Wiki source code of 17 ITIL 4 关系管理实践

Version 8.1 by superadmin on 2021/12/15, 23:27
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11 本文档翻译工作参与人员：
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13 翻译：周丽
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15 审校：邓晓毅
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18 项目总负责：长河
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20 审核：李坤
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22 统筹：常宏
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superadmin 8.1 28 {{box cssClass="floatinginfobox" title="**X Contents**"}}
29 {{toc/}}
30 {{/box}}
superadmin 1.1 31 = **1. 关于本文件** =
32
33 本文档提供关系管理实践实用指南，分为五个主要部分，涵盖：
34
35 * 本实践的一般信息
36 * 本实践相关的流程和活动及其在服务价值链中的作用
37 * 参与本实践的组织和人员
38 * 支持本实践的信息和技术
39 * 对本实践的合作伙伴和供应商的考虑
40
41 == **1.1 ITIL 4资格认证计划** ==
42
43 本文档中的部分内容可作为以下教学大纲的一部分以供检查：
44
45 * ITIL专家，驱动干系人价值
46
47 详情请参考各部分教学大纲。
48
49
50
51 ----
52
53 = **2. 一般信息** =
54
55
56 == **2.1 目的和描述** ==
57
58 **关键信息**
59
60 关系管理实践的目的是在战略和战术层面上建立和培养组织及其利益干系人之间的联系。涵盖与利益干系人之间关系的识别、分析、监控和持续改进。
61
62 关系管理实践专注于确保组织内外（包括与客户、用户、合作伙伴、供应商等）各种关系的成功。为达成该目的，本实践旨在建立一种关系和关系管理的通用方法，该方法可供组织采用和遵循，是构成组织文化的重要组成部分。
63
64 在组织文化的环境中，关系管理实践可以包括：
65
66 * 共同或相互认可的目标
67 * “不指责”的合作和协作
68 * 持续学习
69 * 公开透明的沟通
70 * 冲突预防和调解
71
72 关系管理实践可以解决个人、团队或更大利益干系人群体之间的关系。利益干系人及其利益的识别和管理也是这一实践的一个重要方面。利益干系人可能包括：
73
74 * 内部团队和单个团队成员
75 * 经理
76 * 高管
77 * 审核员和其他管控者
78 * 股东
79 * 客户
80 * 用户
81 * 赞助商
82 * 投资者和股东
83 * 政府和监管机构
84 * 竞争对手
85 * 合作伙伴和供应商
86 * 各种社会团体
87 * 专业社群
88
89 关系管理无论内部和外部实践都应解决参与个人和群体之间的文化以及其他差异性因素，包括，关系是否为：
90
91 * 商业或非商业
92 * 正式或非正式
93 * 团体或个体
94 * 直接或间接
95 * 职业或个人
96 * 自愿或强制
97 * 平级或上下级
98
99 基于如上内容及其他因素，关系管理有多种类型，组织针对特定情况采用最相关和有效的方法。
100
101
102 == **2.2 术语和概念** ==
103
superadmin 7.1 104 **关键信息**
superadmin 1.1 105
106 任何类型的关系都是人与人之间的互动，因此，人与人彼此间存在联系时，都应该考虑人的本性和价值观。
107
108
109 === **2.2.1 关系类型** ===
110
111 人们以不同的方式与组织内的其他人进行互动并建立联系。大多数人可能参与几种关系，扮演着一系列可能相互冲突的角色。组织是由几个较小系统组成的复杂系统。每一个人或团体都参与几个子系统，每一团体本身构成一个系统。
112
113 我们要留意组织中可能会有多种关系。由于组织复杂，某些关系类型会叠加，并且这些类型之间难以划分清晰的界限。然而，能够区分并识别那些服务于组织目标并(适应)不断发展的环境所必需的关系类型是很有用的。
114
115
116 ==== **2.2.1.1 个人和团队之间的关系** ====
117
118 在长期团队和临时团队中构建关系的个人都会受其自身的文化以及其团队和组织的文化影响。每种关系都被各种隐性和显式规则和期望所驱动，涉及交换、公平、亲密、承诺、信任、调和沟通等。
119
120 社会交换理论认为，只有回报和付出令人满意，个人才会追求关系。但是，关系的回报和付出取决于关系的类型。关系可以描述为社群关系或交换关系，这两种类型定义了不同的准则以及关系合作伙伴之间的期望。
121
122 交换关系是事务性的且注重效用。通常认为工作和商务关系是交换关系的示例。
123
