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@@ -105,7
          +105,7 @@
  可持续发展的目标不仅是改进组织的品牌和声誉，而且是驱动利益相关者更看重诸如更好的健康，气候和资源利用率等给客户、员工、社会带来的价值。有关“三重底线”的方法的更多信息，请参见ITIL4：驱动利益相关者价值，第3.4节。
  (% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome/1600765495966-547.png?rev=1.1||alt="1600765495966-547.png"]]
++[[image:1642585328206-186.png]]
  图2.1可持续性和三重底线方法
@@ -115,7
          +115,7 @@
  “专注于让员工快乐，反过来，他们会让你的客户开心。组织内部发生的事情在客户身上是能感受到的。”
  (% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome/1600765507264-887.png?rev=1.1||alt="1600765507264-887.png"]]
++[[image:1642585343417-993.png]]
  图2.2 员工体验作为服务体验的关键因素
@@ -138,7
          +138,7 @@
  正如图2.3所示，这七个元素同等重要，应保持一致和平衡。
  (% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome/1600765542232-823.png?rev=1.1||alt="1600765542232-823.png"]]
++[[image:1642585358429-811.png]]
  图2.37-S模型
@@ -145,14
          +145,15 @@
  组织的劳动力和人才管理实践应该支持该模型的元素，如表2.1所示。
--|7-S模型的元素|劳动力和人才管理实践的角色
--|共享价值|确保组织中的每个人都共享相同的目标、指导原则和价值观
--|战略|确保劳动力和人才管理的通用方法与组织的总体战略一致
--|架构|建立并持续改进组织架构，以支持组织的战略和目标
--|系统|为组织的人力资源提供有效，高效，可靠和持续优化的工作流和工具
--|风格|培育有效支持组织的指导原则，价值和目标的文化。这包括员工和领导者的风格，价值观和行为
--|员工|确保组织内有足够有效的合适员工，并且他们的绩效和工作量足够
--|技能|确保组织中的人员能够胜任他们的工作，拥有正确的专业知识和技能，并且能够胜任组织的当前和未来的需求
++(% style="width:542px" %)
++|(% style="width:104px" %)7-S模型的元素|(% style="width:435px" %)劳动力和人才管理实践的角色
++|(% style="width:104px" %)共享价值|(% style="width:435px" %)确保组织中的每个人都共享相同的目标、指导原则和价值观
++|(% style="width:104px" %)战略|(% style="width:435px" %)确保劳动力和人才管理的通用方法与组织的总体战略一致
++|(% style="width:104px" %)架构|(% style="width:435px" %)建立并持续改进组织架构，以支持组织的战略和目标
++|(% style="width:104px" %)系统|(% style="width:435px" %)为组织的人力资源提供有效，高效，可靠和持续优化的工作流和工具
++|(% style="width:104px" %)风格|(% style="width:435px" %)培育有效支持组织的指导原则，价值和目标的文化。这包括员工和领导者的风格，价值观和行为
++|(% style="width:104px" %)员工|(% style="width:435px" %)确保组织内有足够有效的合适员工，并且他们的绩效和工作量足够
++|(% style="width:104px" %)技能|(% style="width:435px" %)确保组织中的人员能够胜任他们的工作，拥有正确的专业知识和技能，并且能够胜任组织的当前和未来的需求
  表2.1实践支持的7-S模型的元素
@@ -184,7
          +184,7 @@
  最成熟的传统组织形式是层次型的。但是这样的组织形式越来越不适合VUCA环境的要求。市场型和社区型（也称为网络，虚拟，智能，无边界，自我管理或去中心化）提供了更大的灵活性，效率以及对资源的更广泛，更快速的访问。但是，这些类型很少以一个纯粹的形式出现。现实生活中的组织形式是这些类型中的两种或三种的混合形式。图2.4中显示了混合组织形式的一些示例。
  (% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome/1600765581923-639.png?rev=1.1||alt="1600765581923-639.png"]]
++[[image:1642585625408-573.png]]
  图2.4混合组织形式示例
@@ -259,7
          +259,7 @@
