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5 +
6 +{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
7 +{{toc/}}
8 +{{/box}}
9 +
1 1  = 第6章 沟通和组织变革管理 =
2 2  
3 3  提供IT支持的产品和服务不仅是一种操纵技术的练习，而且是人类的努力。服务提供的各个方面都表现得更好，具有良好的沟通和对人为因素的关注。问题通常可以追溯到不正确、不匹配或时间错误的信息。人们需要帮助以适应变化中的组织并在其中蓬勃发展。本章将介绍沟通组织变革管理（OCM）的关键原理和方法，以及它们对指导、计划和改进的重要性。
... ... @@ -187,61 +187,15 @@
187 187  
188 188  表6.1沟通方式示例
189 189  
190 -(% style="width:1023px" %)
191 -|(% style="width:120px" %)**方法**|(% style="width:619px" %)**细节**|(% style="width:77px" %)**联系**|(% style="width:136px" %)**时效性**|(% style="width:68px" %)**交互性**
192 -|(% style="width:120px" %)一对一/面对面|(% style="width:619px" %)(((
193 -一对一交互是拥有良好交互和构建关系的最佳方法。解决问题时应始终考虑它们。
199 +(% style="text-align:center" %)
200 +[[image:1641535740432-831.png]]
194 194  
195 -沉浸式环境视频会议的开发，以及一些简单的协作工具，也改善了体验和数字化的机会面对面的互动。
196 -)))|(% style="width:77px" %)直接|(% style="width:136px" %)即时的|(% style="width:68px" %)高
197 -|(% style="width:120px" %)会议/研讨|(% style="width:619px" %)(((
198 -会议和研讨会是进行项目的重要工具。所有优秀的沟通者都应该知道如何有效地召开会议。
202 +(% style="text-align:center" %)
203 +[[image:1641535782828-520.png]]
199 199  
200 -会议的质量和交付可以很好地衡量组织的文化，表明它是否显示出专业水平和能力。
201 -)))|(% style="width:77px" %)直接|(% style="width:136px" %)即时的|(% style="width:68px" %)高
202 -|(% style="width:120px" %)电话|(% style="width:619px" %)就像物理对话一样，电话沟通可以剖析问题并加速信息交换。通过电话，可以通过他们的语气、语调和语言选择来推断其情绪状态的某些方面。|(% style="width:77px" %)直接|(% style="width:136px" %)即时的|(% style="width:68px" %)高
203 -|(% style="width:120px" %)电子邮件|(% style="width:619px" %)(((
204 -电子邮件对于简短的事实信息交换特别有用，尤其是在书面文档有用的地方。当同时联系多个人并提供链接，简短说明和附件时，它也很有用。
205 +(% style="text-align:center" %)
206 +[[image:1641535805842-766.png]]
205 205  
206 -一般而言，使电子邮件尽可能简短，同时仍在传达相关信息，是良好的实践。
207 -
208 -格式选择可能会极大地影响电子邮件沟通的影响力和效果。
209 -
210 -使用电子邮件进行外部营销是专门的技能。在某些地方，有政府法规限制此电子邮件的使用，以防止滥用公众通信网络。
211 -)))|(% style="width:77px" %)远程|(% style="width:136px" %)延迟|(% style="width:68px" %)中度
212 -|(% style="width:120px" %)即时消息工具|(% style="width:619px" %)(((
213 -这些工具易于使用，可以快速而直接地联系到人们，而通常没有电子邮件的形式化或物理或电话交谈的压力。
214 -
215 -即时消息并不总是适合的。这种格式的消息通常是非正式的，并且使用缩短的语言，这可能会使它们易于误解。
216 -)))|(% style="width:77px" %)远程|(% style="width:136px" %)延迟可以接近实时|(% style="width:68px" %)中度高
217 -|(% style="width:120px" %)社交媒体|(% style="width:619px" %)(((
218 -社交媒体在内部和外部沟通中越来越受欢迎。它需要对使用的技术有充分的了解，包括可用的功能和隐私注意事项。
219 -
220 -许多组织都有管理社交媒体使用的政策。
221 -)))|(% style="width:77px" %)远程|(% style="width:136px" %)延迟可以接近实时|(% style="width:68px" %)中度高
222 -|(% style="width:120px" %)图形|(% style="width:619px" %)(((
223 -图片、图表和卡通漫画是一种很好的交流方式。以图形来契动在情感上比书面交流更容易被记住。