124 社群关系通常会为响应需求提供好处（例如，回赠帮助、礼物或提供情感支持），并表达对他人的真诚关心。在社群关系中，不期望立即交换，并且，关系中的人没有义务回报所获得的利益。朋友和家人之间的关系通常是社群关系。
125
126 类似的，团队之间的（人际）关系也可以展示关系中合作或协作的特征。
127
superadmin 7.1 128 **​​​​​​​定义**
superadmin 1.1 129
130 **合作：**与他人合作实现自己的目标。
131
132 **协作：**与他人合作以实现共同目标
133
134
135 D.Haytko通过对公司与公司之间的人际关系进行的定性研究发现存在三种类型的工作关系：
136
137 * 严格的商务关系
138 * 商务朋友
139 * 私人朋友。
140
141 这三种关系在合作伙伴之间披露的信息量、亲密程度以及他们之间的信任度方面有所不同。
142
143 如表2.1所述，这三种类型具有不同级别的社群特性，从纯粹的基于交换的关系到更加社群化的关系。
144
145
superadmin 7.1 146 (% style="text-align:center" %)
147 [[image:1639581498062-599.png]]
superadmin 1.1 148
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150 表2.1组织中最常见的关系类型示例
151
152
153 诸如敏捷方法之类的新兴工作范例在建立了更多社群化、类似友谊的关系的团队中更为有效。换句话说，现今的管理方法是基于社群和协作关系，而不是基于交换、控制和义务。当组织考虑采用新兴的工作和管理方式时，重要的是要考虑当前的组织文化，主要的工作关系类型以及发展成为协作工作文化所需的工作。
154
155
156 ==== **2.2.1.2 组织之间的关系** ====
157
158 组织和个人或团队类似，处于不同类型的关系中，可以通过不同级别的集体性来描述。ITIL 4：驱动干系人价值描述了三种关系类型，与上述类型相似。
159
160
161
162 表2.2 组织之间的服务关系类型
163
164 通常，组织之间的非服务关系可以使用相同的“交换-社群”量表来描述，主要特征如下：
165
166 * 控制与信任
167 * 交换关系与社群关系
168 * 保护性与自我披露
169 * 流程化与实验性
170 * 隔离与共享
171
172 正式的基于交换的关系在受监管、可预测和相对简单的环境中有效。但是，环境的复杂性越高，这种类型的关系有效性越低。协作关系通常在复杂的自适应系统中更有效，适用于人与人之间的和组织与组织间的关系。
173
174 同时，建立在信任和协作基础上的关系会使个人、团队和组织遭受同事的不当行为。结果会导致，个人和组织终止工作关系可能会很痛苦。为避免这种情况，应该建立一种通用的关系管理实践方法，该方法可以改善合作的通用原则、价值和规则，并将其集成到组织的文化中。
175
176
177 === **2.2.2 防止有害关系** ===
178
179 有成效关系与有害关系的分类通常与上述集体性类型结合使用。有害的工作环境缺乏热情和相互支持；相反，他们愤世嫉俗和不信任。四种最常见的有害的行为是：批评、防御、蔑视和阻碍。自然而然的，以这四种行为为规范的组织中，不可能实现更高的信任度，同理心和协作。这些有害行为通常可以在基于交换的组织中找到。
180
181 不过，在基于协作的组织，由于个人或团队的不当行为，也可能产生有害行为。被打破的信任很难复原，并且将来可能会阻碍信任。在具有许多成员的团队中，或者在具有许多团队的组织中，这些事件很难预防，并且与基于交换的组织相比，协作组织通常更容易受到这些事件的影响。这意味着在所有类型的组织中，预防和减轻有害行为都很重要的。
182
183
184 === **2.2.3 沟通** ===
185
186 关系建立在沟通的基础上。ITIL// //4：指导、规划和改进中强调了有效沟通的原则，例如：
187
188 * 沟通是一个双向过程
189 * 一切皆沟通
190 * 时间和频率都很重要
191 * 没有对每个人都有效的单一沟通方法
192 * 明确信息传递媒介
193
194 这些原则应纳入组织的关系管理实践中，以增强沟通的效果以及组织内部人员以及团队之间的相互了解。
195
196
197 === **2.2.4 利益干系人管理** ===
198
199 服务的消费者和服务的提供者不是参与客户旅程的唯一人员。有许多利益干系人为组织之间的服务关系做出贡献并从中受益。这些利益干系人可能包括：所有者、服务提供者、员工、第三方供应商、竞争对手、监管机构、工会、行业组织、社区、社会团体等。
200
201 也有许多组织内的利益干系人（例如，担任各种职务的领导、经理和雇员）以及组织外的利益干系人（例如：股东、监管机构、审计师、社会团体和社区等）没有参与到服务关系中。
202
203 了解每个利益干系人如何影响组织或受到组织影响的一个简单方法是将利益干系人映射到一个矩阵中，根据其影响和兴趣级别进行分类。图2.1显示了干系人分析和映射的示例。
204
205 (% style="text-align:center" %)
206 [[image:1639581575957-104.png]]
207
208 图2.1 利益干系人映射示例
209
210
211 与被认定的利益干系人的关系应根据其影响力和参与度进行管理。通过适当的沟通使利益干系人保持满意、知情以及跟踪调查。利益干系人及其影响和利益可能会随着时间的推移而改变，因此利益干系人地图应该定期重新审视和修订。
212
213