  员工旅程可以使用如图2.5所示服务关系旅程模型进行映射，请参见ITIL4驱动利益相关者价值。
  (% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome/1600765663953-161.png?rev=1.1||alt="1600765663953-161.png"]]
++[[image:1642585647555-867.png]]
  图2.5服务关系旅程模型
@@ -266,57
          +266,10 @@
  表2.2描述了员工与组织在整个员工旅程中交互的基本内容，无论是在组织中申请新的角色时，还是在组织中迁移到新的角色或团队。
--|员工旅程步骤|员工和/或团队的活动|组织的活动
--|探索|(((
--了解工作、角色或团队的要求和期望
++[[image:1642585720122-655.png]]
--寻找空缺和机会发布简历
++[[image:1642585747514-507.png]]
--使用对等连接来收集信息并引起注意
--)))|(((
--了解员工或团队的要求和期望
--
--寻找候选人
--
--使用内部和外部推荐以引起注意并识别候选人
--)))
--|契动|(((
--将简历发送到选定的一个或多个组织
--
--参加面试
--
--讨论工作条件
--)))|(((
--联系选定的员工和/或团队
--
--进行面谈
--
--讨论工作条件
--)))
--|要约|讨论要约|提供要约
--|签约|根据需要签署工作合同|根据需要签署工作合同
--|入职|熟悉组织，参加入职培训和其他活动，通过任何必要的考试和考核|提供培训和介绍，让新人熟悉组织
--|共创|根据合同或协议在组织工作，并和组织的价值观及文化保持一致|根据合同或协议与员工和/或团队合作，并与组织宣称的价值观和文化保持一致
--|实现|(((
--反馈员工体验
--
--讨论并陈述绩效
--
--参与个人、团队特定和组织开发规划
--
--评审与调整工作合同
--)))|(((
--测量和管理员工绩效
--
--处理员工和/或团队的反馈
--
--讨论员工和/或团队的绩效
--
--让员工和团队参与个人和组织开发规划
--
--评审与调整工作合同和协议以及组织价值观和文化
--)))
--
  表2.2员工旅程步骤
@@ -354,14
          +354,7 @@
  员工体验是通过物理工作环境、社交互动、工作互动和要完成的工作本质创建的。组织采用个性化、透明化、简单化、实事求是和积极响应等方法来改善员工体验。如表2.3所示，ITIL指导原则可以为此目的提供帮助。
--|ITIL指南原则|在员工体验方面的应用
--|聚焦价值|了解员工如何看待他们对组织的使命和愿景的贡献，以及组织及其消费者对价值的期望，并确保员工对消费者具有“清晰的视线”。确保对价值有共同的了解。确保员工的旅程是针对优化和商定的价值量身定制的
--|从你所处的地方开始|考虑员工过去的经验，无论他们来自同一个或另一个/多个组织。考虑文化差异。确保有效的引入
--|基于反馈迭代推进|定期收集并与员工讨论反馈。积极管理能力和绩效发展
--|协作和提升可视化程度|对员工透明、诚实，尽可能多地请员工参与讨论和重要决策。对于组织结构，尽可能允许创建跨功能的、多元的团队
--|通盘思考和工作|确保员工从大局观上共享组织愿景，并了解他们如何为组织的成功做出贡献并从中获益。分析和改进员工体验的所有领域（物理、社交和工作）
--|保持简单实用|保持流程、结构和互动简单实用。避免过度官僚主义
--|优化和自动化|不断优化工作、物理和社交环境和互动。在可能和有益的情况下自动化
++[[image:1642585781846-666.png]]
  表2.3应用于员工体验的ITIL指导原则
@@ -382,12
          +382,13 @@
  在ITIL中，除了技术知识和技能外，还使用简单的模型来确定特定活动所需的能力。模型定义了五个关键能力类型，如表2.4中所述。重点要注意的是，这些能力描述的是个人或团队的角色，活动和/或技能，并不与职称或职位直接相关。
--|能力编码|能力类型（活动和技能）
--|L|**领导Leader **决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果
--|A|**管理员Administrator **分配任务并确定优先级，保存记录，持续报告，并启动基本改进
--|C|**协调者/沟通者Coordnator/Communicator **协调多方，维护利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
--|M|**方法和技术专家Methods and techniques expert **设计和实施工作技巧、文件化步骤、流程咨询、工作分析和持续改进
--|T|**技术专家Technical expert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专业知识的任务
++(% style="width:611px" %)
++|(% style="width:83px" %)能力编码|(% style="width:526px" %)能力类型（活动和技能）
++|(% style="width:83px" %)L|(% style="width:526px" %)**领导Leader **决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果
