Wiki源代码23 供应商管理

Version 15.1 by superadmin on 2021/02/20, 21:10
Show last authors
1 {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
2 {{toc/}}
3 {{/box}}
4
5 (((
6 (% class="wikigeneratedid" id="H" %)
7
8
9
10 需要下载 **ITIL 4供应商管理实践【中文】**pdf版全文，请关注微信公众号itilxf ，并回复“供应商管理”即可。
11
12 [[image:微信截图_20210206234644.png]]
13
14
15 **申明：**
16
17 本系列ITIL 4实践中文版本由ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与，需要下载最新翻译版本请关注微信公众号：ITILXF，也可访问ITIL4中文知识库网站：itil4hub.cn。
18
19 请注意，ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作，我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权，所有版权均为Axoles持有，读者在使用这些文件（含本中文翻译版本）时需完全遵守Axoles 和 TSO所申明的所有版权要求。
20
21
22 **翻译**：安杉        **审校**：程宏杰        **审核**：徐建中  
23
24
25
26 ----
27
28
29 )))
30
31 = **1   关于本文档** =
32
33 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/1%20%E5%85%B3%E4%BA%8E%E6%9C%AC%E6%96%87%E4%BB%B6/WebHome?section=1]]
34
35 本文档提供应商管理实践实用指南。分为五个主要部分，涵盖：
36
37 * 本实践的一般信息
38 * 本实践相关的流程和活动以及其在服务价值链中的角色
39 * 参与本实践的组织和人员
40 * 支持本实践的信息和技术
41 * 本实践关于合作伙伴和供应商管理必须考虑的因素
42
43
44 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/1%20%E5%85%B3%E4%BA%8E%E6%9C%AC%E6%96%87%E4%BB%B6/WebHome?section=2]]
45
46 == 1.1 ITIL®4 鉴证方案 ==
47
48 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/1%20%E5%85%B3%E4%BA%8E%E6%9C%AC%E6%96%87%E4%BB%B6/WebHome?section=3]]
49
50 本文档中的部分内容可作为以下教学大纲的一部分以供检查：
51
52 * ITIL专家驱动利益相关者价值
53
54 有关详细信息，请参考教学大纲文档。
55
56
57
58 ----
59
60 = **2 一般信息** =
61
62 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=1]]
63
64
65
66 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=2]]
67
68 == 2.1 目的和描述 ==
69
70 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=3]]
71
72 * **关键信息**
73
74 供应商管理实践的目的是确保组织的供应商得到了有效的管理，以支持无缝提供满足质量要求的产品和服务。这包括建立更紧密的合作伙伴关系，发现并实现新的价值，降低失效风险。
75
76 供应商管理实践的目的是通过建立发包战略的通用方法管理供应商关系，通过对有效和计划中的供应商合同和服务维护控制单一点，来确保有效地使用第三方服务。
77
78 供应商管理实践使组织能够定义使用供应商和合作伙伴的服务策略，评估和选择供应商，并确保所消费的服务达到或超过商定的服务水平，所消费服务的成本是最佳的，并且相关的风险是被理解和控制的。
79
80 发包战略应支持整个组织的战略，并定义应在内部创建和管理组织的哪些资源，以及对第三方获得的资源管理程度，还应定义管理第三方服务的总体方法；发包战略可以组织内部负责或委托给授权的供应商或专业的服务集成商。发包战略中定义的策略和指南对组织的产品和服务以及组织的结构和职责分配具有重要的影响。无论选择哪种方法，当今的组织都不是完全自给自足的：每个组织在某种程度上都会依赖第三方。因此，供应商管理实践是组织全面成功的关键要素之一。
81
82 供应商管理实践确保评估和选择正确的供应商，以提供满足业务总体目标要求的产品和服务，从而基本满足功用和功效的承诺。本实践确保供应商能够实现期望的结果，达到或超过组织对服务和生产质量的要求，同时将与交付有关的风险降至最低（与组织的总体风险管理要求相一致）。灵活性和敏捷性是现代组织的关键方面，也是供应商的关键期望。
83
84 供应商管理实践与其他实践（包括关系管理、服务级别管理、服务财务管理、风险管理和服务配置管理实践）紧密结合使用。
85
86
87 == 2.2 术语和概念 ==
88
89 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=4]]
90
91 * ** 定义：供应商**
92
93 利益干系人，负责提供组织所使用的服务。
94
95 选择新的供应商，通常是从评估市场上现有的供应商开始，并通过信息、报价、提议、投标或演示（RfX）等方式接触他们。
96
97 * **定义：RfX**
98
99 此总括性术语用于引用信息请求(RFI)、建议请求(RFP)、报价请求(RFQ)、投标请求(RFB)或演示请求(RFD)。
100
101 组织与新供应商或现有供应商的关系通常由合同定义。
102
103 合同通常包括组织和供应商之间的服务级别协议，涵盖了服务的功用和功效、条款和条件以及付款时间表的要求。它详细说明了各方的承诺，包括责任和可交付成果，用于度量供应商的绩效以及相关的奖励或惩罚属性。
104
105
106 === 2.2.1 供应商评审和供应商绩效 ===
107
108 供应商评审和选择的结果是与供应商签约。为了评估潜在的供应商并因此评定其绩效，组织必须具有供应商评估框架。
109
110 在选择供应商提供产品或服务之前，需要根据几个因素对他们进行评估。组织必须向供应商介绍评价流程和准则。
111
112 取决于关系类型和信任程度不同，组织对于不同的供应商可能有不同的方法。不管怎样，必须对所有供应商的绩效和价值实现进行评估。
113
114 必须根据已定义的绩效目标对供应商进行评估，以评估其效果。这些绩效目标通常包括与价值共同创建相关的功用和功效方面的指标。组织必须提前向供应商介绍准则和评分流程。
115
116
117 == 2.3  范围 ==
118
119 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=5]]
120
121 供应商管理实践专注于三个关键方面：
122
123 * 评估、选择和引入供应商，以及在供应商管理信息系统中维护他们的信息
124
