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8 +{{/box}}
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1 1  = 第3章 评估和计划 =
2 2  
3 3  当规划改进或其他倡议时，了解当前状态至关重要。这使组织能够：
... ... @@ -37,7 +37,6 @@
37 37  |定量|定量评估以证据为导向，因此更多。这些评估依赖于准确、完整的数据。正式审核通常是定量。
38 38  |混合法|定性和定量，混合法评估相结合，涉及专家分析证据并提出意见的过程。当采用混合法方法时，用于识别和实施改进的评估通常最有效。
39 39  
40 -
41 41  ==== 3.1.1.2 评估目标 ====
42 42  
43 43  评估可以设计为一次性使用，也可以作为常规方案的一部分，以跟踪组织功能的发展。它们应该在改进倡议开始之前、整个过程以及结论中发生。在开始之前，了解评估的目标很重要。评估目标的一些示例是：
... ... @@ -68,7 +68,6 @@
68 68  |圆桌会议|互动小组会议收集的反馈
69 69  |观察|从直接检查以及行为和性能或绩效的测量得出的报告
70 70  
71 -
72 72  ==== 3.1.2.1 指标度量/数据挖掘 ====
73 73  
74 74  此方法涉及收集相关指标度量或未处理的数据并将其处理为新指标度量。评估能被有效测量的区域使评估更具目的。但是，必须解释指标度量的含义，这会带来主观性。
... ... @@ -90,7 +90,6 @@
90 90  有时，直到原始数据的质量改进后，指标度量才可靠。
91 91  )))
92 92  
93 -
94 94  ==== 3.1.2.2 调查 ====
95 95  
96 96  如果使用得当，调查会非常有效。时间非常重要：事态之后立即进行的调查与事态捕获了几周后再进行调查的结果截然不同。适当的调查时间也各不相同：太短，可能无法收集足够的有意义的信息；时间过长，完成率和回应率就会降低。
... ... @@ -130,7 +130,6 @@
130 130  对于性能或绩效，数字响应可能很困难。书面答复可能过于密集而难以解释。
131 131  )))
132 132  
133 -
134 134  ==== 3.1.2.3 访谈 ====
135 135  
136 136  访谈与调查相似，但访谈的性质使访谈者对于提取信息并与受访者建立关系，获得了更大的自由。
... ... @@ -166,7 +166,6 @@
166 166  单独的访谈通常不能收集足够的数据。
167 167  )))
168 168  
169 -
170 170  ==== 3.1.2.4 圆桌会议 ====
171 171  
172 172  圆桌会议与访谈类似，但是具有更多的自发性交互的机会。他们参加小组会议讨论一个主题。组织者精心计划以及主持人引导会议进程，形成了问题、参与者、位置、议程和期望的输出。
... ... @@ -212,7 +212,6 @@
212 212  将会存在偏差。
213 213  )))
214 214  
215 -
216 216  ==== 3.1.2.5 观察 ====
217 217  
218 218  从源头进行观察意味着要去观察组织中价值创造活动的地方。
... ... @@ -241,7 +241,6 @@
241 241  观察属于时间消耗型。
242 242  )))
243 243  
244 -
245 245  === 3.1.3 选择评估方法 ===
246 246  
247 247  收集有关当前状态的信息后，必须对其进行严格分析以评估其含义并准确理解当前的状态。
... ... @@ -343,7 +343,6 @@
343 343  )))
344 344  
345 345  
346 -
347 347  ==== 3.1.3.3 变更准备评估 ====
348 348  
349 349  变更准备评估对组织准备过渡到一种新工作方式的评估。有许多影响因素会影响组织、部门或团队成功适应变化的能力。在启动变更举措之前，评估这些因素突出显示了其可能成为阻碍其成功的因素。
... ... @@ -379,7 +379,6 @@
379 379  确定成功变更的障碍并不意味着组织可以或将解决这些障碍。
380 380  )))
381 381  
382 -
383 383  ==== 3.1.3.4 客户/用户满意度分析 ====
