文档更改通用管理实践 - 23 供应商

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@@ -144,12
          +144,13 @@
  有一些活动和责任领域没有包括在供应商管理实践中，尽管它们仍然与供应商管理密切相关。表2.1中列出了这些内容，以及对可以找到它们的实践的引用。重要的是要记住ITIL实践仅仅是基于价值流背景使用的工具的集合；根据情况，必要时应将它们组合在一起。
--|活动|实践指南
--|管理供应商关系中的利益相关者的关系|关系管理
--|记录供应商的服务，组织的服务和其他配置项目之间的关系|服务配置管理
--|维护并向组织内的利益相关者提供关于供应商服务的信息|服务目录管理
--|分析供应商提供的创新机会|业务分析
--|定义组织对支持服务的需求|(((
++(% style="width:484px" %)
++|(% style="width:298px" %)活动|(% style="width:184px" %)实践指南
++|(% style="width:298px" %)管理供应商关系中的利益相关者的关系|(% style="width:184px" %)关系管理
++|(% style="width:298px" %)记录供应商的服务，组织的服务和其他配置项目之间的关系|(% style="width:184px" %)服务配置管理
++|(% style="width:298px" %)维护并向组织内的利益相关者提供关于供应商服务的信息|(% style="width:184px" %)服务目录管理
++|(% style="width:298px" %)分析供应商提供的创新机会|(% style="width:184px" %)业务分析
++|(% style="width:298px" %)定义组织对支持服务的需求|(% style="width:184px" %)(((
  业务分析
  服务设计
@@ -156,13
          +156,13 @@
  架构管理
  )))
--|持续管理和改进供应商绩效，推动服务改进|持续改进
--|设计和控制财务模型|服务财务管理
--|管理供应商风险|风险管理
--|管理与供应商相关的项目|项目管理
--|管理与供应商相关的组织变革|组织变革管理
--|获取和管理供应商知识|知识管理
--|管理供应商对资源和工具的访问|信息安全管理
++|(% style="width:298px" %)持续管理和改进供应商绩效，推动服务改进|(% style="width:184px" %)持续改进
++|(% style="width:298px" %)设计和控制财务模型|(% style="width:184px" %)服务财务管理
++|(% style="width:298px" %)管理供应商风险|(% style="width:184px" %)风险管理
++|(% style="width:298px" %)管理与供应商相关的项目|(% style="width:184px" %)项目管理
++|(% style="width:298px" %)管理与供应商相关的组织变革|(% style="width:184px" %)组织变革管理
++|(% style="width:298px" %)获取和管理供应商知识|(% style="width:184px" %)知识管理
++|(% style="width:298px" %)管理供应商对资源和工具的访问|(% style="width:184px" %)信息安全管理
  表2.1 在其它实践指南中描述的与供应商管理实践相关的活动
@@ -207,8
          +207,6 @@
  每个组织都充当服务提供者和服务消费者。与供应商的服务关系遵循与组织的服务消费者的服务关系相同的旅程，尽管该旅程是从另一侧看的。图2.1中显示了服务关系的旅程步骤（有关服务关系旅程的更多详细信息，请参见ITIL®4：驱动利益相关者价值的1.2节）。
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/2%20%E4%B8%80%E8%88%AC%E4%BF%A1%E6%81%AF/WebHome/1600851434131-628.png?rev=1.1||alt="1600851434131-628.png"]]
  图2.1 服务关系的旅程
@@ -215,66
          +215,11 @@
  当组织充当服务消费者时，他们站在客户的立场，而供应商遵循服务提供者的立场。旅程的每一步都应有程序、技能、能力、信息和工具的支持；有时也使用外部服务。其中许多被视为供应商管理实践的一部分，但是每个步骤都需要来自其他实践的输入以及参与，如表2.2所示。
