文档更改第3章评估和计划

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  //PRINCE2 Agile//® (AXELOS, 2015) 为组织提供了适当的结构和治理模型，使团队能够以敏捷的方式工作。
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--== 3.3 价值流图简介 ==
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--价值流图是一种将从需求或机会流动到价值可视化的方法，然后在可视化如何规划中改进流动。该方法起源于精益制造技术，但同样适用于产品和服务的创建和交付，如ITIL®4：创建、交付和支持中所述。提供产品和服务时有许多价值流。可以在价值流图中定义用于快速恢复服务，以约定的可用性级别交付服务或管理服务变更的实现价值流程。对于利益相关者，组织所做的一切都应直接或间接映射到价值。
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--价值流图用于深入了解组织工作流。它可以帮助识别价值流中的添加价值的活动和不添加价值的活动，同时突出显示优化和自动化的机会。价值流图包括评估（记录了从需求到价值的工作流的当前状态）和规划（规划，将对改进对该工作流进行哪些更改）。然而，价值流图最重要的作用是确定必须实施哪些改进行动才能达到预期的未来状态。
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--价值流图的结果可在许多情况下使用，包括编写商业论证、定义优化价值流和实践的优先列表以及查找现有实践中的瓶颈。
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--价值流通常跨越许多合作伙伴，供应商和服务消费者组织。但是，对于价值流图来说，新的组织可能需要简单地开始，重点放在组织本身内的价值流的那些方面。随着时间的推移，它可以扩展其价值流图的范围，从而找到更多的优化机会。
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--=== 3.3.1 精益 ===
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--精益和价值流图密切相关。精益的核心思想是最大化客户价值，同时最大程度地减少浪费。简而言之，精益意味着用更少的资源为服务使用者创建更多的价值。
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--应当充分利用各种类型的资源，尤其是人力资源。任何浪费的东西都应该消除，技术应该被最大程度地利用。人为干预只能在确实有助于价值的地方进行。
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--精益旨在通过零浪费的完美价值创造流程提供完美的价值。精益思想鼓励管理层关注的不是孤立的技术、资产和部门，而是通过整个价值流优化产品和服务的流动，这些价值流水平地跨技术、资产和部门流向服务消费者。
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--=== 3.3.2 避免局部优化 ===
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--在许多组织中，专注于单个流程可以优化小型控制范围中的流程中的步骤，例如针对单个团队或部门，同时忽略更改对整个价值流的影响。局部优化会导致在价值流的更下方创建瓶颈，并使整个性能或绩效变差，而不是变好。
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--消除整个价值流中的浪费，而不是孤立地消除浪费，创造了需要更少人力、空间、资本和时间的流程，从而以更低的成本和更少的缺陷制造产品和服务。
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--价值流图是优化整个价值链的出色工具。较大的视图与“通盘思考和工作”的导向原则完美对齐。
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--=== 3.3.3 价值流图的价值 ===
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--价值流图很有价值，因为它能够：
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--● 帮助组织可视化超过生产中的单个流程级别
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--● 帮助组织识别和消除浪费
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--● 重点介绍需要讨论和制定有关工作流程的决策的地方
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--● 结合了精益的概念和技术
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--● 帮助计划和文档改进。
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--=== 3.3.4 开发价值流图 ===
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--定义：价值流图
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--服务价值流的可视化直观表示，其显示了工作、信息和资源的流动。
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--开发价值流图的步骤1是记录当前的工作方式并形成基线。基线突出显示了不会为服务消费者增加价值的步骤或活动，因此可以视为纯粹的浪费。
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--重要的是，将价值流与一组关键活动的代表进行映射，并鼓励个人对当前状态进行反思以发现瓶颈和其他障碍。这样可以确保包括所有活动，提供对当前状态的共识，并增加接受提议的更改的可能性。在此阶段手动映射价值流可以进一步协作。
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--定义价值流的当前状态后，小组应确定可以进行的改进，并映射实现后的未来状态。该实践通常集中在识别浪费和改进流动上。表3.17概述了精益中发现的三种废物（术语Muda，Muri和Mura源自丰田生产的系统，这是更通用的精益方法的主要体现）。
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--Muda浪费类型可以进一步细分为较窄的浪费类型。这些在表3.18中概述。