384 384  
385 385  对于大多数改进而言，了解客户和用户的满意度水平是有价值的输入。当计划迭代更改时，重要的是要考虑它们将对客户和用户产生的影响。完变更之后，确定满意度的水平是否已按预期提高就很重要。
... ... @@ -405,7 +405,6 @@
405 405  请求客户和用户的时间可能会严重影响响应。
406 406  )))
407 407  
408 -
409 409  ==== 3.1.3.5 SLA绩效分析 ====
410 410  
411 411  |(((
... ... @@ -437,7 +437,6 @@
437 437  与SLA达成相关问题的根本原因可能很难发现且难以解决。
438 438  )))
439 439  
440 -
441 441  ==== 3.1.3.6 基准测试 ====
442 442  
443 443  基准测试是将组织的产品、服务或实践的性能或绩效与类似的组织的产品、服务或实践进行度量的行为。将一个组织与一个表现更好的组织进行比较，可能会突出能够产生切实改进的变更措施。基准测试应该作为持续改进实践的一部分定期进行，以使组织达到或超过竞争对手的性能。它在组织可以成为其他组织对其进行衡量的标准的前提下，也是激励文化变更的宝贵工具。
... ... @@ -467,7 +467,6 @@
467 467  旨在确定行业领导者，从而导致标准化但不一定理想的行为。
468 468  )))
469 469  
470 -
471 471  ==== 3.1.3.7 成熟度评估 ====
472 472  
473 473  成熟度评估是对能力进行评估（通常是流程或组织），用于与成熟度的框架、模型或等级相比较，用于评估的参考模型通常包括多个级别，每个级别描述特定的实践或整个组织的特性。
... ... @@ -493,7 +493,6 @@
493 493  风险是目标在于提高成熟度的水平，而不是改进组织或流程。
494 494  )))
495 495  
496 -
497 497  === 3.1.4 定义评估目标和准则 ===
498 498  
499 499  了解任何评估的目标都是至关重要的。如果要使用多种类型的评估方法，则必须明确定义每个评估的角色。如果其目标过于广泛，则评估可能会很昂贵且耗时。但是，狭窄的范围不太可能传递足够的信息。
... ... @@ -595,7 +595,6 @@
595 595  |很多方面依赖其他SVS的系统、服务或元素|项目的主题区域或者独立，或者少有依赖|有一些依赖关系，但它们是易于理解和管理
596 596  |团队成员是只担任一个角色|团队成员灵活且能够担任多个角色|团队成员有专长，但也能够跨角色和在小团体
597 597  
598 -
599 599  ==== 3.2.1.1 瀑布 ====
600 600  
601 601  使用传统瀑布式方法的计划分为不同的阶段。在每个阶段都完成并且产品处于最终状态之前，项目或计划的输出无法交付。在每个阶段结束时，都会进行一次评审，以评估项目的状态，并确定下一阶段是否可以开始。这些检查点有时被称为项目里程碑。
... ... @@ -664,4 +664,136 @@
664 664  //PRINCE2 Agile//® (AXELOS, 2015) 为组织提供了适当的结构和治理模型，使团队能够以敏捷的方式工作。
665 665  )))
666 666  
667 -
662 +
663 +== 3.3 价值流图简介 ==
664 +
665 +价值流图是一种将从需求或机会流动到价值可视化的方法，然后在可视化如何规划中改进流动。该方法起源于精益制造技术，但同样适用于产品和服务的创建和交付，如ITIL®4：创建、交付和支持中所述。提供产品和服务时有许多价值流。可以在价值流图中定义用于快速恢复服务，以约定的可用性级别交付服务或管理服务变更的实现价值流程。对于利益相关者，组织所做的一切都应直接或间接映射到价值。
666 +
667 +价值流图用于深入了解组织工作流。它可以帮助识别价值流中的添加价值的活动和不添加价值的活动，同时突出显示优化和自动化的机会。价值流图包括评估（记录了从需求到价值的工作流的当前状态）和规划（规划，将对改进对该工作流进行哪些更改）。然而，价值流图最重要的作用是确定必须实施哪些改进行动才能达到预期的未来状态。
668 +
669 +价值流图的结果可在许多情况下使用，包括编写商业论证、定义优化价值流和实践的优先列表以及查找现有实践中的瓶颈。
670 +