--| |流程和价值流|组织和人员|信息和技术|合作伙伴和供应商
--|探索|供应商筛选和入围程序|(((
--采购技巧和体验
++[[image:1642339139582-206.png]]
--专业角色和团队
--)))|(((
--访问有关供应商的外部和内部信息
++[[image:1642339151992-876.png]]
--信息系统采购
--)))|寻找和评估潜在供应商的代理服务
--|契动|评估、扫描和审核供应商的程序|(((
--采购技巧和体验
--专业角色和团队
--)))| |
--|供应同意|(((
--程序起草
--
--谈判并完善合同和协议
--)))|(((
--谈判
--
--法律和合同管理技能
--
--专业角色和团队
--)))|信息系统，用于管理合同和协议|
--|引入/撤销|(((
--供应商引入的管理程序，
--
--包括与其他实践的有效整合
--)))|供应商引入的技能和知识|供应商服务与组织的信息系统、工具和产品的集成|外部集成服务（如果适用）
--|共同创造|(((
--绩效管理的程序
--
--冲突解决
--
--协作和正在进行的交互
--)))|(((
--与服务相关的技能和知识
--
--监控和报告
--
--冲突管理
--)))|(((
--用于收集和分析所用服务的绩效数据的工具
--
--服务报告系统
--
--冲突记录和解决工具
--)))|(((
--提供服务的外部控制
--
--供应商审计（如果适用）
--)))
--|实现|第三方服务评估和改进程序发起|(((
--评审和谈判的技能和知识
--
--报告和改进管理
--)))|报告工具和改进管理工具|
--
  表2.2 供应商管理实践如何实现服务关系旅程的示例
@@ -311,8
          +311,9 @@
  供应商管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用在价值流背景中的KPI，以评估供应商管理实践对这些价值流的效果和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。
--|实践成功因素|关键指标
--|确保发包战略和指南有效地支持组织的战略|(((
++(% style="width:726px" %)
++|(% style="width:321px" %)实践成功因素|(% style="width:402px" %)关键指标
++|(% style="width:321px" %)确保发包战略和指南有效地支持组织的战略|(% style="width:402px" %)(((
  由于依赖第三方而无法实现战略目标的案例数量和影响
  发包战略不支持的战略目标数量
@@ -319,7
          +319,7 @@
  与组织战略无关的发包战略目标的数量
  )))
--|确保服务与所有供应商和合作伙伴的关系得到有效管理，并符合内部和外部法规|(((
++|(% style="width:321px" %)确保服务与所有供应商和合作伙伴的关系得到有效管理，并符合内部和外部法规|(% style="width:402px" %)(((
  利益相关者的满意度与组织与第三方的关系
  影响违反相关内部和外部规定的数量
@@ -326,7
          +326,7 @@
  外部规定通过与供应商和合作伙伴的关系活动，包括收益、风险和成本
  )))
--|确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中|(((
++|(% style="width:321px" %)确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中|(% style="width:402px" %)(((
  利益相关者的满意度和第三方的集成进入组织的价值流
  在组织的价值流中，由无效的第三方服务引起的损失、延迟和其他形式的浪费的数量和影响
@@ -366,7
          +366,6 @@
  图3.1中显示了供应商管理实践对服务价值链的贡献。
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome/1600851680440-578.png?rev=1.1||alt="1600851680440-578.png"]]
  图3.1 供应商管理实践对价值链活动贡献的热力图
@@ -390,8
          +390,9 @@
  该流程专注于定义，同意和促进组织范围内的供应商管理方法。它包括表3.1中列出的活动，并将输入转换为输出。