214 === **2.2.5 关系旅程** ===
215
216 关系是一段旅程，其步骤取决于关系的类型（无论是个人之间，还是个人和团队之间，或者组织之间等）。但是，所有最高层级的关系都包括以下步骤：
217
218 * 探索
219 * 连接
220 * 谈判
221 * 达成一致
222 * 引入
223 * 合作/协作
224 * 回顾
225 * 撤销、断开连接
226
227 ITIL// //4驱动干系人价值通过表2.3中的步骤描述了服务关系的旅程。
228
229
230 |探索：了解市场和利益干系人|旅程通常是在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始的。双方都可以探索自己的需求和市场机会来识别对实现各自需求可能有贡献的合作伙伴。此探索可能包括诸如运营背景、战略目标或组织能力等方面
231 |契动：促成关系|服务提供者、服务消费者和其他涉众之间功能性的关系是通过服务共同创造价值的重要前提。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件
232 |提供：提炼需求和服务的提供|为确定双方是否能从相互服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应构建商业案例，以需求和服务提供的形式阐明、提炼和匹配其需求和供应。只有当服务消费者的需求被清楚地表达和理解时，才能设计产品和服务
233 |协定：匹配期望并就服务产品达成一致|至关重要的是，在投资之前，必须匹配期望，规划价值的共同创建和跟踪，并就服务范围和质量达成一致
234 |引入：踏上或离开旅程|无论双方是否来，都必须经历一个双方资源整合或分离的过渡
235 |共创：提供和消费|服务消费者利用服务提供者提供的可使用的资源，消费其提供的商品，并与服务提供者一起基于达成一致的服务产品共同创建价值
236 |实现：获取价值和改进|必须根据价值共创计划进行跟踪和管理价值，并应用改进措施持续保持和增加服务价值
237
238 表2.3 服务关系旅程
239
240
241
242 == **2.3 范围** ==
243
244 关系管理实践支持所有价值流和所有管理实践，因为每个价值流和实践都依赖于个体以及他们之间的关系。
245
246 关系管理实践的范围包括：
247
248 * 开发和推广适用于组织范围的关系方法，并将该方法集成到组织的文化中
249 * 识别和管理利益干系人
250 * 预防和解决冲突
251 * 在组织内监控并保持有效和健康的关系
252 * 在组织与第三方之间监控并保持有效和健康关系
253
254 有几个活动和责任范围与关系管理紧密相关但并没有包括在关系管理实践中，表2.4中列出了在其他实践指南中描述的与关系管理实践相关的活动。重要的是要记住，ITIL实践只是价值流环境中使用的工具的集合，应该根据实际情况按需将它们组合在一起。
255
256
257 |活动|实践指南
258 |建立和管理服务级别与客户的协议|服务级别管理
259 |建立和管理服务级别与供应商的协议|供应商管理
260 |管理人力资源|劳动力和人才管理
261 |管理组织变革|组织变革管理
262 |管理与用户的持续互动|服务台
263 |管理与客户的持续互动|服务级别管理
264 |管理与供应商的持续互动|供应商管理
265
266 表2.4 在其他实践指南中描述的与关系管理实践相关的活动
267
268
269 == **2.4 实践的成功因素** ==
270
271 * [[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps257A.tmp.png]] 实践的成功因素是实践实现其目标必需的复杂的功能组件。
272
273 实践成功因素（PSF）不仅仅是一个任务或一个活动，它包括服务管理四个维度的全部组成部分。不同的实践，PSF的活动和资源属性可能不同，但是它们一起确保实践是有效的。
274
275 关系管理实践包含以下PSFs：
276
277 * 建立并持续改进跨组织关系管理实践的有效方法
278 * 确保组织内部有效、健康的关系
279 * 确保组织与外部利益干系人之间的有效、健康的关系
280
281
282 === **2.4.1 建立并持续改进跨组织关系管理的有效方法** ===
283
284 关系管理的通用方法是组织文化的重要组成部分。它基于组织内每个人都采用的一套通用的价值观和原则。通常，组织的价值观明确提出以下概念：公开、协作、不指责和心理安全。
285
286 关系管理实践与其他实践（包括劳动力和人才管理、战略管理、供应商管理以及其他实践）结合使用，开发，传达和维护关系管理相关的价值观和原则。但是，关系管理实践需要聚焦在确保将这些原理转化为组织内每个人都采用和实践的有效技术、规则和行为模式。
287
288 关系管理实践与组织的战略、定位、结构、规模以及PESTLE 模型的所有外部因素密切相关。例如，一个正式的、结构化的、泰勒式的组织，运营环境往往是严格控制的。而一个创造性的、自我驱动的、敏捷的组织运营环境则更加自由和安全。
289
290 组织中的每个人都应该传递并接受公认的关系和关系管理方法。它们通常是沟通和促进的更广泛的组织文化的一部分，它涉及到多种实践，其中最重要的是关系管理和劳动力和人才管理。
291
292
293 === **2.4.2 确保组织中的有效和健康关系** ===
294
295 有一种流行的说法，“快乐的员工产生快乐的客户”，它说明了组织的文化与包括客户在内的外部各方的关系取得成功之间有充分的关联。因此，成功的内部关系是成功的外部关系的重要前提。