671 +价值流通常跨越许多合作伙伴，供应商和服务消费者组织。但是，对于价值流图来说，新的组织可能需要简单地开始，重点放在组织本身内的价值流的那些方面。随着时间的推移，它可以扩展其价值流图的范围，从而找到更多的优化机会。
672 +
673 +
674 +=== 3.3.1 精益 ===
675 +
676 +精益和价值流图密切相关。精益的核心思想是最大化客户价值，同时最大程度地减少浪费。简而言之，精益意味着用更少的资源为服务使用者创建更多的价值。
677 +
678 +应当充分利用各种类型的资源，尤其是人力资源。任何浪费的东西都应该消除，技术应该被最大程度地利用。人为干预只能在确实有助于价值的地方进行。
679 +
680 +精益旨在通过零浪费的完美价值创造流程提供完美的价值。精益思想鼓励管理层关注的不是孤立的技术、资产和部门，而是通过整个价值流优化产品和服务的流动，这些价值流水平地跨技术、资产和部门流向服务消费者。
681 +
682 +
683 +=== 3.3.2 避免局部优化 ===
684 +
685 +在许多组织中，专注于单个流程可以优化小型控制范围中的流程中的步骤，例如针对单个团队或部门，同时忽略更改对整个价值流的影响。局部优化会导致在价值流的更下方创建瓶颈，并使整个性能或绩效变差，而不是变好。
686 +
687 +消除整个价值流中的浪费，而不是孤立地消除浪费，创造了需要更少人力、空间、资本和时间的流程，从而以更低的成本和更少的缺陷制造产品和服务。
688 +
689 +价值流图是优化整个价值链的出色工具。较大的视图与“通盘思考和工作”的导向原则完美对齐。
690 +
691 +
692 +=== 3.3.3 价值流图的价值 ===
693 +
694 +价值流图很有价值，因为它能够：
695 +
696 +● 帮助组织可视化超过生产中的单个流程级别
697 +
698 +● 帮助组织识别和消除浪费
699 +
700 +● 重点介绍需要讨论和制定有关工作流程的决策的地方
701 +
702 +● 结合了精益的概念和技术
703 +
704 +● 帮助计划和文档改进。
705 +
706 +
707 +=== 3.3.4 开发价值流图 ===
708 +
709 +|(((
710 +定义：价值流图
711 +
712 +服务价值流的可视化直观表示，其显示了工作、信息和资源的流动。
713 +)))
714 +
715 +开发价值流图的步骤1是记录当前的工作方式并形成基线。基线突出显示了不会为服务消费者增加价值的步骤或活动，因此可以视为纯粹的浪费。
716 +
717 +重要的是，将价值流与一组关键活动的代表进行映射，并鼓励个人对当前状态进行反思以发现瓶颈和其他障碍。这样可以确保包括所有活动，提供对当前状态的共识，并增加接受提议的更改的可能性。在此阶段手动映射价值流可以进一步协作。
718 +
719 +定义价值流的当前状态后，小组应确定可以进行的改进，并映射实现后的未来状态。该实践通常集中在识别浪费和改进流动上。表3.17概述了精益中发现的三种废物（术语Muda，Muri和Mura源自丰田生产的系统，这是更通用的精益方法的主要体现）。
720 +
721 +Muda浪费类型可以进一步细分为较窄的浪费类型。这些在表3.18中概述。
722 +
723 +
724 +表3.17废物种类
725 +
726 +|**废物种类**|**含义**
727 +|Muda|浪费、无用、徒劳。正在完成但未添加价值的事情。
728 +|Muri|负担过重、过度或不合理。由刚性服务、时限范围、发布窗口以及其他此类时间限制引起。
729 +|Mura|可变性、不均匀性、不均匀性、不规则性。工作方式或工作流出现不可接受的变化或阻碍。
730 +
731 +表3.18 Muda子类别
732 +
733 +|**废物种类**|**描述**
734 +|货品的运输|工作流程生产、信息、材料
735 +|库存|在制品，多于战略性标准的产品
736 +|人员移动  |不必要的物理移动
737 +|待期|停止或降低速度，等待工作到达的时间
738 +|生产过剩|生产超出需要的数量或超出需要的数量
739 +|流程冗余|多余或不必要的工作
740 +|缺陷和返工|重做以纠正错误，检查和报废
741 +|能力|未被利用的人员创造力和潜力
742 +
743 +计划的改进应在商定的时间范围内实施；许多组织将其限制为三个月。短的时限范围可以快速提高，并有助于保持发展势头。这与“基于反馈迭代推进”的指南原则保持一致。如果改进将花费三个月以上的时间来实施，则团队应尝试将其分为可更快实施的阶段。
744 +
745 +团队应考虑消费者的反馈，区分影响的高和低。然后应记录价值流的未来状态并将其传达给相关的利益相关者。