--|关键输入|活动|关键输出
--|(((
++(% style="width:629px" %)
++|(% style="width:213px" %)关键输入|(% style="width:239px" %)活动|(% style="width:174px" %)关键输出
++|(% style="width:213px" %)(((
  组织的战略
  服务关系类型
@@ -401,7
          +401,7 @@
  法律要求，注意事项以及相关信息
  组织的供应商管理政策和流程
--)))|(((
++)))|(% style="width:239px" %)(((
  制定并同意发包战略
  开发并同意供应商管理程序
@@ -409,7
          +409,7 @@
  沟通并嵌入发包战略和流程
  评审并调整发包战略和流程
--)))|(((
++)))|(% style="width:174px" %)(((
  供应商管理策略
  发包战略
@@ -432,7
          +432,6 @@
  图3.2显示了流程的一个工作流程图
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome/1600851730219-212.png?rev=1.1||alt="1600851730219-212.png"]]
  图3.2供应商管理流程的通用管理方法的工作流程表
@@ -439,59
          +439,14 @@
 .2提供了流程活动的示例。
--|活动|示例
--|制定并同意发包战略|(((
--发包战略定义了组织的供应商管理方法，并与组织的战略保持一致。
++[[image:1642339322102-176.png]]
--发包战略和指南定义了组织如何处理：
++[[image:1642339348171-739.png]]
--1. 供应商类别和适用的服务关系
--1. 供应商评审准则
--1. 供应商入围
--1. 尽职调查
--1. 供应商的选择
--1. 合规性和法规
--1. 承包
--1. 合同合规性、审计标准和周期性
--1. 奖惩机制
++[[image:1642339422197-259.png]]
--1. 服务集成或分解选项
--1. 协作指南
--1. 绩效指标
--1. 报告和沟通标准
--)))
--|开发并同意供应商管理规程|(((
--参与供应商管理的利益相关者团队通过制定并同意以下准则和程序来进一步开发发包战略：
++[[image:1642339433173-498.png]]
--1. 识别可用的供应商：这定义了如何开发初步需求以及如何识别潜在的供应商。
--1. 与供应商合作并交流需求：这定义了如何与潜在的供应商接触以及沟通的渠道和形式。有些组织在选择供应商和管理供应商的职责是分开的，它们也可以规定一种雇用程序。就业可以作为一项独立的工作或通过RFI进行。供应商的雇佣程序包括雇佣条件和要求以及雇佣工作流程。
--1. 供应商评审和选择：这定义了如何在选择过程中评估供应商。描述供应商影响和重要性、与供应商相关的风险、成本和价值，提供的标准可用于对供应商进行评分，每个标准都可以基于简单的分数或加权分数进行评分。除了技术建议之外，评估参数还包括供应商的服务交付跟踪记录、能力和与外包服务相关的参考。此外，信用评级和组织规模可能是评估过程中要考虑的其他参数。
--1. 供应商签约：定义了在合同的谈判、制定、维护和管理过程中应遵循的步骤。各种类型的合同的结构包括基本的、合作的和伙伴关系的服务关系类型，需要形成文档。契约框架充当与服务类型和服务关系相关的所有契约的模型。合同的维持和管理程序包括合同遵守和审计指南、这种审计的周期性以及不遵守的相应行动和评审过程。它还提供以下方面的指导：
--1*. 合同修订的要求
--1*. 合同更新
--1*. 合同终止
--1*. 合同到期
--1. 供应商引入和撤销：这定义了供应商如何引入并能够在组织的文化、财务和运行的背景中提供服务。这些程序还应包括使用户和利益相关者能够使用供应商的服务。这些程序应包括服务集成，参与产品和服务的开发和交付的所有供应商。将供应商构建到端到端的服务提供中，确保控制来自供应商的所有接口和结果，并促进了供应商之间的协作。程序应定义供应商如何关闭，以及如何处理访问和依赖关系，对服务集成的更改、保密、风险和合规性问题。
--1. 管理消耗和监控供应商绩效：这定义了组织如何管理供应商和服务交互的持续服务交付。包括以下程序：管理利益干系人满意度，最大化服务消费的价值，降低与服务消费相关的成本，管理风险和合规性，改进协作和服务意识，解决冲突以及服务异常。供应商绩效监控、评估和评审是一种评估标准，将用于供应商绩效的持续监控、监控方法和价值实现评估技术、报告程序、异常处理和持续改进和定期评审。