125 * 进行合同谈判，确保供应商遵守合同，履行所有合同义务和交付物，并在整个生命周期中管理合同测量、跟踪和报告供应商绩效并触发合同的奖励或惩罚活动，确保组织从合同中获得价值。
126
127 供应商管理实践的范围包括：
128
129 * 加强供应商管理策略
130 * 创建并维护供应商选择和绩效评价准则及其过程
131 * 建立并维护发包战略和符合发包战略的供应商分类标准
132 * 为供应商选择定义发包要求和评审规范
133 * 创建和维护标准合同条款和条件
134 * 评估和选择供应商
135 * 制定、谈判和同意合同
136 * 审查、续订和终止合同
137 * 审核供应商对合同的遵守情况
138 * 度量和汇报供应商绩效
139 * 创建、维护和使用供应商引入和撤销规程
140 * 创建和维护供应商绩效度量准则
141 * 与供应商合作并解决冲突
142 * 在供应商管理信息系统中维护数据
143 * 对供应商进行分类并管理风险
144 * 识别、跟踪和报告与供应商管理实践或供应商有关的持续改进措施
145
146 有一些活动和责任领域没有包括在供应商管理实践中，尽管它们仍然与供应商管理密切相关。表2.1中列出了这些内容，以及对可以找到它们的实践的引用。重要的是要记住ITIL实践仅仅是基于价值流背景使用的工具的集合；根据情况，必要时应将它们组合在一起。
147
148 |活动|实践指南
149 |管理供应商关系中的利益相关者的关系|关系管理
150 |记录供应商的服务，组织的服务和其他配置项目之间的关系|服务配置管理
151 |维护并向组织内的利益相关者提供关于供应商服务的信息|服务目录管理
152 |分析供应商提供的创新机会|业务分析
153 |定义组织对支持服务的需求|(((
154 业务分析
155
156 服务设计
157
158 架构管理
159 )))
160 |持续管理和改进供应商绩效，推动服务改进|持续改进
161 |设计和控制财务模型|服务财务管理
162 |管理供应商风险|风险管理
163 |管理与供应商相关的项目|项目管理
164 |管理与供应商相关的组织变革|组织变革管理
165 |获取和管理供应商知识|知识管理
166 |管理供应商对资源和工具的访问|信息安全管理
167
168 表2.1 在其它实践指南中描述的与供应商管理实践相关的活动
169
170
171 == 2.4 实践成功因素 ==
172
173 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=6]]
174
175 * **定义：实践成功因素**
176
177 是实践的一个复杂的功能组成部分，实践需要它来实现其目的。
178
179 实践的成功因素（PSF）不仅仅是一项任务或活动，因为它包括所有服务管理四个维度的的组件。在实践中，PSFs的活动和资源的性质可能不同，但是它们共同确保实践有效。
180
181 供应商管理实践包含以下PSF：
182
183 * 确保发包战略和指南有效地支持组织的战略
184 * 确保服务与所有供应商和合作伙伴的关系得到有效管理，并符合内部和外部法规
185 * 确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中
186
187
188 === 2.4.1 确保发包战略和指南有效地支持组织的战略 ===
189
190 作为战略管理的一部分，组织定义了发包策略，包括发包资源的原理和准则。根据此策略，开发和维护发包战略，以确保业务需求和供应商目标的一致性。除了发包原则和准则之外，还包括供应商的分类，对每个类别的供应商要求以及供应商关系管理的基本规则。
191
192 有关发包战略的指引，涵盖了发包工作的主要范畴，包括：
193
194 * 服务旅程的每个步骤中的服务关系的管理
195 * 管理与供应商的合同和协议
196 * 供应商绩效管理和报告
197 * 将第三方服务集成到组织的产品和服务中
198
199 组织需要有正确的程序来识别供应商作为潜在的发包合作伙伴，并根据发包战略对其进行分类。这些程序建立了一个框架，以推动供应商遵守合同，进行定期审计和衡量、分析、回顾和报告每个供应商的绩效指标。这形成了供应商评审报告，也是组织根据供应商的绩效奖励或惩罚供应商的关键输入。
200
201 组织应该能够有效地制定合同和协议，评估和谈判合同条款以及评审合同以进行续约和终止。
202
203 合同合规性和供应商绩效可以通过以下方式衡量：合同的遵从性、SLA绩效、合规、创新和改进承诺、资源承诺和价值共创。
204
205 供应商管理包括确保合同是低成本高效率并物有所值。这可以通过按年收益或供应商带来的潜在价值（财务节省、创新、转型等）来衡量。
206
207
208 === 2.4.2 确保与所有供应商和合作伙伴的服务关系得到有效管理，并符合内部和外部法规 ===
209
210 每个组织都充当服务提供者和服务消费者。与供应商的服务关系遵循与组织的服务消费者的服务关系相同的旅程，尽管该旅程是从另一侧看的。图2.1中显示了服务关系的旅程步骤（有关服务关系旅程的更多详细信息，请参见ITIL®4：驱动利益相关者价值的1.2节）。
211
212 (% style="text-align:center" %)
213 [[image:http://itil4hub.cn/bin/download/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome/1600851434131-628.png?rev=1.1||alt="1600851434131-628.png"]]
214
215 图2.1 服务关系的旅程
216
217
218 当组织充当服务消费者时，他们站在客户的立场，而供应商遵循服务提供者的立场。旅程的每一步都应有程序、技能、能力、信息和工具的支持；有时也使用外部服务。其中许多被视为供应商管理实践的一部分，但是每个步骤都需要来自其他实践的输入以及参与，如表2.2所示。
219
220 | |流程和价值流|组织和人员|信息和技术|合作伙伴和供应商
221 |探索|供应商筛选和入围程序|(((
222 采购技巧和体验
223
224 专业角色和团队
225 )))|(((
226 访问有关供应商的外部和内部信息
227
228 信息系统采购
229 )))|寻找和评估潜在供应商的代理服务
230 |契动|评估、扫描和审核供应商的程序|(((
231 采购技巧和体验
232
233 专业角色和团队
234 )))| |
235 |供应同意|(((
236 程序起草
237
238 谈判并完善合同和协议
239 )))|(((
240 谈判
241
242 法律和合同管理技能
243
244 专业角色和团队
245 )))|信息系统，用于管理合同和协议|
246 |引入/撤销|(((
247 供应商引入的管理程序，
248
249 包括与其他实践的有效整合
250 )))|供应商引入的技能和知识|供应商服务与组织的信息系统、工具和产品的集成|外部集成服务（如果适用）
251 |共同创造|(((
252 绩效管理的程序
253
254 冲突解决
255
256 协作和正在进行的交互
257 )))|(((
258 与服务相关的技能和知识
259
260 监控和报告
261
262 冲突管理
263 )))|(((
264 用于收集和分析所用服务的绩效数据的工具
265
266 服务报告系统
267
268 冲突记录和解决工具
269 )))|(((
270 提供服务的外部控制
271
272 供应商审计（如果适用）
273 )))
274 |实现|第三方服务评估和改进程序发起|(((
275 评审和谈判的技能和知识
276
277 报告和改进管理
278 )))|报告工具和改进管理工具|
279