++|(% style="width:83px" %)A|(% style="width:526px" %)**管理员Administrator **分配任务并确定优先级，保存记录，持续报告，并启动基本改进
++|(% style="width:83px" %)C|(% style="width:526px" %)**协调者/沟通者Coordnator/Communicator **协调多方，维护利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
++|(% style="width:83px" %)M|(% style="width:526px" %)**方法和技术专家Methods and techniques expert **设计和实施工作技巧、文件化步骤、流程咨询、工作分析和持续改进
++|(% style="width:83px" %)T|(% style="width:526px" %)**技术专家Technical expert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专业知识的任务
  表2.4能力类型及编码
@@ -426,7
          +426,7 @@
  文化地图是针对不同受众设计的产品和服务的有用工具，在ITIL ®4：驱动利益相关者价值中有描述。文化地图对于具有多元文化的组织，在组织设计中也很有用。图2.5将两种文化映射到八个维度来识别相似点和不同点。在此图中，每个维度都列出相反的两个极端。
  (% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome/1600765764403-258.png?rev=1.1||alt="1600765764403-258.png"]]
++[[image:1642585818071-348.png]]
  图2.5文化映射比较相似点和不同点
@@ -475,13
          +475,14 @@
  尽管有些活动和责任范围与劳动力和人才管理紧密相关，但它们并没有包含在劳动力和人才管理实践中。表2.5中列出了这些内容，并提供了可以找到它们的实践的参考。重要的是要记住，ITIL实践一定要结合价值流的背景，从而可以创建价值。
--|活动|实践指南
--|管理组织变革|组织变革管理
--|管理内部关系以及与合作伙伴和消费者的关系|关系管理
--|管理项目特定培训、入职和其他与劳动力相关的项目|项目管理
--|规划容量与识别因变更员工人数而产生的需求|容量和性能管理
--|识别和管理与人相关的风险|风险管理
--|定义外包策略，包括员工外包|供应商管理
++(% style="width:422px" %)
++|(% style="width:283px" %)活动|(% style="width:137px" %)实践指南
++|(% style="width:283px" %)管理组织变革|(% style="width:137px" %)组织变革管理
++|(% style="width:283px" %)管理内部关系以及与合作伙伴和消费者的关系|(% style="width:137px" %)关系管理
++|(% style="width:283px" %)管理项目特定培训、入职和其他与劳动力相关的项目|(% style="width:137px" %)项目管理
++|(% style="width:283px" %)规划容量与识别因变更员工人数而产生的需求|(% style="width:137px" %)容量和性能管理
++|(% style="width:283px" %)识别和管理与人相关的风险|(% style="width:137px" %)风险管理
++|(% style="width:283px" %)定义外包策略，包括员工外包|(% style="width:137px" %)供应商管理
  表2.5其他实践指南中描述的与劳动力和人才管理有关的活动
@@ -502,6
          +502,7 @@
  * 确保态度积极且有能力的员工能有效地围绕组织目标贡献价值
  * 确保实践的管理流程可以有效地支持组织的战略和目标
++
  === 2.4.1 确保劳动力和人才管理方法与组织业务策略持续保持一致 ===
  组织战略不断演变。在具有高波动性、不确定性、复杂性和模糊性的数字经济中，组织从长期、僵化和周详的计划转向敏捷方法，分析外部和内部多因素,不断重新定义和调整组织目标。（更多内容,请参阅战略管理实践指南和ITIL4：数字化和IT战略）。
@@ -535,6
          +535,8 @@
  * 他们拥抱三重底线法，以及可持续性。组织从纯粹的财务目标和过渡到更全面的价值观、原则和目标。最常用的方法是三重底线法，它包括三个部分：财务、社会和环境价值和目标。这也被称为3-P：人（People）、利润（Profit）和星球（Planet），所有三个P同样重要。
++
++
  === 2.4.2 确保态度积极且有能力的员工能有效地围绕组织目标贡献价值 ===
  确保态度积极且有能力的员工能有效地围绕组织目标贡献价值，离不开有效的劳动力管理实践（参见2.2.4）和人才管理实践（参见2.2.5）以及其他实践。
@@ -554,6
          +554,8 @@
  * 确保组织中的人员对于其安全，自治，专业和个人发展以及有意义的贡献等多层需求都得到满足