--1. 供应商评估和评审：这定义了价值的实现、评估技术、报告程序、异常处理、持续改进和定期评审。
--1. 管理供应商治理、风险和遵从性：必须创建供应商风险管理程序，概述潜在供应商的初始风险评估和尽职调查，对进行中的风险管理，监控合规性并进行供应商审计，度量标准和KPI检查。关键是治理组织的设计，它指导了管理供应商风险和合规性以及管理供应商的方式，可以根据组织的大小，供应商生态系统和要求来建立供应商管理的治理主体，此机构将专注于管理和治理：
--1*. 供应商的风险
--1*. 跨供应商协作和服务集成
--1*. 合同遵守
--1*. 合规性
--1*. 供应商审核
--)))
--|沟通并嵌入发包战略和规程|(((
--与整个组织的供应商管理利益相关者沟通并讨论商定的战略和规程。
--
--利益相关者可以决定发包战略和供应商管理培训的正式程度。对于日常参加供应商管理的人员，可以制定政策和规定，作为正式培训的先决条件，以及定期的意识培训。
--
--发包战略、供应商管理程序、服务集成方法、组织原则和文化的外部沟通必须在战略制定的渠道中沟通和发布。
--
--还应制定和发布集成针对潜在供应商的技术细节。这包括组织使用的集成的技术标准和方法；例如API 管理。
--)))
--|评审并调整发包战略和规程|供应商管理利益相关者监督和评审商定的发包战略和规程的采用、遵守和有效性;这是基于事件(与供应商相关的事件、冲突、危机，以及基于供应商产品基础功能不足而无法支持组织产品和服务的投诉)和周期的。结果发现和主动性工作被用作持续改进的输入。
--
  表3.2 供应商管理流程的通用管理方法的活动
@@ -499,63
          +499,13 @@
  流程专注于管理供应商的整个旅程。它包括表3.3中列出的活动，并将输入转换为输出。
--|关键输入|活动|关键输出
--|(((
--1. 适用于发包的业务需求
--1. 服务规范
--1. 服务级别要求
--1. 服务连续性要求
--1. 供应商绩效指标和报告
--1. 预算/财务要求
--1. 法律要求
--1. 供应商的分类和选择准则
--1. 合同框架
--1. 供应商绩效度量准则组成：
--11. 绩效指标
--11. 度量方法
--11. 报告方法
--1. 合规性和审计准则
--1. 新的合同或修订要求
--)))|(((
--1. 识别可用的供应商
++[[image:1642339481293-814.png]]
--1. 与供应商合作并交流需求
--
--1. 评估和选择供应商
--1. 签约供应商
--1. 引入 / 撤销供应商
--
--1. 管理消耗和监控供应商绩效
--1. 评估与评审供应商
--)))|(((
--1. RfX
--1. 入围供应商
--1. 签订合同
--
--1. 更新了供应商依赖矩阵型
--
--1. 供应商冲突解决
--
--1. 更新的供应商依赖矩阵
--
--1. 更新的服务目录
--1. 供应商团队成员
--
--1. 更新的风险登记目录
--
--1. 治理组织
--
--1. 绩效，遵从性，冲突和其他供应商相关报告
--
--1. 解决冲突
--)))
--
  表3.3 供应商管理旅程的输入、活动和输出流程
  图3.3显示图表流程的工作流
--[[image:http://itil4hub.cn/bin/download/23%20%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%E7%90%86/3%20%E4%BB%B7%E5%80%BC%E6%B5%81%E5%92%8C%E6%B5%81%E7%A8%8B/WebHome/1600851845397-767.png?rev=1.1||alt="1600851845397-767.png"]]
  图3.3 管理供应商旅程的工作流程
@@ -562,113
          +562,18 @@
  流程可能会有所不同，具体取决于服务关系类型的性质。表3.4提供了流程活动的示例。
--|活动|示例
--|识别可用的供应商|(((
--从根本上说，发包团队的成员草拟采购需求的详细信息，并评估现有供应商，内部供应商或市场提供的选择。可以在此阶段形成潜在供应商的初步列表，或者可以定义初步选择准则以实现自动过滤。
++[[image:1642339532890-986.png]]
--在开始选择供应商之前，分析和理解业务需求很重要。这些要求可能是由于：
++[[image:1642339551872-811.png]]
--1. 一个新的服务
--1. 现有服务的变更
--1. 由于供应商评审对现有供应商提供的服务不满意，导致对供应商的更换，供应商合并工作（也可能是由于并购导致多个具有相似服务的供应商）