280 表2.2 供应商管理实践如何实现服务关系旅程的示例
281
282
283 每一步骤的具体解决方案取决于各种因素，如规模、服务关系的类型、供应商的类别、他们提供的服务的性质等。因此，供应商管理实践应确保有效管理与所有供应商的服务关系。
284
285 根据所需的关系的类型，可以使用不同的方法来建立供应商关系：基本关系、合作关系或伙伴关系。这种关系的建立是由组织对供应商的依赖程度或战略管理需要决定的。
286
287 在合作关系和合作关系服务关系中，组织需要与供应商建立并保持更密切的关系，以便无缝地支持产品和提供服务。他们有办法解决生产或服务交付期间供应商之间可能发生的任何冲突。供应商管理实践确保了供应商协作和冲突解决的有效性，这可以通过协作条款进行明确，如供应商协调、冲突处理、人力资源、资金投入和知识贡献（或不足）以及企业文化维度来衡量。
288
289 另外，根据服务关系的类型，需要清楚地阐明供应商绩效度量指标，以确保对供应商绩效的正确可视范围。供应商绩效度量指标包括与功效、财务节约或回报、改进或创新、主动行动和协作相关的参数。在基本的关系中，供应商绩效措施仅限于功效参数，在合作的关系中，它们将包括除创新以外的所有参数。
290
291
292 === 2.4.3 确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中 ===
293
294 第三方服务是构成组织交付其产品和服务的资源的重要组成部分。根据发包战略的不同，组织中第三方服务的集成级别可能会有所不同，但是大多数组织对第三方服务具有关键的依赖性，当某些外部服务中断时，则可能无法使用核心产品和服务。以下是在组织环境中有效管理外部服务的关键：
295
296 * 了解外部服务的范围、性质和条款
297 * 了解依赖关系
298 * 了解风险
299 * 考虑从产品设计到产品生产和服务生命周期的依赖关系和相关风险
300
301 供应商管理实践应该与其他实践结合使用，包括架构管理、风险管理、服务设计、业务分析、服务配置管理和服务财务管理实践。
302
303 在运营层面，供应商管理实践应该支持处理第三方服务和组件的价值流。组织的大多数价值流可能需要供应商管理。
304
305 供应商的引入和撤销必须按照正确的程序和准确的方式来完成，以获取或更新供应商依赖关系矩阵。这需要无缝地支持为企业提供持续的高质量产品和服务，尤其是在供应商更换期间。这可以通过供应商引入和撤销流程的及时性和有效性以及供应商依赖矩阵的准确性来衡量。
306
307
308 == 2.5 关键指标 ==
309
310 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome?section=7]]
311
312 ITIL实践的效果和绩效应该在每个实践所贡献的价值流的背景下进行评估。与任何工具的性能一样，实践的绩效只能在其应用的背景下进行评估。然而，工具在设计和实际运行过程中质量上可能会有较大差异，而这些差异定义了工具的潜力或能力。关于指标的进一步指导、关键绩效指标（KPI），以及有助于解决此类问题的其他技术，请参见度量和报告实践指南。
313
314 供应商管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用在价值流背景中的KPI，以评估供应商管理实践对这些价值流的效果和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。
315
316 |实践成功因素|关键指标
317 |确保发包战略和指南有效地支持组织的战略|(((
318 由于依赖第三方而无法实现战略目标的案例数量和影响
319
320 发包战略不支持的战略目标数量
321
322 与组织战略无关的发包战略目标的数量
323 )))
324 |确保服务与所有供应商和合作伙伴的关系得到有效管理，并符合内部和外部法规|(((
325 利益相关者的满意度与组织与第三方的关系
326
327 影响违反相关内部和外部规定的数量
328
329 外部规定通过与供应商和合作伙伴的关系活动，包括收益、风险和成本
330 )))
331 |确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中|(((
332 利益相关者的满意度和第三方的集成进入组织的价值流
333
334 在组织的价值流中，由无效的第三方服务引起的损失、延迟和其他形式的浪费的数量和影响
335
336 与第三方参与组织的价值流相关的事件和SLA违反的数量
337 )))
338
339 表2.3 实践成功因素的关键指标示例
340
341
342 正确地将指标聚合成复杂的指标，将使数据更容易用于持续的价值流管理，以及用于定期评估和连续供应商管理实践的改进点。度量标准将基于服务战略的整体和组织的优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
343
344
345
346 ----
347
348 = **3 价值流和流程** =
349
350 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome?section=1]]
351
352
353
354 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome?section=2]]
355
356 == 3.1 价值流的贡献 ==
357
358 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome?section=3]]
359
360 像其他ITIL管理实践一样，供应商管理实践对多个价值流有所贡献。价值流永远不会由单个实践形成。供应商管理实践与其他实践相结合，可以为消费者提供高质量的服务。实践贡献的主要价值链活动是：
361
362 * 契动
363 * 设计和转换
364 * 交付和支持
365 * 改进
366 * 获取或构建
367 * 计划
368
369 图3.1中显示了供应商管理实践对服务价值链的贡献。
370
371 [[image:http://itil4hub.cn/bin/download/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome/1600851680440-578.png?rev=1.1||alt="1600851680440-578.png"]]
372
373 图3.1 供应商管理实践对价值链活动贡献的热力图
374
375
376 == 3.2 流程 ==
377
378 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome?section=4]]
379
380 每个实践可能包含一个或多个流程和活动，它们对于实现该实践的目的可能是必需的。
381
382 * **定义：流程**
383
384 将输入转换为输出的一组相互关联或相互作用的活动。一个流程需要一个或多个已定义的输入，并将它们转换为已定义的输出动作及其依赖关系。
385
386 供应商管理实践活动形成两个主要的流程：
387
388 * 管理供应商管理的通用方法
389 * 管理供应商旅程
390
391 === 3.2.1 管理供应商管理的通用方法 ===
392
393 该流程专注于定义，同意和促进组织范围内的供应商管理方法。它包括表3.1中列出的活动，并将输入转换为输出。
394
395 |关键输入|活动|关键输出
396 |(((
397 组织的战略
398
399 服务关系类型
400
401 预算/财务注意事项和相关信息