296
297 每个组织中都有多个利益干系人群体。按人员的角色、权限级别、组织认同感、人口统计学因素、组织中的经验和年限以及其他因素将人员分组。个体通常属于多个组，这些组合可能导致冲突、结盟、误解和洞察力，最终产生各种风险和机会。
298
299 在最近的几十年中，许多组织内部的关系管理已经包括了对以前弱势群体的保护，例如残疾人、贫困户等等。这种关系管理的方法包括性别平等政策、多样性政策以及其他确保所有人享有平等机会的解决方案。
300
301 每当组织中出现新团队时，无论是永久的还是临时的，都应进行正式的利益干系人分析和关系管理实践练习。其他组织更改也可能触发利益干系人组，利益和关系的正式评估和规划。在良好的工作环境中，通常不必拘泥于形式。但是，任何组织和团队都建议定期进行组织氛围和关系的评审。
302
303
304 === **2.4.3 确保组织与外部利益干系人之间的有效和健康的关系** ===
305
306
307 ==== **2.4.3.1 服务关系** ====
308
309 每个组织都是服务提供者和服务消费者，因此涉及多个服务关系。
310
311 组织充当服务提供者时，旨在确保代表服务消费者的赞助商、客户和用户对所提供的服务的满意以及总体上对关系的满意。这些利益干系人组可能具有不同的，有时是冲突的利益。关系管理实践提供很多技术和工具帮助理解干系人的利益，并确保其需求和期望被管理和满足。关系管理实践通常与服务级别管理实践，服务台实践，业务分析、评估和报告实践结合使用。
312
313 作为服务消费者，组织的目标是确保与供应商和合作伙伴的关系，以实现预期的价值共创，并且确保所有使用的服务都支持组织的目标。供应商管理、架构管理和服务级别管理实践是支持关系管理实践实现这些目标的关键。
314
315 不论服务关系中的角色如何，组织都使用关系管理实践来确保关系健康、可持续、有效，并且不与组织的价值观、策略和目标相冲突。
316
317
318 ==== **2.4.3.2 非服务关系** ====
319
320 除了服务关系之外，组织还不断与各种利益干系人团体建立非服务关系。这些团体包括但不限于：
321
322 * 政府和监管机构
323 * 社会团体和社区
324 * 行业竞争
325 * 股东、投资者和赞助商
326 * 媒体
327
328 这些群体可能包括利益和观点不同的利益干系人。但是，组织需要积极管理与有影响力的群体的关系。对关系管理实践成功的重要因素是对这些利益干系人的识别和分析。关系计划的规划和实现还涉及其他实践。其中包括业务分析、战略管理、风险管理和组合管理实践。
329
330
331
332 == **2.5 关键指标** ==
333
334 应该在每个实践所贡献的价值流的背景内评估ITIL实践的效果和绩效。与任何其他绩效工具一样，实践的绩效只能在该项目的背景内评估。但是，工具在设计和质量上可能会有很大差异，这些差异定义了根据其用途使用工具的潜力或能力。度量和报告实践中可以找到关于度量、关键指标（KPI）和其他技术的进一步指导。
335
336 关系管理实践的关键指标已映射到其PSF中。它们可以用作价值流背景中的KPI，以评估实践对这些价值流的效果和效率的贡献。表2.5中给出了一些关键指标的示例。
337
338
339 表2.5 实践成功因素的关键指标示例
340
341 |实践成功因素|关键指标
342 |建立并持续改进跨组织关系管理的有效方法|(((
343 * 将关系管理的通用方法作为组织的文化的一部分
344 * 组织的主要利益干系人对组织的关系管理方法的满意度
345 * 由于未采用和遵循商定的方法而导致关系破裂的数量和百分比
346 )))
347 |确保组织内的有效和健康的关系|(((
348 * 组织氛围
349 * 员工对组织关系的满意度
350 * 因为有害关系而离开组织的人数和百分比
351 )))
352 |确保组织与其外部利益干系人之间的有效和健康的关系|(((
353 * 组织在行业、市场和社交媒体中的形象
354 * 组织与外部参与者主要利益干系人之间的的满意度
355 * 由于组织使用的关系管理方法而中断关系的数量和百分比
356 )))
357
358 将度量标准正确地聚合为复杂的指标，将使数据更容易用于价值流的持续管理，以及用于关系管理实践的定期评估和持续改进。没有单一的最佳解决方案。度量标准将基于组织的总体服务策略和优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
359
360
361
362
363 ----
364
365 = **3. 价值流和流程** =
366
367
368 == **3.1 价值流的贡献** ==
369
370 关系管理实践对所有价值流都有贡献。重要的是要记住，价值流永远不会由单个实践形成。关系管理实践与其他实践相结合，可以为消费者提供高质量服务。本实践贡献的主要价值链活动包括：
371
372 * 计划
373 * 改进
374 * 契动
375 * 设计和转换
376
377 图3.1显示了关系管理实践对服务价值链的贡献：
378
379
380 (% style="text-align:center" %)
381 [[image:1639581746925-475.png]]
382
383 图3.1 关系管理实践对价值链活动的贡献的热力图
384
385
386
387 == **3.2 流程** ==
388
389 每个实践可能包括实现其目的所必需的一个或多个流程和活动。
390
391