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--表3.17废物种类
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--|**废物种类**|**含义**
--|Muda|浪费、无用、徒劳。正在完成但未添加价值的事情。
--|Muri|负担过重、过度或不合理。由刚性服务、时限范围、发布窗口以及其他此类时间限制引起。
--|Mura|可变性、不均匀性、不均匀性、不规则性。工作方式或工作流出现不可接受的变化或阻碍。
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--表3.18 Muda子类别
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--|**废物种类**|**描述**
--|货品的运输|工作流程生产、信息、材料
--|库存|在制品，多于战略性标准的产品
--|人员移动  |不必要的物理移动
--|待期|停止或降低速度，等待工作到达的时间
--|生产过剩|生产超出需要的数量或超出需要的数量
--|流程冗余|多余或不必要的工作
--|缺陷和返工|重做以纠正错误，检查和报废
--|能力|未被利用的人员创造力和潜力
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--计划的改进应在商定的时间范围内实施；许多组织将其限制为三个月。短的时限范围可以快速提高，并有助于保持发展势头。这与“基于反馈迭代推进”的指南原则保持一致。如果改进将花费三个月以上的时间来实施，则团队应尝试将其分为可更快实施的阶段。
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--团队应考虑消费者的反馈，区分影响的高和低。然后应记录价值流的未来状态并将其传达给相关的利益相关者。
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--随着计划改进的实施，将来的状态价值流图变为当前的状态价值流图。价值流图是迭代的，应将价值流重新映射为工作方式和其他因素变更。
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--==== 3.3.4.1 增加价值流图中的细节 ====
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--通过详细介绍流动的步骤来映射价值流。最初，添加了基本信息，以便需求对其进行研究的任何人都可以理解价值流图。这包括概述价值流的输入和输出。
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--但是，仅提供高级信息还不够。价值流图需要更加具体，以便进行详细分析。当在映射中定义逻辑和可衡量的步骤时，量化工作流程和识别浪费将变得更加容易。
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--平衡价值流图的细节和清晰度很重要。细节太少，价值流图将难以用于分析和改进。细节太多，将造成混乱。
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--随着价值流图的流行，表示价值流各个方面的符号也已经开发出来。符号很有价值：它们可以简化和阐明价值流图。最重要的符号是关于浪费的。使用符号突出显示价值流中的各种废物，使它们更易于查看和处理。
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--能够区分物理流和信息流很重要，因此使用不同的符号来区分它们。另一个有用的符号称为持续爆发。此符号表示需要进一步调查的区域；在这些区域中，团队知道有些问题，但无法确定确切的问题。图片3.2显示了一些价值流图符号。
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--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639210901738-889.png]]
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--图片3.2 价值流图符号
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--=== 3.3.5 价值流图中的典型错误 ===
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--表3.19概述了与价值流图相关的典型错误。
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--表3.19 价值流图中的典型错误
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--|**错误**|**建议**
--|仅将映射用作设计练习|通常，价值流图仅用于改进价值流性能或绩效，但是它们也可以用于实现价值组织学习，文化转变和领导开发的潜在好处。
--|映射过于复杂|(((
--价值流地图可能变得过于详细和复杂，以至于人们无法理解和使用。
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--重要的是应用“ 保持简单实用”的指南原则，不要增加不必要的细节。
--)))
--|创建映射但不使用性能或绩效|如果没有用于未来计划的当前和将来状态价值流图，则几乎没有价值。同样，从未实现的计划也浪费了精力。
--|与不适当的团队或根本没有团队进行映射|因为价值流图是具有战略意义的改进实现价值，并且将来的状态图通常需要大量的组织变革，所以映射团队必须包括可以授权那些更改的利益相关者。
--|创建没有指标度量的映射|主动测量价值流的元素（例如吞吐量或实现价值持续时间）可以进行分析，理解和比较。
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--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639210933547-115.png]]
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--== 3.4 总结 ==
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--评估是任何持续改进历程的关键部分：定义评估的目标，适当地设定范围以及了解如何从当前状态过渡到未来状态至关重要。如果您在改进的每个迭代之后都使用另一个评估来验证您的结果，那么当规划计划的下一阶段时，这将有所帮助。
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