  * 确保组织中的物理、社交、工作环境以及组织内的交互都围绕更有效地为组织目标作贡献而进行优化，并与组织文化和原则保持一致。
++
++
  === 2.4.3 确保实践的管理流程有效地支持组织的战略和目标 ===
  劳动力和人才管理实践包括一个重要的管理特性。组织需要了解他们有多少团队和人员及其工作量、能力、当前和未来可用性、工作绩效、相关成本等。同时要确保不违背商定的规则，符合相关法规等，这对有效的管理劳动力非常重要。
@@ -577,26
          +577,10 @@
  劳动力和人才管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用作价值流的背景中的KPI，以评估实践对这些价值流的效果和效率的贡献。表2.6给出了一些关键指标的示例。
--|实践成功因素|关键度量
--|确保劳动力和人才管理方法与组织业务策略持续保持一致|(((
--1. 此实践战略不支持或以其他方式负面影响的战略规划的数量
--1. 此实践的战略目标中，能够得到组织战略支持的数量及百分比
--1. 利益相关者（包括员工）对于组织劳动力及人才管理方法的满意度
--)))
--|确保态度积极且有能力的员工能有效地围绕组织目标贡献价值|(((
--1. 因劳动力和/或能力不足而无法达成或收到影响的规划或合同的数量，以及相关的影响
--1. 闲置（未从事有价值活动）员工的数量和成本
--1. 人员流失率
--1. 员工满意度
--1. 组织的雇主形象/品牌
--1. 员工终身价值和员工和/或团队的投资回报率（ROI）
--)))
--|确保实践的管理流程有效地支持组织的战略和目标|(((
--1. 利益相关者对于劳动力和人才管理的满意度
--1. 相关的审计调查发现和成功通过审计
--1. 管理管控和流程的成本相对于价值的比率
--)))
++[[image:1642586026447-552.png]]
++[[image:1642586035940-586.png]]
++
  表2.6实践成功因素的关键度量实例
@@ -628,7
          +628,7 @@
  图3.1中显示了劳动力和人才管理实践对服务价值链的贡献
  (% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome/1600768792054-399.png?rev=1.1||alt="1600768792054-399.png"]]
++[[image:1642586046913-314.png]]
  图3.1劳动力和人才管理实践对价值链活动贡献的热力图
@@ -649,6
          +649,7 @@
  * 员工旅程管理
  * 人才管理
++
  === 3.2.1 组织规划 ===
  此流程专注于定义和实施组织范围的劳动力和人才管理实践方法和战略以及其持续维护，符合组织的演变和变化方向。
@@ -655,39
          +655,8 @@
  此流程包括表3.1中列出的活动，并将输入转换为输出。
--|关键输入|活动|关键输出
--|(((
--组织的原则、政策和愿景
++[[image:1642586069998-689.png]]
--组织的业务战略
--
--组织的投资组合
--
--外部因素，包括风险和机会
--
--劳动力和人才管理的绩效报告
--)))|(((
--战略分析
--
--服务价值链分析
--
--组织设计
--
--发起与监控组织变革
--
--组织监控和评审
--)))|(((
--战略和服务价值链分析报告
--
--组织的劳动力和人才管理战略，包括组织价值观、结构和文化
--
--劳动力和人才管理指南
--
--组织变更和改进倡议
--
--劳动力和人才管理业绩报告
--)))
--
  表3.1输入、活动和组织规划流程的输出
@@ -694,7
          +694,7 @@
  图3.2显示了该流程的工作流程图
  (% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome/1600768828373-642.png?rev=1.1||alt="1600768828373-642.png"]]
++[[image:1642586078074-139.png]]
  图3.2组织规划流程的工作流程
@@ -701,21
          +701,10 @@
  表3.2提供了流程活动的示例
--|活动|父组织中的内部IT服务提供者|外部数字化服务提供者
--|战略分析|IT和HR的执行领导人分析其父组织的战略，并认定其对于IT组织及其相关目标的需求。由此产生的报告应该包括IT部门的劳动力和人才管理实践的原则、目标和要求|组织的执行领导者分析组织的战略和愿景，并就组织的劳动力和人才管理实践的原理、要求和目标达成一致
--|服务价值链分析|IT执行领导者、人力资源执行领导者和关键组织团队的领导者分析价值链、关键价值流，并支持父组织的组织解决方案。基于此分析，定义了IT组织形式和其他实践解决方案。由此产生的报告应包括对劳动力和人才管理的要求和建议，以确保拥护并有效支持价值链|组织团队的管理人员与人力资源总监一起分析服务价值链和关键价值流。它们定义了支持组织运营模式的最优组织形式和实践的解决方案。由此产生的报告应对劳动力和人才管理的要求和建议，以确保拥护并有效支持价值链