392 **​​​​​​​定义：流程**
393
394 将一组相互关联或相互作用的输入转换为输出的活动。流程接受一个或多个定义的输入，并将它们转换为输出。流程定义这些活动的顺序及其依赖关系。
395
396 关系管理实践活动有两个主要流程：
397
398 * 管理关系的通用方法
399 * 管理服务关系旅程
400
401
402 === **3.2.1 管理关系的通用方法** ===
403
404 该流程专注于定义、协定和提倡组织范围内针对各种利益干系人之间关系的通用方法。
405
406
407 |关键输入|活动|关键输出
408 |(((
409 * 组织战略
410 * 组织文化和关系行为模式的评估
411 * 利益干系人信息
412 )))|(((
413 * 分析组织文化、战略和利益干系人
414 * 开发并协定关系的关键原则
415 * 开发并协定关键的利益干系人组关系模型
416 * 将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中
417 * 评审并调整关系的方法和模型
418 )))|(((
419 * 利益干系人地图
420 * 文化分析
421 * 战略要求
422 * 关系原则
423 * 关系模型
424 * 规划，培训和宣传资料
425 * 关系评审报告
426 * 改进方案
427 )))
428
429 表3.1 管理关系的通用方法的流程的输入、活动和输出
430
431 图3.2显示了该流程的工作流程图：
432
433 (% style="text-align:center" %)
434 [[image:1639581805903-622.png]]
435
436
437 图3.2 管理关系的通用方法的工作流程
438
439
440 组织的规模和类型、它的利益干系人以及文化不同，流程会有些差异。表3.2提供了流程活动的示例。
441
442 |活动|示例
443 |分析组织文化、战略和利益干系人|组织的领导者（如果相关，由外部顾问支持）分析组织文化以及它如何支持战略。他们还分析主要的内部和外部利益干系人。与更多的管理受众讨论所得的分析报告和利益干系人地图，以验证结果并提高对动机的认知
444 |开发并协定关系的关键原则|组织的领导者和经理（如果相关，由外部顾问支持）开发并协定组织内部和外部关系的关键原则。原理定义了与关键利益干系人群组之间关系的关键特征，如2.2.1节中所述
445 |(((
446 开发并协定关键的利益干系人组关系模型
447
448
449 )))|对于每个关键的利益干系人组，都开发并协定关系模型。关系模型包括：集体性水平、关系旅程步骤、关键活动、职责、风险、过程中每一步骤的机会、推荐的行为模式
450 |将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|协定的原则和模型跨组织进行交流和讨论。依据模型，这可以作为正式培训来完成（即与客户、用户、媒体、审计员等的关系），也可以结合到更广泛的文化认知和开发过程中（用于内部关系）。该实践通常涉及劳动力和人才管理、组织变革管理、战略管理、服务台、服务级别管理和供应商管理的实践（具体取决于提倡的关系模型）
451 |评审并调整关系的方法和模型|组织的领导者和经理负责监督和审核协定的的关系原则和模型的运用及效果。基于事故（关系事件、冲突、危机）和基于时间间隔（通常按年度）完成。调查结果和倡议用作持续改进的输入
452
453 表3.2 管理关系的通用方法的流程的活动
454
455
456 === **3.2.2 管理服务关系的旅程** ===
457
458 这一流程的重点是根据协定的关系模式，有效且持续管理与各利益干系人的关系。
459
460 |关键输入|活动|关键输出
461 |(((
462 * 关系原则和模型
463 * 培训和宣传资料
464 * 角色和责任
465 * 与利益干系人的沟通
466 )))|(((
467 * 识别利益干系人和关系模型
468 * 根据情况验证并调整关系模型
469 * 遵循关系模型
470 * 管理异常
471 * 审核关系
472 )))|(((
473 * 经验教训
474 * 改进举措
475 * 依据模型的关系记录
476 )))
477
478 表3.3 服务关系管理旅程的流程的输入、活动和输出
479
480 图3.3显示了该流程的工作流程图：
481
482 (% style="text-align:center" %)
483 [[image:1639581835896-295.png]]
484
485 图3.3 管理服务关系的流程的工作流程
486
487 流程可能会有所不同，具体取决于关系的性质和关系的旅程。表3.4提供了流程活动的示例。
488
489 |活动|个人的工作关系|与外部服务消费者的服务关系
490 |识别利益干系人和关系模型|当新的团队成员加入团队，或者团队初创，个体彼此熟悉的阶段。有些团队负责人会传达组织的关系原则，也有些情况下关系原则是不言明的。|组织的关系代理（如市场或销售人员、专家或经理）与潜在服务消费者的代表联系。关系代理或关系经理评估消费者并识别适当的关系模型
491 |根据情况验证并调整关系模型|关系模型很少明确地被交流，而是受规范和价值驱动。但是，在某些情况下，有一种更正式的方法，包括旅程地图和对旅程进度的反思|关系经理确认或分配一个旅程的关系代理，并确认或调整关系模型
492 |遵循关系模型|团队领导、组织经理和员工自己监控，并在需要时指导关系旅程|指派的关系代理在与服务消费者代表的互动中遵循关系模型，并指导组织的其他成员与服务消费者的沟通