++[[image:1642339565393-761.png]]
--要求供应商作出贡献和参与的程度构成了良好的服务设计，也是供应商成功提供服务的基础。这形成了来自供应商或新合同的要求。根据需要，可以确定发包的方法，包括内部分包和外包、首选的关系类型、服务集成的方法等等。
++[[image:1642339601085-129.png]]
--根据它们的相对重要性和服务关系类型，潜在的供应商可以分类为：
++[[image:1642339643849-248.png]]
--1. 通用或商品供应商映射到基本服务关系
--1. 运营的和战术供应商映射到合作服务关系
--1. 战略供应商或“合作伙伴”映射到合作伙伴服务关系
++[[image:1642339666477-422.png]]
--这些类别的供应商非常重要，通常与组织的长期计划保持一致。
--)))
--|与供应商契动并沟通需求|(((
--与供应商的契动，组织可能决定由中介机构来创建RfX并管理整个供应商评审和选择流程，或者由其内部采购或采购管理团队进行同样的工作。如果是在内部创建的，则供应商经理或合同经理拥有RfX的创建和沟通渠道。根据关系的类型以及与之相关的形式或信任程度，不同供应商的沟通渠道可能有所不同。
--
--指定发包团队成员确保RfX改进了选择过程的细节和标准、业务的概述、详细的需求规格(包括服务规范、服务水平需求、服务连续性要求等等)、条款和条件， 以及其他推动供应商选择和合同流程的细节。然后，将RfX放置在供应商参与的发包战略所同意的所有沟通渠道中。
--)))
--|评价和选择供应商|(((
--当供应商根据定义的时间表对RfX做出响应时，发包团队将确保根据定义的评价准则对响应进行评估。
--
--在对响应进行评价的基础上，选择预先确定的供应商数量，通常是排名前二或前三的供应商。发包团队将决策传达给选定的供应商。
--
--除了预定义的选择准则，发包团队还可以要求潜在的供应商演示服务或类似产品。
--
--根据评价准则的详细要求以及进一步的评价的结果（概念证明，演示，开发的最小可行产品等），选择了一个或多个供应商进行合同谈判。
--)))
--|签约供应商|(((
--该活动的目的是开发、谈判、评审、更新、最终确定并授予供应商合同。
--
--组织还应该具有适当的结构来制定合同、评审和谈判合同条款以及审查合同的续订或终止。
--
--供应商的关系类型决定了组织如何管理与供应商相关的风险，并因此影响合同的正式程度（信任度较低：正式程度更高）。通常，合同需要明确记录以下内容：
--
--1. 各方的角色和责任
--1. 功效目标
--1. 功用目标
--1. 服务体验目标
--
--其他特定的服务要求和服务消费及交付条款合同管理涵盖了新合同的创建，合同的修订，合同的续签以及合同的终止。
--
--选择供应商后，应进行尽职调查，并指定发包团队成员（例如合同经理）根据结果列出的最终的供应商。协商包括服务和服务绩效的详细描述、工作说明（用于瀑布式项目）、某种形式的范围框架（用于Agile 开发）、技术计划和付款计划等。在谈判过程中，合同受到法律约束。
--
--合同经理根据RfX要求和供应商的响应来制定新合同。这涵盖了所有进度计划和工作说明。它是一项包括条款和条件、绩效的基准和期望以及奖励和惩罚机制的总服务协定。另一方面，可能需要对现有的合同进行修订，触发修订活动活动的原因可能是：
--
--1. 新合同的依赖关系
--1. 现有合同中的需求更改
--1. 技术变革
--1. 并购或分拆
--1. 新服务或对现有服务的更改
--1. 合同评审期间绩效水平
--1. 引入新的性能指标和测量方法
--
--在多供应商环境的情况下，为实现业务的最终目标而合作的供应商至关重要，这也是价值共创的关键要素。因此，新的合同或修订的条款可以包含一组协作或服务集成条款，以确保供应商互相负责或同意现有服务集成结构。这对于合作关系和合作伙伴关系类型尤其重要。
--
--合同或修订条款完成后，由当事人进行签署。一旦签署了合同或条款，其整体执行、监控和管理由合同经理执行。这是合同整个生命周期中进行的活动。
--
--如果组织决定不继续使用供应商的服务，则将导致合同终止。这可能是由于供应商的绩效与组织的期望不符，供应商的合并和收购或其他可能导致需要中断所提供服务的原因。供应商经理启动合同的终止，合同经理根据需要终止合同。如果服务已经退役，不再需要，合同可能会终止。
--)))
--|引入和撤销供应商|(((
--新的供应商和供应商的新服务需求由供应商管理专员在供应商经理的批准下注册。引入或撤销的要求可能涵盖服务和子服务，供应商的流程和工具以及供应商的团队成员。引入或撤销计划与转换计划一起创建，从而使（或切换到）新的供应商服务投入使用。此外，相关的风险应被识别和记录作为风险登记进行跟踪。