--|组织设计|IT经理和HR、IT计划业务合作伙伴，认定IT劳动力和人才管理战略和方法，记录支持指南，并获得IT和HR执行领导以及其他相关利益相关者的批准。由此产生的方案更改可能包括组织更改、改进倡议、员工旅程模型、组织价值观和原则以及其他倡议、议题、沟通、辩论活动|组织关键团队经理和人力资源经理计划和认同劳动力和人才管理战略和方法，记录支持指南，并获得执行领导和其他利益相关者的批准。由此产生的方案更改可能包括组织更改、改进倡议、员工旅程模型、组织价值观和原则以及其他倡议、议题、沟通、辩论活动
--|发起与监控组织变革|(((
--通过其他实践（如组织变革管理、项目管理、供应商管理、关系管理和变更支持实践等）规划和实施已批准的组织变革和其他计划。
++[[image:1642586173680-798.png]]
--HR、IT以及相关主管部门经理发起、批准、监督和主办这些举措。报告进展，并在需要时进行校正
--)))|(((
--通过其他实践（如组织变革管理、项目管理、供应商管理、关系管理和变更支持实践等）规划和实施已批准的组织变革和其他计划。
++[[image:1642586194425-531.png]]
--组织的HR、IT以及相关主管部门经理发起、批准、监督和主办这些举措。进展被报告，并在需要时进行校正
--)))
--|组织监控和评审|IT、HR和其他相关的执行领导人分析IT劳动力和人才管理，并在需要时，从战略审查到具体的措施修正开始采取纠正措施|组织的IT、HR和其他相关的执行领导人分析IT劳动力和人才管理，并在需要时，从战略审查到具体的措施修正开始采取纠正措施
--
  表3.2规划流程组织活动
@@ -726,33
          +726,8 @@
  该流程包括表3.3中列出的活动，并将输入转换为输出
--|关键输入|活动|关键输出
--|(((
--组织的原则、政策和愿景
++[[image:1642586341779-422.png]]
--组织的劳动力和人才管理战略与指南
--
--环境因素
--
--劳动力变化的新需求
--)))|(((
--劳动力细分及识别员工旅程模型
--
--验证和调整员工旅程模型
--
--遵照模型[[[樊1]>>url:http://itil4hub.cn/bin/view/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/#_msocom_1]]
--
--管理[[[樊2]>>url:http://itil4hub.cn/bin/view/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/#_msocom_2]] 例外
--
--评审旅程
--)))|(((
--员工旅程记录
--
--例外报告
--
--员工旅程评审报告
--)))
--
  表3.3员工旅程管理流程的输入、活动和输出
@@ -759,7
          +759,7 @@
  图3.3显示了流程的工作流程图。
  (% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome/1600768865814-709.png?rev=1.1||alt="1600768865814-709.png"]]
++[[image:1642586350284-893.png]]
  图3.3 员工旅程的工作流程管理流程
@@ -766,27
          +766,10 @@
  表3.4 提供了流程活动的示例
--|活动|与永久雇员合作
--|劳动力细分及识别员工旅程模型|在处理员工纳新或者变更需求时，团队经理和/或HR经理确定员工的职位类型（角色）以及相应的员工旅程模型
--|验证和调整员工旅程模型|团队经理和/或HR经理评审选定模型，并确认它适合当前情况。如果需要，可以根据所选的模型调整各个行程，以便符合具体需求
--|遵照模型|(((
--人力资源和团队经理遵循选定的模型，并对修正达成一致。这通常包括（取决于旅程的起点）：
++[[image:1642586389398-425.png]]
--* 角色/工作的需求
--* 能力类型
--* 职业旅程每一步流程的关键联系人
--* 专业发展和职业选择
--* 其他相关建议
--)))
--|管理例外|(((
--如果在员工旅程中出现异常，人力资源和团队经理会按照组织的价值观、文化和既定做法来处理
++[[image:1642586397664-274.png]]
--在合理的范围内，偏离程序是可行的，只要他们遵循价值观和原则，并为利益相关者创造价值
--
--例外情况要被记录和审查，以供将来参考和吸取教训
--)))
--|评审旅程|在重大例外情况或定期出现时，人力资源和团队经理评审会根据收集的反馈、通过审核的需求、员工旅程记录和新机会确认或更新员工旅程模型
--
  表3.4 员工旅程管理流程活动
@@ -797,47
          +797,12 @@
  表3.5 人才管理流程的输入、活动和输出。
--|关键输入|活动|关键输出
--|(((
--组织的劳动力和人才管理战略，包括组织价值观、结构和文化
++[[image:1642586426951-656.png]]
--劳动力和人才管理指南
--
--组织变更和改进倡议
--
--环境因素
--
--行业胜任力模型与最佳实践
--)))|(((
--定义能力愿景
--
--能力评估
--
--规划发展和优化
--
--指导发展方案
--
--管理例外
--
--评审能力开发方案
--)))|(((
--能力愿景
--
--能力评估报告
--
--能力开发方案和计划，包括学习和发展计划
--
--进度报告