493 |管理异常|当发生冲突时，或关系模型没有效果时，经理和人事部门将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型|当发生冲突时，或关系模型没有效果时，关系代理和关系经理将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型
494 |审核关系|经理和团队领导（在协作关系中也包括团队成员）审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进|关系中的团队成员与服务消费者、关系代理、关系经理审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进
495
496 表3.4 管理服务关系行程的活动流程
497
498
499
500 ----
501
502 = **4. 组织和人员** =
503
504
505 == **4.1 角色、能力和责任** ==
506
507 实践指南不描述实践管理角色，如实践所有者、实践负责人或实践教练。相反，指南关注特定的每个实践的专家角色。每个角色的结构和命名可能因组织而异，因此不应强制，甚至不应推荐ITIL中定义的任何角色。记住，角色并非职位头衔。一个人可担任多个角色，一个角色也可以分配给多个人员。
508
509 流程和活动的背景中描述了角色。每个角色都具有基于表4.1所示的模型的能力类型。
510
511 表4.1 能力类型及编码
512
513 |能力编码|能力类型（活动和技能）
514 |L|**领导Leader**决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果
515 |A|**管理员Administrator**分配任务并确定优先级，保存记录，持续报告，并启动基本改进
516 |C|**协调者/沟通者Coordnator/Communicator**协调多方，维护利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
517 |M|**方法和技巧专家Methodsandtechniquesexpert**设计和实施工作技巧、文件化步骤、流程咨询、工作分析和持续改进
518 |T|**技术专家Technical expert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专家经验的作业
519
520
521 表4.2列出了关系管理活动中可能涉及的其他角色示例，以及相关的能力类型和特定技能：
522
523 (% style="width:960px" %)
524 |活动|(% style="width:257px" %)负责角色|(% colspan="2" style="width:247px" %)能力类型|(% style="width:315px" %)特定技能
525 |(% colspan="5" style="width:957px" %)管理关系的通用方法
526 |分析组织的文化，战略和利益干系人|(% style="width:257px" %)(((
527 * 组织的领导者
528 * 人力资源专家
529 * 组织文化
530 * 关系管理顾问
531 )))|(% style="width:112px" %)LC|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
532 很好的了解组织的：
533
534 * 战略
535 * 文化
536 * 利益干系人
537 * 关系类型
538 )))
539 |开发并协定关系的关键原则|(% style="width:257px" %)(((
540 * 组织的领导者
541 * 人力资源专家
542 * 组织文化
543 * 关系管理顾问
544 * 关系经理
545 )))|(% style="width:112px" %)LMCA|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
546 很好的了解组织的：
547
548 * 战略文化
549 * 利益干系人
550 * 关系类型
551 * 关系管理实践中的专业知识
552 )))
553 |开发并协定利益干系人组的关系模型|(% style="width:257px" %)(((
554 * 组织领导者和经理
555 * 关系经理
556 * 关系管理顾问
557 )))|(% style="width:112px" %)MCA|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
558 很好的了解组织的：
559
560 * 主要利益干系人以及他们的利益
561 * 关系管理实践的专业知识
562 * 组织的战略
563 )))
564 |将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|(% style="width:257px" %)(((
565 * 人力资源专家
566 * 组织的领导者和经理
567 * 关系经理
568 * 社区领袖
569 )))|(% style="width:112px" %)LCA|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
570 很好的了解：
571
572 * 组织文化
573 * 内部利益干系人