402
403 法律要求，注意事项以及相关信息
404
405 组织的供应商管理政策和流程
406 )))|(((
407 制定并同意发包战略
408
409 开发并同意供应商管理程序
410
411 沟通并嵌入发包战略和流程
412
413 评审并调整发包战略和流程
414 )))|(((
415 供应商管理策略
416
417 发包战略
418
419 寻找新的供应商的程序
420
421 供应商评估和选择准则
422
423 合同框架
424
425 合规性和审计准则
426
427 合作框架
428
429 供应商依赖矩阵
430 )))
431
432 表3.1 活动的输入、活动和管理供应商管理的通用方法的输出
433
434
435 图3.2显示了流程的一个工作流程图
436
437 [[image:http://itil4hub.cn/bin/download/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome/1600851730219-212.png?rev=1.1||alt="1600851730219-212.png"]]
438
439 图3.2供应商管理流程的通用管理方法的工作流程表
440
441
442 3.2提供了流程活动的示例。
443
444 |活动|示例
445 |制定并同意发包战略|(((
446 发包战略定义了组织的供应商管理方法，并与组织的战略保持一致。
447
448 发包战略和指南定义了组织如何处理：
449
450 1. 供应商类别和适用的服务关系
451 1. 供应商评审准则
452 1. 供应商入围
453 1. 尽职调查
454 1. 供应商的选择
455 1. 合规性和法规
456 1. 承包
457 1. 合同合规性、审计标准和周期性
458 1. 奖惩机制
459
460 1. 服务集成或分解选项
461 1. 协作指南
462 1. 绩效指标
463 1. 报告和沟通标准
464 )))
465 |开发并同意供应商管理规程|(((
466 参与供应商管理的利益相关者团队通过制定并同意以下准则和程序来进一步开发发包战略：
467
468 1. 识别可用的供应商：这定义了如何开发初步需求以及如何识别潜在的供应商。
469 1. 与供应商合作并交流需求：这定义了如何与潜在的供应商接触以及沟通的渠道和形式。有些组织在选择供应商和管理供应商的职责是分开的，它们也可以规定一种雇用程序。就业可以作为一项独立的工作或通过RFI进行。供应商的雇佣程序包括雇佣条件和要求以及雇佣工作流程。
470 1. 供应商评审和选择：这定义了如何在选择过程中评估供应商。描述供应商影响和重要性、与供应商相关的风险、成本和价值，提供的标准可用于对供应商进行评分，每个标准都可以基于简单的分数或加权分数进行评分。除了技术建议之外，评估参数还包括供应商的服务交付跟踪记录、能力和与外包服务相关的参考。此外，信用评级和组织规模可能是评估过程中要考虑的其他参数。
471 1. 供应商签约：定义了在合同的谈判、制定、维护和管理过程中应遵循的步骤。各种类型的合同的结构包括基本的、合作的和伙伴关系的服务关系类型，需要形成文档。契约框架充当与服务类型和服务关系相关的所有契约的模型。合同的维持和管理程序包括合同遵守和审计指南、这种审计的周期性以及不遵守的相应行动和评审过程。它还提供以下方面的指导：
472 1*. 合同修订的要求
473 1*. 合同更新
474 1*. 合同终止
475 1*. 合同到期
476 1. 供应商引入和撤销：这定义了供应商如何引入并能够在组织的文化、财务和运行的背景中提供服务。这些程序还应包括使用户和利益相关者能够使用供应商的服务。这些程序应包括服务集成，参与产品和服务的开发和交付的所有供应商。将供应商构建到端到端的服务提供中，确保控制来自供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作。程序应定义供应商如何关闭，以及如何处理访问和依赖关系，对服务集成的更改、保密、风险和合规性问题。
477 1. 管理消耗和监控供应商绩效：这定义了组织如何管理供应商和服务交互的持续服务交付。包括以下程序：管理利益干系人满意度，最大化服务消费的价值，降低与服务消费相关的成本，管理风险和合规性，改进协作和服务意识，解决冲突以及服务异常。供应商绩效监控、评估和评审是一种评估标准，将用于供应商绩效的持续监控、监控方法和价值实现评估技术、报告程序、异常处理和持续改进和定期评审。
478 1. 供应商评估和评审：这定义了价值的实现、评估技术、报告程序、异常处理、持续改进和定期评审。
479 1. 管理供应商治理、风险和遵从性：必须创建供应商风险管理程序，概述潜在供应商的初始风险评估和尽职调查，对进行中的风险管理，监控合规性并进行供应商审计，度量标准和KPI检查。关键是治理组织的设计，它指导了管理供应商风险和合规性以及管理供应商的方式，可以根据组织的大小，供应商生态系统和要求来建立供应商管理的治理主体，此机构将专注于管理和治理：
480 1*. 供应商的风险
481 1*. 跨供应商协作和服务集成
482 1*. 合同遵守
483 1*. 合规性
484 1*. 供应商审核
485 )))
486 |沟通并嵌入发包战略和规程|(((
487 与整个组织的供应商管理利益相关者沟通并讨论商定的战略和规程。
488
489 利益相关者可以决定发包战略和供应商管理培训的正式程度。对于日常参加供应商管理的人员，可以制定政策和规定，作为正式培训的先决条件，以及定期的意识培训。
490
491 发包战略、供应商管理程序、服务集成方法、组织原则和文化的外部沟通必须在战略制定的渠道中沟通和发布。
492
493 还应制定和发布集成针对潜在供应商的技术细节。这包括组织使用的集成的技术标准和方法；例如API 管理。
494 )))
495 |评审并调整发包战略和规程|供应商管理利益相关者监督和评审商定的发包战略和规程的采用、遵守和有效性;这是基于事件(与供应商相关的事件、冲突、危机，以及基于供应商产品基础功能不足而无法支持组织产品和服务的投诉)和周期的。结果发现和主动性工作被用作持续改进的输入。
496
497 表3.2 供应商管理流程的通用管理方法的活动
498
499
500 === 3.2.2 管理供应商旅程 ===
501
502 流程专注于管理供应商的整个旅程。它包括表3.3中列出的活动，并将输入转换为输出。
503
504 |关键输入|活动|关键输出
505 |(((
506 1. 适用于发包的业务需求
507 1. 服务规范
508 1. 服务级别要求
509 1. 服务连续性要求
510 1. 供应商绩效指标和报告
511 1. 预算/财务要求
512 1. 法律要求
513 1. 供应商的分类和选择准则
514 1. 合同框架
515 1. 供应商绩效度量准则组成：
516 11. 绩效指标
517 11. 度量方法
518 11. 报告方法
519 1. 合规性和审计准则
520 1. 新的合同或修订要求
521 )))|(((
522 1. 识别可用的供应商
523
524 1. 与供应商合作并交流需求
525
526 1. 评估和选择供应商
527 1. 签约供应商
528 1. 引入 / 撤销供应商
529
530 1. 管理消耗和监控供应商绩效
531 1. 评估与评审供应商
532 )))|(((
533 1. RfX
534 1. 入围供应商
535 1. 签订合同
536
537 1. 更新了供应商依赖矩阵型
538
539 1. 供应商冲突解决
540
541 1. 更新的供应商依赖矩阵
542
543 1. 更新的服务目录
544 1. 供应商团队成员
545
546 1. 更新的风险登记目录