746 +
747 +随着计划改进的实施，将来的状态价值流图变为当前的状态价值流图。价值流图是迭代的，应将价值流重新映射为工作方式和其他因素变更。
748 +
749 +
750 +==== 3.3.4.1 增加价值流图中的细节 ====
751 +
752 +通过详细介绍流动的步骤来映射价值流。最初，添加了基本信息，以便需求对其进行研究的任何人都可以理解价值流图。这包括概述价值流的输入和输出。
753 +
754 +但是，仅提供高级信息还不够。价值流图需要更加具体，以便进行详细分析。当在映射中定义逻辑和可衡量的步骤时，量化工作流程和识别浪费将变得更加容易。
755 +
756 +平衡价值流图的细节和清晰度很重要。细节太少，价值流图将难以用于分析和改进。细节太多，将造成混乱。
757 +
758 +随着价值流图的流行，表示价值流各个方面的符号也已经开发出来。符号很有价值：它们可以简化和阐明价值流图。最重要的符号是关于浪费的。使用符号突出显示价值流中的各种废物，使它们更易于查看和处理。
759 +
760 +能够区分物理流和信息流很重要，因此使用不同的符号来区分它们。另一个有用的符号称为持续爆发。此符号表示需要进一步调查的区域；在这些区域中，团队知道有些问题，但无法确定确切的问题。图片3.2显示了一些价值流图符号。
761 +
762 +(% style="text-align:center" %)
763 +[[image:1639210901738-889.png]]
764 +
765 +图片3.2 价值流图符号
766 +
767 +
768 +=== 3.3.5 价值流图中的典型错误 ===
769 +
770 +表3.19概述了与价值流图相关的典型错误。
771 +
772 +表3.19 价值流图中的典型错误
773 +
774 +|**错误**|**建议**
775 +|仅将映射用作设计练习|通常，价值流图仅用于改进价值流性能或绩效，但是它们也可以用于实现价值组织学习，文化转变和领导开发的潜在好处。
776 +|映射过于复杂|(((
777 +价值流地图可能变得过于详细和复杂，以至于人们无法理解和使用。
778 +
779 +重要的是应用“ 保持简单实用”的指南原则，不要增加不必要的细节。
780 +)))
781 +|创建映射但不使用性能或绩效|如果没有用于未来计划的当前和将来状态价值流图，则几乎没有价值。同样，从未实现的计划也浪费了精力。
782 +|与不适当的团队或根本没有团队进行映射|因为价值流图是具有战略意义的改进实现价值，并且将来的状态图通常需要大量的组织变革，所以映射团队必须包括可以授权那些更改的利益相关者。
783 +|创建没有指标度量的映射|主动测量价值流的元素（例如吞吐量或实现价值持续时间）可以进行分析，理解和比较。
784 +
785 +(% style="text-align:center" %)
786 +[[image:1639210933547-115.png]]
787 +
788 +
789 +== 3.4 总结 ==
790 +
791 +评估是任何持续改进历程的关键部分：定义评估的目标，适当地设定范围以及了解如何从当前状态过渡到未来状态至关重要。如果您在改进的每个迭代之后都使用另一个评估来验证您的结果，那么当规划计划的下一阶段时，这将有所帮助。
792 +
793 +
794 +[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%8C%87%E5%AF%BC%E3%80%81%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%92%8C%E6%94%B9%E8%BF%9B%E3%80%8BDPI/%E7%AC%AC4%E7%AB%A0%20%E6%B5%8B%E9%87%8F%E5%92%8C%E6%8A%A5%E5%91%8A/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%8C%87%E5%AF%BC%E3%80%81%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%92%8C%E6%94%B9%E8%BF%9B%E3%80%8BDPI/%E7%AC%AC2%E7%AB%A0%20%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%8E%E6%8C%87%E5%AF%BC/]]
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