574 * 对约定的模型有很好的了解。出色的领导力和沟通技能
575 )))
576 |评审并调整关系的方法和模型|(% style="width:257px" %)(((
577 * 组织的领导者
578 * 人力资源专家
579 * 组织文化
580 * 顾问
581 * 关系经理
582 )))|(% style="width:112px" %)AC|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
583 很好的了解组织的：
584
585 * 分析技
586 * 战略
587 * 文化
588 * 利益干系人
589 * 关系类型
590 )))
591 |(% colspan="5" style="width:957px" %)管理服务关系旅程
592 |识别利益干系人和关系模型|(% style="width:257px" %)(((
593 * 关系代理
594 * 关系经理
595 * 销售和市场专家
596 * 专家和经理
597 )))|(% colspan="2" style="width:247px" %)C|(% style="width:315px" %)(((
598 了解：
599
600 * 组织的关系原则
601 * 主要利益干系人
602 )))
603 |根据情况验证并调整关系模型|(% style="width:257px" %)(((
604 * 关系经理
605 * 关系代理
606 )))|(% colspan="2" style="width:247px" %)CA|(% style="width:315px" %)(((
607 * 很好的了解关键利益干系人关系模型
608 * 很好的了解组织的：
609 * 人员
610 * 角色职责
611 )))
612 |遵循关系模型|(% style="width:257px" %)(((
613 * 关系经理
614 * 关系代理
615 * 专家（供应商经理、内部审计员、服务台代理、客户经理等）
616 )))|(% colspan="2" style="width:247px" %)CAT|(% style="width:315px" %)(((
617 * 很好的了解关系模型和利益干系人的问题
618 * 良好的沟通能力
619 )))
620 |管理异常|(% style="width:257px" %)(((
621 * 关系经理
622 * 人力资源专家
623 * 团队领导
624 * 关系代理
625 )))|(% colspan="2" style="width:247px" %)CLA|(% style="width:315px" %)(((
626 * 良好的沟通和调解能力，很好的了解利益干系人以及他们的利益
627 * 丰富的关于关系的知识
628 )))
629 |审核关系|(% style="width:257px" %)(((
630 * 关系经理
631 * 关系代理
632
633 * 团队经理和关系涉及的专家
634 )))|(% colspan="2" style="width:247px" %)ACM|(% style="width:315px" %)(((
635 * 了解组织的：
636 * 关系原则
637 * 主要利益干系人
638 * 分析能力
639 * 沟通技巧
640 )))
641
642 表4.2 关系管理实践活动的角色示例
643
644
645 === **4.1.1 关系经理和关系代理** ===
646
647 关系管理实践有两个特定的角色：关系经理和关系代理。
648
649 关系经理负责：
650
651 * 制定和维护关系模型
652 * 沟通、培训和支持关系代理
653 * 审核关系
654 * 协调关系旅程
655 * 在关系旅程中管理例外
656
657 关系经理角色可以由团队经理、业务线经理或HR 经理以及其他角色执行，也可以设立专职职位。前者通常用于内部关系以及与不太重要的外部利益干系人的关系。后者通常用于与客户（例如客户关系经理）、媒体（例如媒体关系经理）、监管机构（例如监管联络人经理）等建立关系。
658
659 负责所有类型关系的通用关系经理角色并不常见。在许多情况下（主要是管理外部关系）
660
661 利益干系人的团体或主要的利益干系人被分配了专门的关系代理，该代理代表关系旅程中的组织。依据组织结构和关系类型，此角色可以由客户经理、个人顾问、客户关系经理、销售代理及其他人员执行。关系代理是一个通用术语，通常组织不会在关系旅程的环境中使用，因为组织更喜欢基于具体场景命名该角色，以符合利益干系人的期望和语言。
662
663 关系代理负责：
664
665 * 维护与利益干系人的健康关系
666 * 执行约定的关系模型
667 * 协调利益干系人和组织成员之间的持续互动
668 * 参与例外管理
669 * 参与关系审查
670
671
672
673 == **4.2 组织架构和团队** ==
674
675 如前所述，关系经理角色可与正式职位相关联。此外，有一个专门的团队来管理与关键外部利益干系人的关系也是很常见的。这些类型的组织架构通常存在于专注与服务消费者建立商业关系的组织中。
676
677 内部关系管理实践通常没有专门的组织架构来支持。然而，在大型复杂的组织中，人力资源团队可能包括专注于组织文化及其关系方面的专家或团队。
678
679
680
681 ----
682
683 = **5. 信息和技术** =
684
685
686 == **5.1 信息交换** ==