547
548 1. 治理组织
549
550 1. 绩效，遵从性，冲突和其他供应商相关报告
551
552 1. 解决冲突
553 )))
554
555 表3.3 供应商管理旅程的输入、活动和输出流程
556
557
558 图3.3显示图表流程的工作流
559
560 [[image:http://itil4hub.cn/bin/download/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome/1600851845397-767.png?rev=1.1||alt="1600851845397-767.png"]]
561
562 图3.3 管理供应商旅程的工作流程
563
564
565 流程可能会有所不同，具体取决于服务关系类型的性质。表3.4提供了流程活动的示例。
566
567 |活动|示例
568 |识别可用的供应商|(((
569 从根本上说，发包团队的成员草拟采购需求的详细信息，并评估现有供应商，内部供应商或市场提供的选择。可以在此阶段形成潜在供应商的初步列表，或者可以定义初步选择准则以实现自动过滤。
570
571 在开始选择供应商之前，分析和理解业务需求很重要。这些要求可能是由于：
572
573 1. 一个新的服务
574 1. 现有服务的变更
575 1. 由于供应商评审对现有供应商提供的服务不满意，导致对供应商的更换，供应商合并工作（也可能是由于并购导致多个具有相似服务的供应商）
576
577 要求供应商作出贡献和参与的程度构成了良好的服务设计，也是供应商成功提供服务的基础。这形成了来自供应商或新合同的要求。根据需要，可以确定发包的方法，包括内部分包和外包、首选的关系类型、服务集成的方法等等。
578
579 根据它们的相对重要性和服务关系类型，潜在的供应商可以分类为：
580
581 1. 通用或商品供应商映射到基本服务关系
582 1. 运营的和战术供应商映射到合作服务关系
583 1. 战略供应商或“合作伙伴”映射到合作伙伴服务关系
584
585 这些类别的供应商非常重要，通常与组织的长期计划保持一致。
586 )))
587 |与供应商契动并沟通需求|(((
588 与供应商的契动，组织可能决定由中介机构来创建RfX并管理整个供应商评审和选择流程，或者由其内部采购或采购管理团队进行同样的工作。如果是在内部创建的，则供应商经理或合同经理拥有RfX的创建和沟通渠道。根据关系的类型以及与之相关的形式或信任程度，不同供应商的沟通渠道可能有所不同。
589
590 指定发包团队成员确保RfX改进了选择过程的细节和标准、业务的概述、详细的需求规格(包括服务规范、服务水平需求、服务连续性要求等等)、条款和条件， 以及其他推动供应商选择和合同流程的细节。然后，将RfX放置在供应商参与的发包战略所同意的所有沟通渠道中。
591 )))
592 |评价和选择供应商|(((
593 当供应商根据定义的时间表对RfX做出响应时，发包团队将确保根据定义的评价准则对响应进行评估。
594
595 在对响应进行评价的基础上，选择预先确定的供应商数量，通常是排名前二或前三的供应商。发包团队将决策传达给选定的供应商。
596
597 除了预定义的选择准则，发包团队还可以要求潜在的供应商演示服务或类似产品。
598
599 根据评价准则的详细要求以及进一步的评价的结果（概念证明，演示，开发的最小可行产品等），选择了一个或多个供应商进行合同谈判。
600 )))
601 |签约供应商|(((
602 该活动的目的是开发、谈判、评审、更新、最终确定并授予供应商合同。
603
604 组织还应该具有适当的结构来制定合同、评审和谈判合同条款以及审查合同的续订或终止。
605
606 供应商的关系类型决定了组织如何管理与供应商相关的风险，并因此影响合同的正式程度（信任度较低：正式程度更高）。通常，合同需要明确记录以下内容：
607
608 1. 各方的角色和责任
609 1. 功效目标
610 1. 功用目标
611 1. 服务体验目标
612
613 其他特定的服务要求和服务消费及交付条款合同管理涵盖了新合同的创建，合同的修订，合同的续签以及合同的终止。
614
615 选择供应商后，应进行尽职调查，并指定发包团队成员（例如合同经理）根据结果列出的最终的供应商。协商包括服务和服务绩效的详细描述、工作说明（用于瀑布式项目）、某种形式的范围框架（用于Agile 开发）、技术计划和付款计划等。在谈判过程中，合同受到法律约束。
616
617 合同经理根据RfX要求和供应商的响应来制定新合同。这涵盖了所有进度计划和工作说明。它是一项包括条款和条件、绩效的基准和期望以及奖励和惩罚机制的总服务协定。另一方面，可能需要对现有的合同进行修订，触发修订活动活动的原因可能是：
618
619 1. 新合同的依赖关系
620 1. 现有合同中的需求更改
621 1. 技术变革
622 1. 并购或分拆
623 1. 新服务或对现有服务的更改
624 1. 合同评审期间绩效水平
625 1. 引入新的性能指标和测量方法
626
627 在多供应商环境的情况下，为实现业务的最终目标而合作的供应商至关重要，这也是价值共创的关键要素。因此，新的合同或修订的条款可以包含一组协作或服务集成条款，以确保供应商互相负责或同意现有服务集成结构。这对于合作关系和合作伙伴关系类型尤其重要。
628
629 合同或修订条款完成后，由当事人进行签署。一旦签署了合同或条款，其整体执行、监控和管理由合同经理执行。这是合同整个生命周期中进行的活动。
630
631 如果组织决定不继续使用供应商的服务，则将导致合同终止。这可能是由于供应商的绩效与组织的期望不符，供应商的合并和收购或其他可能导致需要中断所提供服务的原因。供应商经理启动合同的终止，合同经理根据需要终止合同。如果服务已经退役，不再需要，合同可能会终止。
632 )))
633 |引入和撤销供应商|(((
634 新的供应商和供应商的新服务需求由供应商管理专员在供应商经理的批准下注册。引入或撤销的要求可能涵盖服务和子服务，供应商的流程和工具以及供应商的团队成员。引入或撤销计划与转换计划一起创建，从而使（或切换到）新的供应商服务投入使用。此外，相关的风险应被识别和记录作为风险登记进行跟踪。
635
636 服务提供程序和合同的供应商依赖关系映射要随着新供应商和服务细节更新而更新。
637
638 引入为供应商时，必须详细说明供应商可以访问的组织资源。供应商经理或发包团队成员确保执行了这些活动，保证供应商团队成员被授权必需的访问权限。供应商管理协调员可确保服务目录更新为：
639
640 1. 新服务
641 1. 将服务映射到供应商和适当的供应商团队
642
643 另外，作为引入的一部分，发包团队根据对组织的相关重要性对供应商进行分类，这取决于服务关系和相关的风险。分类可确保在不同管理供应商上的管理成本与其在供应商生态系统中的重要性相符。
644
645 重要的是，随着供应商的引入，供应商的组织成员一并引入和启用，但这不在实践的范围中。
646
647 作为供应商撤销的一部分，供应商管理协调员确定组织的资源以及它们集成的服务在撤销期间，执行以下活动：
648
649 1. 组织对供应商资源的访问被撤消
650 1. 供应商对组织资源的访问被撤销
651 1. 所有相关人员收到撤销通知
652
653 这些活动根据供应商撤销规程完成，并由供应商管理协调员或其他指定的发包团队成员进行跟踪。
654 )))
655 |管理消耗和监控供应商绩效|(((
656 供应商上线后，组织必须遵循发包战略定义的过程来确保有效和高效的服务消费，包括：管理利益干系人满意度，服务消费的价值最大化、降低成本与服务消费、管理风险和合规、提高协作和服务心态、解决冲突、服务异常和合同偏差，并确保有效的供应商监控。