224 -
225 -图形可以采用海报或传单的形式，也可以嵌入其他介质中，包括电子邮件、网站和报告（报告中的图形比文本更有效地传达信息）。
226 -
227 -信息图表是总结的图形形式，用于传达信息并关联动作和分析。
228 -)))|(% style="width:77px" %)远程|(% style="width:136px" %)延迟|(% style="width:68px" %)低
229 -|(% style="width:120px" %)举例|(% style="width:619px" %)传达行为期望的最有效方法之一就是始终如一地使用模范作用。以身作则可能会花费一些时间，但也会非常强大。|(% style="width:77px" %)直接|(% style="width:136px" %)实时，但在影响中延迟|(% style="width:68px" %)中度
230 -|(% style="width:120px" %)记录保持/工作流程管理应用|(% style="width:619px" %)(((
231 -使用应用程序或平台进行记录的保存和/或工作流管理可使员工进行协作和交流，而无需不断的直接联系。
232 -
233 -IT和服务管理工具已经可用了很多年。大多数服务供应商组织利用其中之一（通常与其他工具集成）作为参与的系统来进行与管理惯例相关的工作。
234 -
235 -项目管理工具，HR信息系统和财务管理工具都属于此类别。
236 -)))|(% style="width:77px" %)远程|(% style="width:136px" %)延迟|(% style="width:68px" %)中度
237 -|(% style="width:120px" %)讲故事|(% style="width:619px" %)(((
238 -讲故事是一种吸引观众注意力的极其有效的方法，它可以激发积极的聆听，从而更有可能保留信息。讲故事被广泛用于演示和培训课程。
239 -
240 -讲故事利用沟通的关键要素，使用参与者的反馈（包括非语言反馈）来检查消息是否被理解。
241 -)))|(% style="width:77px" %)远程|(% style="width:136px" %)即时的|(% style="width:68px" %)高
242 -|(% style="width:120px" %)报告|(% style="width:619px" %)报告传达有关特定主题和事件的信息。报告中呈现的信息和指标度量对于受众有用且至关重要。|(% style="width:77px" %)远程|(% style="width:136px" %)延迟|(% style="width:68px" %)低
243 -
244 -
245 245  === 6.1.6 定义和建立反馈渠道 ===
246 246  
247 247  由于沟通是双向的流程，并且会主动引起反馈，因此确保有可用的静态反馈渠道并为利益相关者所知非常重要。这些频道可能包括电子邮件、社交媒体和电子协作空间。根据反馈的类型以及提交者的隐私或匿名要求，可能需要多个渠道。
... ... @@ -262,7 +262,7 @@
262 262  [[image:1639216244854-444.png]]
263 263  
264 264  
265 -== 6.2 识利益相关者并与之沟通 ==
228 +== 6.2 识别利益相关者并与之沟通 ==
266 266  
267 267  利 益相关者是组织各个级别上对沟通主题有兴趣的人。与利益相关者的识别和沟通是一般沟通的重要方面，也是OCM的核心问题。
268 268  
... ... @@ -296,13 +296,10 @@
296 296  
297 297  表6.2 利益干系人分析工作表样本
298 298  
299 -|**利益干系人（组或个人）**|**利益关联度/ 参与度（如何主动使用影响和利益干系人？）**|**动力/ 影响力/ 影响（主动性）（高/中/低）**|**期望（观察/评论是什么给我吗？）**
300 -| | | |
301 -| | | |
302 -| | | |
262 +(% style="text-align:center" %)
263 +[[image:1641536129573-652.png]]
303 303  
304 304  
305 -
306 306  === 6.2.1 利益干系人映射 ===
307 307  
308 308  一旦确定了利益相关者并确定了其特征，下一步就是评估每个人的能力、影响力和兴趣。目的是了解最具影响力的利益相关者，以了解他们可能如何回应改进倡议以及如何获得他们的支持。
... ... @@ -345,18 +345,16 @@
345 345  
346 346  一旦确定并映射了利益相关者，定义一个沟通计划就很重要。该流程遵循六个步骤：
347 347  
348 -1. **规划方法** 分配给管理利益相关者的时间量取决于改进计划的规模和复杂性，可用于交流的时间，以及达到期望结果所需的帮助。
349 -1. **定义每个利益干系人所需的内容** 应该考虑每个利益干系人所需的支持。他们必须执行什么动作？
350 -1. **识别信息** 怎样说服利益相关者支持该倡议和契动？这些消息通常概述了该计划的好处，并阐明了关键的性能或绩效驱动，例如增加收益率。信息还必须包括负面后果、透明可提高信誉，并与利益相关者整合关系。
351 -1. **设计一个实用的计划** 与每个利益干系人进行沟通，了解每个利益干系人的适当信息量以及哪种沟通方法最有效。
352 -1. **让主动行动的最佳支持者参与进来 **考虑赢得或消除反对者是好事，但重要的是不要忽视支持者。设计一个计划以吸引现有和潜在的支持者。
353 -1. **考虑行动将如何影响利益相关者** 尽早将可能出现的问题通知人们，并讨论如何最小化或管理其影响。