--
--服务提供程序和合同的供应商依赖关系映射要随着新供应商和服务细节更新而更新。
--
--引入为供应商时，必须详细说明供应商可以访问的组织资源。供应商经理或发包团队成员确保执行了这些活动，保证供应商团队成员被授权必需的访问权限。供应商管理协调员可确保服务目录更新为：
--
--1. 新服务
--1. 将服务映射到供应商和适当的供应商团队
--
--另外，作为引入的一部分，发包团队根据对组织的相关重要性对供应商进行分类，这取决于服务关系和相关的风险。分类可确保在不同管理供应商上的管理成本与其在供应商生态系统中的重要性相符。
--
--重要的是，随着供应商的引入，供应商的组织成员一并引入和启用，但这不在实践的范围中。
--
--作为供应商撤销的一部分，供应商管理协调员确定组织的资源以及它们集成的服务在撤销期间，执行以下活动：
--
--1. 组织对供应商资源的访问被撤消
--1. 供应商对组织资源的访问被撤销
--1. 所有相关人员收到撤销通知
--
--这些活动根据供应商撤销规程完成，并由供应商管理协调员或其他指定的发包团队成员进行跟踪。
--)))
--|管理消耗和监控供应商绩效|(((
--供应商上线后，组织必须遵循发包战略定义的过程来确保有效和高效的服务消费，包括：管理利益干系人满意度，服务消费的价值最大化、降低成本与服务消费、管理风险和合规、提高协作和服务心态、解决冲突、服务异常和合同偏差，并确保有效的供应商监控。
--
--根据供应商的表现对其进行评级是有效提供服务的关键，尤其是在当今几乎每个组织都普遍存在使用的多供应商生态系统。因此，衡量供应商绩效的准则是供应商管理的一个关键方面，供应商绩效将基于该准则被测量。随着数字化企业和新一代交付模型（如双模IT，DevOps等）的出现，多供应商度量系统的重要性变得更加重要。
--
--绩效度量准则包括绩效KPI和相关指标、预期的绩效、每个KPI的度量方法以及绩效的报告方式。这包括报告、仪表板和供应商计分卡。
--
--供应商绩效准则实施并投入运营后，团队成员将负责监控供应商的绩效。作为此活动的一部分，团队将收集绩效指标并创建并发布供应商绩效报告、仪表板和记分卡。
--
--需要保护企业避免受到供应商绩效下降或业务中断的影响；例如，服务的可用性无需妥协至供应商绩效指标。组织应建立适当的治理机构，以推动供应商遵守合同，进行定期审计、衡量、分析、评审和报告每个供应商的绩效。这是组织根据供应商的表现对其进行奖励或惩罚的关键输入。
--
--供应商绩效报告和记分卡作为定期供应商评审的的输入。
--)))
--|评估和评审供应商|(((
--基于供应商监控和其他相关服务消费数据，对供应商价值的实现进行评估。这些评估驱动供应商的评审。
--
--供应商评审促进发包战略、政策和程序、评估和选择程序、供应商绩效监控和审计的改进。
--)))
--
  表3.4 管理供应商旅程的流程活动
@@ -689,12
          +689,13 @@
  角色是在过程和活动的背景中进行描述的，每个角色都具有基于表4.1中所示的模型的胜任力概况。
--|胜任力代码|胜任力简介（活动和技能）
--|L|领导。决策，授权，监督其他活动，提供激励和助力以及评估结果
--|A|管理员。分配任务并确定优先级，保留记录，持续的报告并开始基本改进
--|C|协调员/沟通者。协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣传活动
--|M|方法和技术专家。设计和实施工作技术，负责文档程序编制，工作分析和持续改进
--|T|技术专家。提供（IT）技术专业知识并执行基于专家经验的任务
++(% style="width:579px" %)
++|(% style="width:112px" %)胜任力代码|(% style="width:464px" %)胜任力简介（活动和技能）
++|(% style="width:112px" %)L|(% style="width:464px" %)领导。决策，授权，监督其他活动，提供激励和助力以及评估结果
++|(% style="width:112px" %)A|(% style="width:464px" %)管理员。分配任务并确定优先级，保留记录，持续的报告并开始基本改进
++|(% style="width:112px" %)C|(% style="width:464px" %)协调员/沟通者。协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣传活动
++|(% style="width:112px" %)M|(% style="width:464px" %)方法和技术专家。设计和实施工作技术，负责文档程序编制，工作分析和持续改进