--
--[[[樊3]>>url:http://itil4hub.cn/bin/view/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/#_msocom_3]] 例外报告
--
--能力评审报告
--)))
--
  图3.4显示了流程的工作流程图。
  (% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/32%20%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E5%92%8C%E4%BA%BA%E6%89%8D%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome/1600769070471-624.png?rev=1.1||alt="1600769070471-624.png"]]
++[[image:1642586436384-891.png]]
  图3.4人才管理的工作流程
@@ -844,35
          +844,10 @@
  表3.6给出了人才管理流程活动的示例
--|活动|与永久雇员合作
--|定义能力愿景|(((
--1. 人力资源经理和团队经理，以及组织中的关键学科专家，根据需要，有时还聘请外部顾问，识别组织对关键和支持能力的愿景
--1. 在相关的情况下，还可以基于行业胜任力模型，但应该作为补充建议的来源
--1. 关键来源是组织的愿景和策略。
--)))
--|能力评估|(((
--1. 人力资源经理和团队经理，以及组织的关键学科专家，根据需要，有时还聘请外部顾问，评估组织员工目前的能力，识别差距，风险和机会
--1. 建议使用整体方法，如果资源有限，评估可以只限于关键员工和能力
--)))
--|规划发展和优化|(((
--1. 基于能力评估
--1. HR和团队经理、组织的主要学科专家以及外部顾问，规划组织的能力开发及发展计划
--1. 该方案应集成到员工旅程模型中，并支持组织的专业发展策略
--)))
--|指导发展方案|(((
--1. 人力资源经理监督和指导发展方案的实施，包括培训和发展、内部和外部咨询、导师制和教练制、定期评估、轮岗和其他商定的措施
--1. 应保存记录，并收集和处理反馈，作为评审和更新能力愿景的输入
--)))
--|管理例外|(((
--1. 如果在发展方案实施过程中出现异常，人力资源和团队经理会按照组织的价值观、文化和既定做法来处理
--1. 在合理的范围内，偏离程序是可行的，只要他们遵循价值观和原则，并为利益相关者创造价值
--1. 例外情况要被记录和审查，以供将来参考和吸取教训
--)))
--|评审能力开发方案|(((
--1. 人力资源和团队经理评审根据收集的反馈、通过审核的需求、员工旅程记录和新机会，评审能力开发方案和愿景
--1. 通常在某事件有规律的发生，或者有重大异常之后进行
--)))
++[[image:1642586457759-487.png]]
++[[image:1642586475874-601.png]]
++
  表3.6人才管理活动的流程示例
@@ -895,12
          +895,13 @@
  流程和活动的背景中描述了角色。每个角色都具有基于表4.1所示的模型的能力类型。
--|能力编码|能力类型（活动和技能）
--|L|**领导Leader **决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果
--|A|**管理员Administrator **分配任务并确定优先级，保存记录，持续报告，并启动基本改进
--|C|**协调者/沟通者Coordnator/Communicator **协调多方，维护利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
--|M|**方法和技术专家Methods and techniques expert **设计和实施工作技巧、文件化步骤、流程咨询、工作分析和持续改进
--|T|**技术专家Technical expert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专业知识的任务
++(% style="width:589px" %)
++|(% style="width:83px" %)能力编码|(% style="width:504px" %)能力类型（活动和技能）
++|(% style="width:83px" %)L|(% style="width:504px" %)**领导Leader **决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果
++|(% style="width:83px" %)A|(% style="width:504px" %)**管理员Administrator **分配任务并确定优先级，保存记录，持续报告，并启动基本改进
++|(% style="width:83px" %)C|(% style="width:504px" %)**协调者/沟通者Coordnator/Communicator **协调多方，维护利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