657
658 根据供应商的表现对其进行评级是有效提供服务的关键，尤其是在当今几乎每个组织都普遍存在使用的多供应商生态系统。因此，衡量供应商绩效的准则是供应商管理的一个关键方面，供应商绩效将基于该准则被测量。随着数字化企业和新一代交付模型（如双模IT，DevOps等）的出现，多供应商度量系统的重要性变得更加重要。
659
660 绩效度量准则包括绩效KPI和相关指标、预期的绩效、每个KPI的度量方法以及绩效的报告方式。这包括报告、仪表板和供应商计分卡。
661
662 供应商绩效准则实施并投入运营后，团队成员将负责监控供应商的绩效。作为此活动的一部分，团队将收集绩效指标并创建并发布供应商绩效报告、仪表板和记分卡。
663
664 需要保护企业避免受到供应商绩效下降或业务中断的影响；例如，服务的可用性无需妥协至供应商绩效指标。组织应建立适当的治理机构，以推动供应商遵守合同，进行定期审计、衡量、分析、评审和报告每个供应商的绩效。这是组织根据供应商的表现对其进行奖励或惩罚的关键输入。
665
666 供应商绩效报告和记分卡作为定期供应商评审的的输入。
667 )))
668 |评估和评审供应商|(((
669 基于供应商监控和其他相关服务消费数据，对供应商价值的实现进行评估。这些评估驱动供应商的评审。
670
671 供应商评审促进发包战略、政策和程序、评估和选择程序、供应商绩效监控和审计的改进。
672 )))
673
674 表3.4 管理供应商旅程的流程活动
675
676
677
678 ----
679
680 = **4 组织和人员** =
681
682 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/4%20%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%92%8C%E4%BA%BA%E5%91%98/WebHome?section=1]]
683
684 == 4.1 角色，胜任力和责任 ==
685
686 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/4%20%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%92%8C%E4%BA%BA%E5%91%98/WebHome?section=2]]
687
688 实践指南没有描述实践管理的角色，例如实践所有者、实践负责人或实践教练。相反，他们关注于每个实践的专家角色。每个角色的结构和命名都可能因组织而异，因此ITIL中定义的任何角色都不应被视为强制性的，甚至不应该被推荐。
689
690 请记住，角色不是职务。一个人可以担任多个角色，一个角色可以分配给多个人。
691
692 角色是在过程和活动的背景中进行描述的，每个角色都具有基于表4.1中所示的模型的胜任力概况。
693
694 |胜任力代码|胜任力简介（活动和技能）
695 |L|领导。决策，授权，监督其他活动，提供激励和助力以及评估结果
696 |A|管理员。分配任务并确定优先级，保留记录，持续的报告并开始基本改进
697 |C|协调员/沟通者。协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣传活动
698 |M|方法和技术专家。设计和实施工作技术，负责文档程序编制，工作分析和持续改进
699 |T|技术专家。提供（IT）技术专业知识并执行基于专家经验的任务
700
701 表4.1 胜任力代码和简介
702
703
704 在组织中可以找到两种实践特定的角色：供应商经理和供应商管理协调员。这些角色通常在需要管理大量供应商和合同的组织中引入。可以根据组织结构和供应商管理的工作量来组合或分离这些角色。
705
706
707 === 4.1.1 供应商经理 ===
708
709 供应商经理通常负责：
710
711 1. 收集外包或寻求产品或服务的业务需求
712 1. 批准供应商选择的先决条件
713 1. 参与创建RfX或管理RfX 流程活动
714 1. 根据供应商对组织的重要性对其进行分类
715 1. 批准RfX发送给供应商
716 1. 负责尽职调查合同谈判过程
717 1. 向引入或撤销供应商或服务提供指导
718 1. 设计和建立组织治理、合规性要求和冲突解决程序
719 1. 主持治理、合规性和供应商评审会议
720 1. 确保将与解决冲突有关的条款纳入合同
721 1. 提供有关冲突、奖励、处罚和例外的决策
722 1. 定义、同意和实施供应商绩效准则
723 1. 在合同签订或修订期间对供应商绩效准则提供建议
724 1. 监控供应商绩效并发布供应商报告、仪表板和记分卡
725 1. 提供有关供应商绩效的奖励和惩罚建议
726 1. 为合同评审、续签或终止提供建议
727 1. 合同的最终确定和所需的批准
728
729
730 === 4.1.2 供应商管理协调员 ===
731
732 供应商管理协调员通常负责： 
733
734 1. 制定供应商选择的先决条件
735 1. 整理RfX的业务要求
736 1. 向供应商发布RfX，并将与供应商沟通选择流程有关的事宜，并将最终决定传达给供应商
737 1. 在RfX 流程期间协助供应商经理协调各种利益相关者
738 1. 在供应商管理工具中维护供应商信息
739 1. 起草和发布治理、合规、供应商评审会议议程和其他所需信息
740 1. 记录和发布治理、合规和供应商评审会议的纪要
741 1. 准备绩效报告以及未决操作和异常请求的详细信息
742 1. 保留供应商风险记录
743 1. 创建或维护供应商依赖矩阵以及工具映射
744 1. 引入和撤销供应商、人员、流程、服务和工具
745 1. 更新服务目录
746 1. 跟踪知识生产、知识转移和培训的进度
747 1. 确定在供应商引入和撤销期间管理交付风险
748 1. 确保在适当的情况下分配或撤消供应商团队成员的访问权限
749 1. 回收分配给供应商团队成员或由其管理的资产
750 1. 转让供应商的许可证（如果适用）
751 1. 发布关于供应商引入或撤销的状态和报告
752 1. 对合同的遵守情况进行监视和审计获取新合同或修订条款的需求
753
754 决定合同的续签、终止或到期，并确保及时评审、续签或终止合同。表4.2中列出了供应商管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力概况和特定技能。
755
756 |活动|负责角色|胜任力简介|具体技能
757 |(% colspan="4" %)管理供应商管理的通用方法
758 |制定并同意发包战略|(((
759 供应商经理
760
761 发包经理
762
763 合同和采购经理
764
765 产品经理
766
767 服务交付经理
768
769 PMO代表
770
771 财务经理
772
773 供应商管理专员
774
775 开发团队代表
776
777 服务组合经理
778 )))|LMCA|对组织的战略、利益相关者、关键服务和供应商生态系统有很好的了解，掌握发包、供应商、发包、合同管理方面的专业知识
779 |制定并同意供应商管理规程|(((
780 供应商经理
781
782 发包经理
783
784 合同和采购经理
785
786 产品经理
787
788 服务交付经理
789
790 PMO代表
791
792 财务经理
793
794 供应商管理专员
795
796 开发团队代表
797
798 服务组合经理
799 )))|MCA|掌握发包、供应商、采购、合同管理的专业知识，对组织的战略、利益相关者、关键服务和供应商生态系统有很好的了解