687
688 关系管理实践的效果基于所使用信息的质量。包括但不限于以下信息：
689
690 * 组织战略和价值观
691 * 组织文化
692 * 组织架构
693 * 利益干系人信息
694 * 合作伙伴和供应商
695 * 规范组织架构的政策和要求
696 * 利益干系人满意度
697
698 该信息可以采用各种形式。关系管理实践的关键输入和输出在第3节中列出。
699
700
701 == **5.2 自动化和工具** ==
702
703 在大多数情况下，关系管理实践的自动化将工作变得可行且有效。表5.1中将概述可能的解决方案。
704
705 |流程活动|自动化方法|关键功能|(% colspan="2" %)对实践效果的影响
706 |(% colspan="5" %)管理关系的通用方法
707 |分析组织的文化、战略和利益干系人|协作和通讯工具|协作、信息交换|(% colspan="2" %)低
708 |开发并协定关系的关键原则|思维导图、头脑风暴工具|决策支持|(% colspan="2" %)低
709 |开发并协定关键的利益干系人组关系模型|CRM工具、工作流工具、通信和协作工具|旅程地图、培训交流和宣传手册|(% colspan="2" %)中等偏上
710 |将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|通讯和协作工具、演示工具、门户网站|支持改进、培训和认知|(% colspan="2" %)中等
711 |评审并调整关系的方法和模型|协作和通讯工具、报告工具|协作、信息交换、报告创建和分配|(% colspan="2" %)中等
712 |(% colspan="5" %)管理服务关系旅程
713 |识别利益干系人和关系模型|通讯和协作工具|(% colspan="2" %)探索、联系和建立沟通|中等偏上
714 |根据情况验证并调整关系模型|CRM工具、工作流工具、知识管理工具|(% colspan="2" %)旅程地图、知识管理|高
715 |遵循关系模型|CRM工具、工作流工具、知识管理工具|(% colspan="2" %)旅程地图、知识管理、记录管理、沟通管理|高
716 |管理例外|CRM工具、工作流程工具、知识管理工具、协作工具|(% colspan="2" %)旅程地图、知识管理、直接沟通|中等
717 |审核关系|CRM工具、工作流工具、知识管理工具|(% colspan="2" %)旅程地图、知识管理、记录管理、沟通管理|中等偏上
718
719 表5.1 关系管理活动的自动化解决方案
720
721
722
723 ----
724
725 = **6. 合作伙伴和供应商** =
726
727 仅使用自身资源提供服务的组织很少。即使不是全部，也是大多数组织依赖外部服务，这些通常是由第三方提供其他服务（参见ITIL4 基础版服务关系的模型的第2.4节）。实践指南针对几种实践（包括服务设计、架构管理和供应商管理）描述了支持服务引入的关系和依赖性。
728
729 对于第三方，关系管理实践极为重要，因为合作伙伴和供应商是关键的利益干系人，必须与他们保持有效而健康的关系。在这方面，此实践的所有建议都适用于管理与供应商和合作伙伴的关系。此外，此实践的名字突出了协作关系（基于协作社群的关系）与其他供应商的基于交换的合作关系之间的区别。
730
731 当组织的目标是确保快速有效的关系管理时，他们通常会尝试同意与其合作伙伴和供应商密切合作，消除沟通、协作和决策中的正式官僚障碍。所有各方在此类关系中都应力求相互透明，并能看到可能影响其他当事方的变化。一些组织将与合作伙伴和供应商的关系管理委派给服务集成商。在这种情况下，集成商被组织视为合作伙伴，他们共享成功的关系管理实践以及其他实践所需的信息。服务集成商可能以顾问和（或）关系经理的角色参与管理关系流程的通用方法。在管理服务关系旅程的过程中，集成商扮演关系代理和关系管理的角色。
732
733 另外，组织更喜欢与关键供应商和合作伙伴建立和保持直接关系。尽管这一方法的复杂性更高，但由于各方之间的契动和信任程度更高，它可能会有所裨益。有关服务集成、管理和分包的更多信息，请参阅供应商管理实践指南。
734
735
736
737 ----
738
739 = **7. 重要提醒** =
740
741 实践指南的大部分内容应视为组织在建立和培育自身实践相关领域时可考虑的建议。实践指南是组织可以考虑的主题目录而非答案列表。在使用ITIL实践指南的内容时，各组织应始终遵循ITIL指导原则：
742
743 * 聚焦价值
744 * 从你所处的地方开始
745 * 基于反馈迭代推进
746 * 协作和提升可视化程度
747 * 通盘思考和工作
748 * 保持简单实用
749 * 优化和自动化
750
751 关于指导原则及其应用的更多信息，请参见ITILFoundation：ITIL 4的4.3节。
752
753
754
755 ----
756
757 = **8. 致谢** =
758
759 AXELOS 有限公司感谢所有为该指南的开发做出贡献的人。这些实践指南融合了ITIL社区前所未有的热情和反馈。AXELOS特别要感谢以下人员：
760
761
762 == **8.1 作者 ** ==
763
764 Antonina Klentsova，Paul Wigzel。
765
766
767 == **8.2 审稿人** ==
768
769 Irina Matantseva
深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司