文档更改第3章评估和计划

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  = 第3章 评估和计划 =
  当规划改进或其他倡议时，了解当前状态至关重要。这使组织能够：
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  |定量|定量评估以证据为导向，因此更多。这些评估依赖于准确、完整的数据。正式审核通常是定量。
  |混合法|定性和定量，混合法评估相结合，涉及专家分析证据并提出意见的过程。当采用混合法方法时，用于识别和实施改进的评估通常最有效。
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  ==== 3.1.1.2 评估目标 ====
  评估可以设计为一次性使用，也可以作为常规方案的一部分，以跟踪组织功能的发展。它们应该在改进倡议开始之前、整个过程以及结论中发生。在开始之前，了解评估的目标很重要。评估目标的一些示例是：
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  |圆桌会议|互动小组会议收集的反馈
  |观察|从直接检查以及行为和性能或绩效的测量得出的报告
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  ==== 3.1.2.1 指标度量/数据挖掘 ====
  此方法涉及收集相关指标度量或未处理的数据并将其处理为新指标度量。评估能被有效测量的区域使评估更具目的。但是，必须解释指标度量的含义，这会带来主观性。
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  有时，直到原始数据的质量改进后，指标度量才可靠。
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  ==== 3.1.2.2 调查 ====
  如果使用得当，调查会非常有效。时间非常重要：事态之后立即进行的调查与事态捕获了几周后再进行调查的结果截然不同。适当的调查时间也各不相同：太短，可能无法收集足够的有意义的信息；时间过长，完成率和回应率就会降低。
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          +133,6 @@
  对于性能或绩效，数字响应可能很困难。书面答复可能过于密集而难以解释。
  )))
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  ==== 3.1.2.3 访谈 ====
  访谈与调查相似，但访谈的性质使访谈者对于提取信息并与受访者建立关系，获得了更大的自由。
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  单独的访谈通常不能收集足够的数据。
  )))
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  ==== 3.1.2.4 圆桌会议 ====
  圆桌会议与访谈类似，但是具有更多的自发性交互的机会。他们参加小组会议讨论一个主题。组织者精心计划以及主持人引导会议进程，形成了问题、参与者、位置、议程和期望的输出。
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  将会存在偏差。
  )))
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  ==== 3.1.2.5 观察 ====
  从源头进行观察意味着要去观察组织中价值创造活动的地方。
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  观察属于时间消耗型。
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  === 3.1.3 选择评估方法 ===
  收集有关当前状态的信息后，必须对其进行严格分析以评估其含义并准确理解当前的状态。
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  SWOT分析是主观的。
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  ==== 3.1.3.3 变更准备评估 ====
  变更准备评估对组织准备过渡到一种新工作方式的评估。有许多影响因素会影响组织、部门或团队成功适应变化的能力。在启动变更举措之前，评估这些因素突出显示了其可能成为阻碍其成功的因素。
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  确定成功变更的障碍并不意味着组织可以或将解决这些障碍。
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  ==== 3.1.3.4 客户/用户满意度分析 ====
  对于大多数改进而言，了解客户和用户的满意度水平是有价值的输入。当计划迭代更改时，重要的是要考虑它们将对客户和用户产生的影响。完变更之后，确定满意度的水平是否已按预期提高就很重要。
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  请求客户和用户的时间可能会严重影响响应。
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  ==== 3.1.3.5 SLA绩效分析 ====
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  与SLA达成相关问题的根本原因可能很难发现且难以解决。
  )))
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  ==== 3.1.3.6 基准测试 ====
  基准测试是将组织的产品、服务或实践的性能或绩效与类似的组织的产品、服务或实践进行度量的行为。将一个组织与一个表现更好的组织进行比较，可能会突出能够产生切实改进的变更措施。基准测试应该作为持续改进实践的一部分定期进行，以使组织达到或超过竞争对手的性能。它在组织可以成为其他组织对其进行衡量的标准的前提下，也是激励文化变更的宝贵工具。
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  旨在确定行业领导者，从而导致标准化但不一定理想的行为。
  )))
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  ==== 3.1.3.7 成熟度评估 ====
  成熟度评估是对能力进行评估（通常是流程或组织），用于与成熟度的框架、模型或等级相比较，用于评估的参考模型通常包括多个级别，每个级别描述特定的实践或整个组织的特性。
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  风险是目标在于提高成熟度的水平，而不是改进组织或流程。
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  === 3.1.4 定义评估目标和准则 ===
  了解任何评估的目标都是至关重要的。如果要使用多种类型的评估方法，则必须明确定义每个评估的角色。如果其目标过于广泛，则评估可能会很昂贵且耗时。但是，狭窄的范围不太可能传递足够的信息。
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  |很多方面依赖其他SVS的系统、服务或元素|项目的主题区域或者独立，或者少有依赖|有一些依赖关系，但它们是易于理解和管理
  |团队成员是只担任一个角色|团队成员灵活且能够担任多个角色|团队成员有专长，但也能够跨角色和在小团体
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  ==== 3.2.1.1 瀑布 ====
  使用传统瀑布式方法的计划分为不同的阶段。在每个阶段都完成并且产品处于最终状态之前，项目或计划的输出无法交付。在每个阶段结束时，都会进行一次评审，以评估项目的状态，并确定下一阶段是否可以开始。这些检查点有时被称为项目里程碑。
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  //PRINCE2 Agile//® (AXELOS, 2015) 为组织提供了适当的结构和治理模型，使团队能够以敏捷的方式工作。
  )))
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  == 3.3 价值流图简介 ==
  价值流图是一种将从需求或机会流动到价值可视化的方法，然后在可视化如何规划中改进流动。该方法起源于精益制造技术，但同样适用于产品和服务的创建和交付，如ITIL®4：创建、交付和支持中所述。提供产品和服务时有许多价值流。可以在价值流图中定义用于快速恢复服务，以约定的可用性级别交付服务或管理服务变更的实现价值流程。对于利益相关者，组织所做的一切都应直接或间接映射到价值。
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          +742,7 @@
  |**废物种类**|**描述**
  |货品的运输|工作流程生产、信息、材料
  |库存|在制品，多于战略性标准的产品
--|人员移动  |不必要的物理移动
++|人员移动  |不必要的物理移动
  |待期|停止或降低速度，等待工作到达的时间
  |生产过剩|生产超出需要的数量或超出需要的数量
  |流程冗余|多余或不必要的工作
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          +791,6 @@
  |与不适当的团队或根本没有团队进行映射|因为价值流图是具有战略意义的改进实现价值，并且将来的状态图通常需要大量的组织变革，所以映射团队必须包括可以授权那些更改的利益相关者。
  |创建没有指标度量的映射|主动测量价值流的元素（例如吞吐量或实现价值持续时间）可以进行分析，理解和比较。
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  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1639210933547-115.png]]
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          +800,5 @@
  评估是任何持续改进历程的关键部分：定义评估的目标，适当地设定范围以及了解如何从当前状态过渡到未来状态至关重要。如果您在改进的每个迭代之后都使用另一个评估来验证您的结果，那么当规划计划的下一阶段时，这将有所帮助。
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