800 |沟通并嵌入发包战略和规程|(((
801 供应商经理
802
803 发包经理供应商经理发包经理合同和采购经理
804
805 PMO代表
806
807 财务经理
808
809 供应商管理专员
810
811 服务组合经理
812 )))|CA|对组织文化和内部利益相关者有很好的了解，熟悉商定的策略和规程，优秀的领导和沟通能力
813 |评审并调整发包战略和规程|(((
814 供应商经理
815
816 发包经理
817
818 合同和采购经理
819
820 产品经理
821
822 服务交付经理
823
824 PMO代表
825
826 财务经理
827
828 供应商管理专员
829
830 开发团队代表服务组合经理
831 )))|CMA|对组织的战略、利益相关者、关键服务和供应商生态系统有很好的了解，掌握发包、供应商、采购和合同管理的专业知识
832 |(% colspan="4" %)管理供应商旅程
833 |识别可用的供应商|(((
834 供应商管理协调员
835
836 发包管理协调员
837
838 合同和采购专员
839
840 项目经理
841
842 服务交付经理
843
844 开发团队代表
845
846 服务级别经理
847
848 服务负责人
849 )))|TC|(((
850 业务分析
851
852 评估供应商沟通渠道
853
854 市场知识和供应商生态系统
855 )))
856 |与供应商沟通并交流需求|(((
857 供应商经理
858
859 发包经理
860
861 合同和采购经理
862
863 产品经理
864
865 服务交付经理
866
867 PMO代表
868
869 财务经理
870
871 供应商管理协调员
872
873 开发团队代表
874
875 服务组合经理
876
877 服务级别经理
878
879 服务负责人
880 )))|CT|沟通能力
881 |评价和选择供应商|(((
882 供应商经理
883
884 发包经理
885
886 合同和采购经理
887
888 产品经理
889
890 服务交付经理
891
892 PMO代表
893
894 财务经理
895
896 供应商管理专员
897
898 开发团队代表
899
900 服务组合经理
901
902 服务级别经理
903
904 服务负责人
905 )))|TCA|(((
906 决策
907
908 业务分析
909
910 评估技术
911
912 沟通能力
913 )))
914 |签约供应商|(((
915 供应商经理
916
917 发包经理
918
919 合同和采购经理
920
921 产品经理
922
923 服务交付经理
924
925 PMO代表
926
927 财务经理
928
929 供应商管理协调员
930
931 服务级别经理
932 )))|TAC|(((
933 谈判和签约技能
934
935 沟通能力
936
937 了解所需支持服务的技术细节
938 )))
939 |引入和撤销供应商|(((
940 供应商管理协调员
941
942 发包管理协调员
943
944 合同和采购协调员
945
946 项目经理
947
948 服务交付经理
949
950 开发团队代表
951
952 服务级别经理
953
954 服务负责人
955 )))|TCA|(((
956 供应商管理程序
957
958 沟通能力
959
960 团队管理能力
961 )))
962 |管理消耗和监控供应商绩效|(((
963 供应商管理协调员
964
965 发包管理协调员
966
967 合同和采购协调员
968
969 项目经理
970
971 服务交付经理
972
973 开发团队代表
974
975 服务级别经理
976
977 服务负责人
978 )))|CTA|(((
979 供应商管理程序
980
981 沟通能力
982
983 团队协调能力
984
985 监控技术
986
987 了解关键利益相关者、组织人员、角色和职责
988
989
990 )))
991 |评估和评审供应商|(((
992 供应商经理
993
994 发包经理
995
996 合同和采购经理
997
998 产品经理
999
1000 服务交付经理
1001
1002 PMO代表
1003
1004 财务经理
1005
1006 供应商管理协调员
1007
1008 开发团队代表
1009
1010 服务组合经理
1011
1012 服务级别经理
1013
1014 服务负责人
1015 )))|TCA|(((
1016 决策
1017
1018 业务分析
1019
1020 评估技术
1021
1022 沟通能力
1023 )))
1024
1025 表4.2 负责供应商管理的角色示例活动
1026
1027
1028 == 4.2 组织架构和团队 ==
1029
1030 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/4%20%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%92%8C%E4%BA%BA%E5%91%98/WebHome?section=3]]
1031
1032 在供应商管理实践中，很少看到独立的组织架构。通常，供应商经理和供应商管理协调员与供应商管理或采购管理职能下的职位相关联，而合同经理角色通常与法律职能相关联。一些组织创建委员会（服务委员会、服务质量委员会、供应商治理委员会、采购委员会等）来处理服务绩效和供应商治理的战略和战术方面工作。
1033
1034
1035
1036 ----
1037
1038 = **5 信息和技术** =
1039
1040 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/5%20%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF/WebHome?section=1]]
1041
1042 == 5.1 信息交流 ==
1043
1044 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/5%20%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF/WebHome?section=2]]
1045
1046 供应商管理实践的有效性基于所使用信息的质量。该信息包括但不限于以下信息：
1047
1048 * 客户和用户
1049 * 服务及其对供应商的映射
1050 * 组织对服务和服务依赖关系的需求
1051 * 现有的合作伙伴和供应商，包括其提供的服务合同，SLA和KPI信息
1052 * 规范供应商管理：供应商引入和撤销、供应商协作、合同制定和治理、冲突解决和绩效管理的政策和要求
1053 * 供应商提供的改进措施及其相关的价值实现
1054 * 供应商引入和撤销、合同遵守、供应商绩效和冲突
1055 * 利益干系人对供应商的满意度
1056 * 市场状态和趋势、新兴技术、新服务和新供应商
1057
1058 这些信息可以采用各种形式进行采集和传输。实践的关键输入和输出在第3节中列出。
1059
1060
1061 == 5.2 自动化和工具 ==
1062
1063 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/5%20%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF/WebHome?section=3]]
