人交谈，以获取有关他们认为阻力来自何处的反馈
457 -
458 -● 提出问题，包括：
459 -
460 -● 您知道我们为什么要变更吗？
461 -
462 -● 您支持变更吗？
463 -
464 -● 您是否需要有关变更的培训和/或支持？
465 -
466 -● 观察行为并识别声称接受变更但发现转换很难的人
467 -
468 -● 举办研讨会以建设性地演示变更或变更的需求（业务模拟游戏可能是合适的格式）
469 -
470 -● 分析态度、行为和文化到探索的因素是什么会维持当前的行为并防止行为发生变化。
471 -
472 -
473 -==== 6.3.4.2 管理阻力 ====
474 -
475 -可以使用多种策略来克服或降低对变更的抵抗力，包括：
476 -
477 -● 提供针对性的沟通以解决疑虑
478 -
479 -● 提供对常见问题的答复，并使其易于获取和更新
480 -
481 -● 提供教育和培训，以提高认知对变更的需求，并为人们提供必要的知识、技能和能力
482 -
483 -● 让员工参与改进计划：参与员工比反对者更愿意接受变更
484 -
485 -● 透明
486 -
487 -● 利用讲故事；例如，通过谈论其他组织通过类似的改进倡议实现的收益
488 -
489 -● 优先考虑改进的其他更改，以消除变更的疲劳
490 -
491 -● 为发起人和直属经理提供正确的消息和工具，以帮助他们带领员工完成变更
492 -
493 -● 利用速赢；例如，通过邀请客户和用户讲述有关改进倡议的成功案例
494 -
495 -● 提供支持和渠道，使人们可以了解有关改进的更多信息。
496 -
497 -
498 -**提示**
499 -
500 -抵制不一定是消极的事情。有人说，“我不明白他们为什么以这种方式设计规程。如果……是积极抵抗和寻求解决方案的心态的例子，那就更好了。
501 -
502 -有这种想法的人应该在计划的设计和/或评审流程中执行更正式的角色。这些人通常可以成为自己团队中的冠军和赞成者。
503 -
504 -
505 -=== 6.3.5 加固：保持变更后的新状态 ===
506 -
507 -重要的是要确保那些受到改进影响的人员不会恢复到旧的工作方式，并且要保持所需的状态。这称为变更的制度化。
508 -
509 -
510 -==== 6.3.5.1 反馈和指标度量 ====
511 -
512 -受改进影响的人们的反馈有助于确定哪种加固策略合适。
513 -
514 -反馈可以采用多种形式，包括：
515 -
516 -● 通过团队会议、调查、社交媒体、Intranet形式或非正式讨论寻求的反馈
517 -
518 -● 经理对员工对改进态度的看法
519 -
520 -● 从否定和愤怒到销售活动和集成（以及对变更的其他情感反应）的变更曲线，可以确定人们与主动性之间的关系
521 -
522 -● 指标度量和性能或绩效报告，可帮助确定目标群体是否遵守新的工作方式
523 -
524 -● 持续改进登记册，它应该回答“ 变更是否适合使用和符合目的？”这个问题，并且可以分析其回答以确定未来的改进对象。
525 -
526 -
527 -==== 6.3.5.2 动作 ====
528 -
529 -收集反馈后，可以对其进行分析以突出趋势或需要加强实现价值集中的空白。如果存在阻力，则可以引入使用阻力管理技术的阻力管理计划来增强对变更的需求。
530 -
531 -沟通对于强化至关重要。例如，宣布80％的劳动力采用了一种新的工作方式，可以鼓励其余20％的劳动力采取同样的行动。
532 -
533 -
534 -**案例研究：基于真实的故事**
535 -
536 -组织引入了自助服务密码重置工具。指标度量显示工具推动缓慢。求助服务台是一种根深蒂固的习惯。
537 -
538 -OCM团队采取了行动。首先，通过求助服务台重置密码变得更加困难。电话上用于重置密码的交互式语音应答选项已移至列表的最后，因此呼叫者必须等待更长的时间才能找到该选项。其次，服务台员工开始询问呼叫者为什么他们不使用自我服务工具，该工具鼓励注册和使用。
539 -
540 -随着采用率的上升，沟通以海报的形式发送，上面写着：'2,500名同事现在正在使用服务密码重置工具来节省时间。你是？'然后，使用率增加了75％。
541 -
542 -使其更难以遵循旧的工作方式，并且更容易采用新的方法，也可以增强改进的性能。
543 -
544 -奖励和认可是强有力的强化技术。对那些拥抱变更的人的奖励和认可，可以极大地使那些反对变更的人感到高兴，鼓励他们接受并采用新的工作方式。
545 -
546 -
547 -==== 6.3.5.3 改进和发展OCM ====
548 -
549 -在OCM中发展和完善专业知识具有挑战性，因为它处理的是很多主观的事情。可以为组织中的一小部分人保留OCM的深厚专业知识，他们可以将其技能贡献给相关计划。随着时间的推移，成功的OCM方法应用程序应该会增加承诺并引起人们对该实践的兴趣。
550 -
551 -从历史上看，IT领域的服务供应商非常关注变更的技术方面，以至于他们忽略了对人为因素的投入，即使因素经常导致变更计划失败。不幸的是，在许多组织中仍然存在类似的态度。
552 -
553 -有远见的组织应收集OCM价值的经验证据。比较OCM在成功和失败项目上的活动可能是一个很好的起点。无论在何种程度上，重要的是量化OCM对成功项目的贡献，并特别注意与部署或改进产品和服务有关的项目。
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556 -[[image:1639217352476-993.png]][[image:1639217369976-575.png]][[image:1639217464265-792.png]]
557 -
558 -
559 -== 6.4 总结 ==
560 -
561 -很多时候，重要的倡议失败或为利益相关者提供的价值低于它们本可以做到的，因为没有充分考虑到人的各个方面。沟通和OCM实践是任何SVS的基本要素。组织应培养其在这些领域的技能，并在任何适当的地方和任何时候促进其使用。
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