++|(% style="width:83px" %)M|(% style="width:504px" %)**方法和技术专家Methods and techniques expert **设计和实施工作技巧、文件化步骤、流程咨询、工作分析和持续改进
++|(% style="width:83px" %)T|(% style="width:504px" %)**技术专家Technical expert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专业知识的任务
  表4.1能力类型及编码
@@ -907,151
          +907,14 @@
  表4.2列出了劳动力和人才管理活动中可能涉及的其他角色示例，以及相关的能力类型和特定技能
--|活动|负责角色|能力类型|特定技能
--|(% colspan="4" %)组织规划
--|战略分析|(((
--组织的执行领导
++[[image:1642586525215-797.png]]
--人力资源主管
++[[image:1642586561955-186.png]]
--外部顾问
--)))|TC|对组织的愿景、战略和目标有深刻的理解
--|服务价值链分析|(((
--组织的执行领导
++[[image:1642586584528-181.png]]
--人力资源主管
++[[image:1642586613226-252.png]]
--外部顾问
--)))|TC|对组织的业务和运营模式、价值链和价值流有深刻的理解
--|组织设计|(((
--人力资源主管
--
--组织的领导者和管理者
--
--外部顾问
--)))|MTCL|熟悉组织设计理论和最佳实践，对组织、规划和设计技能有深刻的理解
--|发起与监控组织变革|(((
--团队经理
--
--人力资源经理
--)))|CAT|熟悉被认定的组织（变革）的意图
--|组织监控和评审|(((
--人力资源主管
--
--组织的领导者和管理者
--
--外部顾问
--)))|TCM|对组织有深刻的理解，对认定的组织设计很熟悉，理解需求的变化和机会
--|(% colspan="4" %)员工旅程管理
--|劳动力细分及识别员工旅程模型|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--)))|ATC|(((
--熟悉组织员工旅程模型
--
--熟悉组织的需求以及劳动力和人才管理指南
--)))
--|验证和调整模型|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--)))|MTC|熟悉组织的劳动力和人才管理指南以及员工旅程模型
--|遵照模型|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--)))|AC|熟悉组织的劳动力和人才管理指南以及员工旅程模型
--|管理例外|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--)))|MTC|熟悉组织的劳动力和人才管理指南以及员工旅程模型
--|评审旅程|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--)))|TMA|熟悉组织的劳动力和人才管理指南以及员工旅程模型
--|(% colspan="4" %)人才管理
--|定义能力愿景|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--
--学科专家
--
--组织顾问
--)))|TMCL|(((
--对组织的愿景、业务战略和劳动力和人才管理战略有深刻的理解
--
--熟悉行业胜任力模型
--
--熟悉行业、市场及经济开发趋势和相关机会
--)))
--|能力评估|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--
--学科专家
--
--组织顾问
--)))|TCA|(((
--熟悉评估技术和工具
--
--熟悉被认同的能力愿景和组织的劳动力和人才管理战略和准则
--)))
--|规划发展和优化|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--
--学科专家
--
--组织顾问
--)))|TMC|(((
--熟悉被认同的能力愿景和组织的劳动力和人才管理战略和准则
--
--熟悉组织的能力评估报告
--)))
--|指导发展方案|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--)))|TLM|(((
--具备管理和沟通技能
--
--熟悉组织的劳动力和人才管理战略和准则
--
--熟悉发展方案
--)))
--|管理例外|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--)))|TLM|(((
--具备管理和沟通技能
--
--熟悉组织的劳动力和人才管理战略和准则
--
--熟悉发展方案
--)))
--|评审能力开发方案|(((
--人力资源经理
--
--团队经理
--
--学科专家
--
--组织顾问
--)))|TMCA|(((
--对组织的愿景、业务战略和劳动力和人才管理战略有深刻理解
--
--熟悉行业、市场及经济开发趋势和相关机会
--
--充分了解发展方案和当前绩效
--)))
--
  表4.2劳动力和人才管理实践活动的角色实例
@@ -1089,10
          +1089,7 @@