1064
1065 在大多数情况下，供应商管理实践可以从自动化中受益。在可行且有效的地方，可能涉及表5.1中概述的解决方案。
1066
1067 |流程活动 |自动化手段|关键功能|对实践效果的影响
1068 |(% colspan="4" %)管理供应商管理的通用方法
1069 |制定并同意发包战略|协作和通讯工具|协作，信息交换|低
1070 |开发并同意供应商管理规程|(((
1071 思维导图，头脑风暴工具
1072
1073 工作流程建模和可视化工具，通讯和协作工具
1074 )))|工作流程建模，可视化活动和职责映射|中等偏上
1075 |沟通并嵌入发包战略和规程|通讯和协作工具，演示工具，门户网站|支持推广、培训和宣传|中等
1076 |评审并调整发包战略和规程|协作和通讯工具，报告工具，可视化工具|协作，信息交换，报告创建和分发|中等
1077 |(% colspan="4" %)管理供应商旅程
1078 |识别可用的供应商|(((
1079 需求管理工具
1080
1081 市场调查工具
1082 )))|(((
1083 业务需求的定义和获取
1084
1085 市场研究，分析
1086 )))|中低
1087 |与供应商互动并交流需求|(((
1088 供应商管理工具
1089
1090 门户网站
1091 )))|创建和分发RfX文档|中到高
1092 |与供应商互动并交流需求|(((
1093 供应商管理工具
1094
1095 门户网站
1096 )))|创建和分发RfX文档|中到高
1097 |评价和选择供应商|供应商管理工具，评估工具，风险管理工具|(((
1098 供应商注册和RfX收集
1099
1100 风险登记，需求评估
1101 )))|高
1102 |签约供应商|合同管理工具，CRM工具，法律文件管理工具|合同生命周期管理，CRM|中等
1103 |引入和撤销供应商|(((
1104 通讯和协作工具
1105
1106 门户，仪表板
1107
1108 知识管理工具
1109 )))|信息交流，知识共享，报告，仪表板|高
1110 |管理消耗和监控供应商绩效|(((
1111 通讯和协作工具
1112
1113 门户，仪表板
1114
1115 知识管理工具
1116
1117 反馈收集工具
1118
1119 业务分析，监控，报告和仪表板工具    
1120 )))|(((
1121 信息交流，协作，知识共享，反馈处理
1122
1123 监控和分析处理和报告，仪表板，信息可视化
1124 )))|高
1125 |评估和评审供应商|业务分析，报告，仪表板，监测工具|分析处理和报告，仪表板，信息可视化，决策支持，决策和绩效跟踪|中等
1126
1127 表5.1 供应商管理活动的自动化解决方案
1128
1129
1130
1131 ----
1132
1133 = **6 合作伙伴和供应商** =
1134
1135 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/6%20%E5%90%88%E4%BD%9C%E4%BC%99%E4%BC%B4%E5%92%8C%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86/WebHome?section=1]]
1136
1137 很少有服务是组织仅使用自己的资源交付的。大多数服务或产品依赖于其他服务，这些服务通常由组织之外的第三方提供（参见ITIL Foundation: ITIL 4 Edition的第2.4节了解服务关系的模型）。支持服务引入关系和依赖关系在项目组合管理、服务财务管理、信息安全管理、服务连续性管理和服务级别管理的实践指南中进行了描述。有关第三方服务依赖关系的信息用于供应商管理，作为合作伙伴和供应商的发包、评估、合同谈判和合同制定要求的一部分。
1138
1139 供应商管理实践支持组织获取服务所需的供应商和合作伙伴。因此，它不能被外包。然而，在某些情况下，供应商管理的一些活动可能会被委托，如表6.1所示。
1140
1141 |活动|外包机会
1142 |需求定义和需求文件起草|第三方可以作为代理，代表组织收集需求并起草需求文档
1143 |管理供应商选择流程|第三方可以作为代理，代表组织与潜在供应商进行日常运营的协调
1144 |供应商或合作伙伴的响应评价和选择|第三方可以作为代理，对供应商响应进行初步评价，从而协助完成供应商和合作伙伴的选择
1145 |合同起草和谈判|第三方可以作为代理，协助起草合同，协助合同谈判
1146 |合同和绩效审计|第三方可以作为代理，代表组织对供应商或合作伙伴的合同合规性、绩效进行独立的审计、测量和报告
1147
1148 表6.1 供应商管理的外包活动
1149
1150
1151
1152 ----
1153
1154 = **7 重要提醒                                         ** =
1155
1156 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/7%20%E9%87%8D%E8%A6%81%E6%8F%90%E9%86%92/WebHome?section=1]]
1157
1158 实践指南的大部分内容都应作为组织在建立和完善自己的实践时可能考虑的建议。实践指南是组织可能考虑的主题目录，而不是答案列表。使用实践指南的内容时，组织应始终遵循ITIL 指导原则：
1159
1160 * 聚焦价值
1161 * 从你现在的阶段开始
1162 * 基于反馈迭代推进
1163 * 协作和提升可视化程度
1164 * 整体思考和工作
1165 * 保持简单实用
1166 * 优化和自动化
1167
1168 有关指导原则及其应用程序的更多信息，请参见ITIL Foundation：ITIL 4 Edition的4.3节。
1169
1170
1171
1172 ----
1173
1174 = **8 致谢** =
1175
1176 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/8%20%E8%87%B4%E8%B0%A2/WebHome?section=1]]
1177
1178 AXELOS Ltd非常感谢为本指南的开发做出贡献的每一个人。这些实践指南包含了ITIL社区成员前所未有的热情和反馈。特别感谢。
1179
1180
1181 == 8.1 作者 ==
1182
1183 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/8%20%E8%87%B4%E8%B0%A2/WebHome?section=2]]
1184
1185 Sumit Jha
1186
1187
1188 == 8.2审阅者 ==
1189
1190 [[编辑>>url:http://itil4hub.cn/bin/edit/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/8%20%E8%87%B4%E8%B0%A2/WebHome?section=3]]
1191
1192 Dinara Adyrbayeva,Roman Jouravlev
1193
1194 (% class="row" %)
1195 (((
1196 (% class="col-xs-12 col-sm-4" %)
1197 (((
1198
1199
1200
1201
1202 )))
1203 )))
1204
1205
深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司