308 +* **规划方法** 分配给管理利益相关者的时间量取决于改进计划的规模和复杂性，可用于交流的时间，以及达到期望结果所需的帮助。
309 +* **定义每个利益干系人所需的内容** 应该考虑每个利益干系人所需的支持。他们必须执行什么动作？
310 +* **识别信息** 怎样说服利益相关者支持该倡议和契动？这些消息通常概述了该计划的好处，并阐明了关键的性能或绩效驱动，例如增加收益率。信息还必须包括负面后果、透明可提高信誉，并与利益相关者整合关系。
311 +* **设计一个实用的计划** 与每个利益干系人进行沟通，了解每个利益干系人的适当信息量以及哪种沟通方法最有效。
312 +* **让主动行动的最佳支持者参与进来 **考虑赢得或消除反对者是好事，但重要的是不要忽视支持者。设计一个计划以吸引现有和潜在的支持者。
313 +* **考虑行动将如何影响利益相关者** 尽早将可能出现的问题通知人们，并讨论如何最小化或管理其影响。
354 354  
355 -
356 356  (% style="text-align:center" %)
357 357  [[image:1639216408722-850.png]]
358 358  
359 -
360 360  == 6.3 组织变革管理（OCM）的基础 ==
361 361  
362 362  组织变革管理（OCM）与变更的人员有关。这是一种结构化的方法，可确保顺利、成功地实施改进，并带来持久的收益。
... ... @@ -389,22 +389,9 @@
389 389  
390 390  表6.3成功实施改进的五个要素
391 391  
392 -|**需求**|**细节**|**OCM如何提供帮助**
393 -|明确而相关的目标|为了获得最大的支持，改进需要制定目标，这些目标应该足以让人们理解，并且相对于目标组织是有意义的。|改进目标必须传达给利益相关者，然后他们应该讨论这些目标。如果进行了调整，则还必须告知其性质和原因。
394 -|坚强而坚定的领导|组织内的领导者积极支持改进至关重要。如果可以看到他们的承诺，那么认同的总体可能会增加。|应确定每个发起人或赞助人和领导者，并将他们的角色和职责传达给计划的利益相关者。
395 -|愿意和有准备的参与者|人们可能出于多种原因而抵制变更。但是，改进需要愿意使用变更的参与者。人们通常会在准备妥当后更愿意使用变更。|(((
396 -OCM允许使用阻力管理计划识别、理解和克服阻力。
350 +(% style="text-align:center" %)
351 +[[image:1641536280850-764.png]]
397 397  
398 -OCM使用培训计划来确保人们成功地掌握变更的技能和知识，并使用沟通计划来管理变更的更新。
399 -)))
400 -|展示的价值|为了使变更向前发展，利益相关者必须在实现价值之前先使其确信，并在实现价值后能够识别它。|OCM运行交流计划，与利益相关者分享任何预期的和已实现的利益，从而将其承诺巩固为当前的努力，并愿意支持未来的类似努力。
401 -|持续的改进|(((
402 -当人们恢复到旧时，许多改进都失败了
403 -
404 -工作方式。即使单个改进成功了，组织也可能无法用更多的改进来维持发展势头。
405 -)))|OCM 实践寻求通过定期沟通以及赞助商和领导者的支持来不断增强变更的价值。
406 -
407 -
408 408  ==== 6.3.2.2 OCM和计划 ====
409 409  
410 410  当计划涉及重大变更的行动时，应将OCM努力整合到计划中。许多计划是不成功的，因为人们没有对它们作出承诺。OCM计划通常是在较大的计划中定义的，尤其是对于具有多个子项目和广泛组织影响的计划。
... ... @@ -555,7 +555,10 @@
555 555  
556 556  [[image:1639217352476-993.png]][[image:1639217369976-575.png]][[image:1639217464265-792.png]]
557 557  
558 -
559 559  == 6.4 总结 ==
560 560  
561 561  很多时候，重要的倡议失败或为利益相关者提供的价值低于它们本可以做到的，因为没有充分考虑到人的各个方面。沟通和OCM实践是任何SVS的基本要素。组织应培养其在这些领域的技能，并在任何适当的地方和任何时候促进其使用。
506 +
507 +
508 +
509 +[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%8C%87%E5%AF%BC%E3%80%81%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%92%8C%E6%94%B9%E8%BF%9B%E3%80%8BDPI/%E7%AC%AC7%E7%AB%A0%20%E5%BC%80%E5%8F%91%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E4%BB%B7%E5%80%BC%E7%B3%BB%E7%BB%9F/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%8C%87%E5%AF%BC%E3%80%81%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%92%8C%E6%94%B9%E8%BF%9B%E3%80%8BDPI/%E7%AC%AC5%E7%AB%A0%20%E6%8C%81%E7%BB%AD%E6%94%B9%E8%BF%9B/]]
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