  在开发劳动力和人才管理实践时，默认组织有专业的人力资源团队。根据组织中技术和IT团队的角色，IT和人力资源团队的位置可能会有所不同。表4.3中探讨了典型的模型。
--|IT及IT团队的角色|HR团队的定位|HR团队在（IT）劳动力和人才管理中的角色
--|IT团队在父组织中充当内部服务提供商，IT依赖度相对较低|HR团队专注于组织关键业务职能和团队，较少关注IT团队|HR仅作为内部的常规顾问，劳动力和人才管理活动的大部分由IT领导者和管理者执行
--|IT团队在父组织中充当内部服务提供商，IT依赖度相对较高|HR团队非常重视IT，通过IT驱动关键业务|在劳动力和人才管理流程中，有专门的HR经理或团队（通常称为HR业务合作伙伴），为IT领导和经理提供高级服务
--|组织是IT服务提供商，数字化技术是业务的主要能力和领域|人力资源团队旨在支持与IT相关的业务，数字化技术是人力资源经理的必备能力之一|人力资源团队专门针对IT组织专注于劳动力和人才管理，并与IT领导者和经理紧密合作协作
++[[image:1642586658166-961.png]]
  表4.3 HR团队在IT团队的定位示例
@@ -1150,195
          +1150,16 @@
  表5.1列出了与劳动力和人才管理实践的每个活动的自动化的具体方法
--|活动|自动化手段|关键功能|对实践效果的影响
--|(% colspan="4" %)组织规划
--|战略分析|分析工具、协作和通信工具|(((
--战略地图
++[[image:1642586696069-596.png]]
--远程通信
--)))|中
--|服务价值链分析|分析工具、协作和通信工具|(((
--价值链映射
++[[image:1642586717513-536.png]]
--业务和运营模式映射
++[[image:1642586733123-222.png]]
--远程通信
--)))|中
--|组织设计|(((
--组织架构建模/映射工具
++[[image:1642586768768-491.png]]
--流程文档和绘图工具
++[[image:1642586787695-938.png]]
--通信和协作工具
--
--旅程地图工具
--)))|(((
--映射与建模
--
--通信
--
--工作流和记录管理
--)))|高
--|发起与监控的组织变革|(((
--工作流和记录管理工具
--
--通信和协作工具
--
--项目群和项目管理工具
--
--报告工具
--)))|(((
--工作流和记录管理
--
--通信
--
--报告生成
--)))|高
--|组织监控和评审|(((
--分析和报告工具
--
--通信和协作工具
--)))|(((
--分析、报告生成
--
--远程协作
--
--报告分发
--)))|中高
--|(% colspan="4" %)员工旅程管理
--|细分员工和识别旅程模型|HR管理自动化系统|员工旅程图|中
--|验证并调整模型|HR管理自动化系统|员工旅程图|中
--|遵照模型|(((
--HR管理自动化系统
--
--工作流和记录管理工具
--
--通信和协作工具
--)))|(((
--活动规划
--
--通信
--
--记录
--)))|高
--|管理例外|(((
--HR管理自动化系统
--
--工作流和记录管理工具
--
--通信和协作工具
--)))|(((
--活动规划
--
--通信
--
--记录
--)))|高
--|评审旅程|(((
--HR管理自动化系统
--
--分析和报告工具
--
--通信和协作工具
--)))|(((
--分析、报告生成
--
--远程协作
--
--报告分发
--)))|中高
--|(% colspan="4" %)人才管理
--|定义能力愿景|通信和协作工具|远程协作|中低
--|能力评估|(((
--评估工具
--
--调研工具
--
--通信和协作工具
--
--技能数据库
--)))|(((
--开展调查
--
--远程通信
--
--分析与报告
--)))|中高
--|规划发展和优化|(((
--HR管理自动化系统
--
--工作流和记录管理工具
--
--通信和协作工具
--
--在线学习和内容管理系统
--)))|(((
--活动规划
--
--通信
--
--报告
--
--培训设计、交付和记录的保存
--)))|高
--|指导发展方案|(((
--HR管理自动化系统
--
--工作流与记录
--
--管理工具
--
--通信和协作工具
--
--项目集和项目管理工具
--
--在线学习和内容管理系统
--)))|(((
--工作流和记录管理
--
--通讯
--
--报告生成
--
--培训设计、交付和记录的保存
--)))|高
--|管理例外|(((
--HR管理自动化系统
--
--工作流和记录管理工具
--
--通信和协作工具
--
--项目集和项目管理工具
--
--在线学习和内容管理系统
--)))|(((
--工作流和记录管理
--
--通讯
--
--报告生成
--
--培训设计、交付和记录的保存
--)))|高
--|评审能力开发方案|(((
--HR管理自动化系统
--
--分析和报告工具
--
--通信和协作工具
--
--在线学习和内容管理系统
--)))|(((
--分析、报告生成
--
--远程协作
--
--报告分发
--
--培训和开发记录的保持和报告
--)))|中高
--
  表5.1劳动力和人才管理活动自动化解决方案

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