++|(% style="width:112px" %)T|(% style="width:464px" %)技术专家。提供（IT）技术专业知识并执行基于专家经验的任务
  表4.1 胜任力代码和简介
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  供应商经理通常负责：
--1. 收集外包或寻求产品或服务的业务需求
--1. 批准供应商选择的先决条件
--1. 参与创建RfX或管理RfX 流程活动
--1. 根据供应商对组织的重要性对其进行分类
--1. 批准RfX发送给供应商
--1. 负责尽职调查合同谈判过程
--1. 向引入或撤销供应商或服务提供指导
--1. 设计和建立组织治理、合规性要求和冲突解决程序
--1. 主持治理、合规性和供应商评审会议
--1. 确保将与解决冲突有关的条款纳入合同
--1. 提供有关冲突、奖励、处罚和例外的决策
--1. 定义、同意和实施供应商绩效准则
--1. 在合同签订或修订期间对供应商绩效准则提供建议
--1. 监控供应商绩效并发布供应商报告、仪表板和记分卡
--1. 提供有关供应商绩效的奖励和惩罚建议
--1. 为合同评审、续签或终止提供建议
--1. 合同的最终确定和所需的批准
++* 收集外包或寻求产品或服务的业务需求
++* 批准供应商选择的先决条件
++* 参与创建RfX或管理RfX 流程活动
++* 根据供应商对组织的重要性对其进行分类
++* 批准RfX发送给供应商
++* 负责尽职调查合同谈判过程
++* 向引入或撤销供应商或服务提供指导
++* 设计和建立组织治理、合规性要求和冲突解决程序
++* 主持治理、合规性和供应商评审会议
++* 确保将与解决冲突有关的条款纳入合同
++* 提供有关冲突、奖励、处罚和例外的决策
++* 定义、同意和实施供应商绩效准则
++* 在合同签订或修订期间对供应商绩效准则提供建议
++* 监控供应商绩效并发布供应商报告、仪表板和记分卡
++* 提供有关供应商绩效的奖励和惩罚建议
++* 为合同评审、续签或终止提供建议
++* 合同的最终确定和所需的批准
++
++
  === 4.1.2 供应商管理协调员 ===
  供应商管理协调员通常负责：
--1. 制定供应商选择的先决条件
--1. 整理RfX的业务要求
--1. 向供应商发布RfX，并将与供应商沟通选择流程有关的事宜，并将最终决定传达给供应商
--1. 在RfX 流程期间协助供应商经理协调各种利益相关者
--1. 在供应商管理工具中维护供应商信息
--1. 起草和发布治理、合规、供应商评审会议议程和其他所需信息
--1. 记录和发布治理、合规和供应商评审会议的纪要
--1. 准备绩效报告以及未决操作和异常请求的详细信息
--1. 保留供应商风险记录
--1. 创建或维护供应商依赖矩阵以及工具映射
--1. 引入和撤销供应商、人员、流程、服务和工具
--1. 更新服务目录
--1. 跟踪知识生产、知识转移和培训的进度
--1. 确定在供应商引入和撤销期间管理交付风险
--1. 确保在适当的情况下分配或撤消供应商团队成员的访问权限
--1. 回收分配给供应商团队成员或由其管理的资产
--1. 转让供应商的许可证（如果适用）
--1. 发布关于供应商引入或撤销的状态和报告
--1. 对合同的遵守情况进行监视和审计获取新合同或修订条款的需求
++* 制定供应商选择的先决条件
++* 整理RfX的业务要求
++* 向供应商发布RfX，并将与供应商沟通选择流程有关的事宜，并将最终决定传达给供应商
++* 在RfX 流程期间协助供应商经理协调各种利益相关者
++* 在供应商管理工具中维护供应商信息
++* 起草和发布治理、合规、供应商评审会议议程和其他所需信息
++* 记录和发布治理、合规和供应商评审会议的纪要
++* 准备绩效报告以及未决操作和异常请求的详细信息
++* 保留供应商风险记录
++* 创建或维护供应商依赖矩阵以及工具映射
++* 引入和撤销供应商、人员、流程、服务和工具
++* 更新服务目录
++* 跟踪知识生产、知识转移和培训的进度
++* 确定在供应商引入和撤销期间管理交付风险
++* 确保在适当的情况下分配或撤消供应商团队成员的访问权限
++* 回收分配给供应商团队成员或由其管理的资产
++* 转让供应商的许可证（如果适用）
++* 发布关于供应商引入或撤销的状态和报告
++* 对合同的遵守情况进行监视和审计获取新合同或修订条款的需求
  决定合同的续签、终止或到期，并确保及时评审、续签或终止合同。表4.2中列出了供应商管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力概况和特定技能。

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