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Content
... ... @@ -26,6 +26,10 @@
26 26  
27 27  ----
28 28  
29 +{{box cssClass="floatinginfobox" title="**X Contents**"}}
30 +{{toc/}}
31 +{{/box}}
32 +
29 29  = **1. 关于本文件** =
30 30  
31 31  本文档提供关系管理实践实用指南，分为五个主要部分，涵盖：
... ... @@ -123,7 +123,7 @@
123 123  
124 124  类似的，团队之间的（人际）关系也可以展示关系中合作或协作的特征。
125 125  
126 -**​​​​​​​定义**
130 +**定义**
127 127  
128 128  **合作：**与他人合作实现自己的目标。
129 129  
... ... @@ -155,10 +155,13 @@
155 155  
156 156  组织和个人或团队类似，处于不同类型的关系中，可以通过不同级别的集体性来描述。ITIL 4：驱动干系人价值描述了三种关系类型，与上述类型相似。
157 157  
162 +[[image:1639582195249-318.png]]
158 158  
164 +[[image:1639582227650-498.png]][[image:1639582238758-233.png]]
159 159  
160 160  表2.2 组织之间的服务关系类型
161 161  
168 +
162 162  通常，组织之间的非服务关系可以使用相同的“交换-社群”量表来描述，主要特征如下：
163 163  
164 164  * 控制与信任
... ... @@ -225,13 +225,14 @@
225 225  ITIL// //4驱动干系人价值通过表2.3中的步骤描述了服务关系的旅程。
226 226  
227 227  
228 -|探索：了解市场和利益干系人|旅程通常是在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始的。双方都可以探索自己的需求和市场机会来识别对实现各自需求可能有贡献的合作伙伴。此探索可能包括诸如运营背景、战略目标或组织能力等方面
229 -|契动：促成关系|服务提供者、服务消费者和其他涉众之间功能性的关系是通过服务共同创造价值的重要前提。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件
230 -|提供：提炼需求和服务的提供|为确定双方是否能从相互服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应构建商业案例，以需求和服务提供的形式阐明、提炼和匹配其需求和供应。只有当服务消费者的需求被清楚地表达和理解时，才能设计产品和服务
231 -|协定：匹配期望并就服务产品达成一致|至关重要的是，在投资之前，必须匹配期望，规划价值的共同创建和跟踪，并就服务范围和质量达成一致
232 -|引入：踏上或离开旅程|无论双方是否来，都必须经历一个双方资源整合或分离的过渡
233 -|共创：提供和消费|服务消费者利用服务提供者提供的可使用的资源，消费其提供的商品，并与服务提供者一起基于达成一致的服务产品共同创建价值
234 -|实现：获取价值和改进|必须根据价值共创计划进行跟踪和管理价值，并应用改进措施持续保持和增加服务价值
235 +(% style="width:1024px" %)
236 +|(% style="width:215px" %)探索：了解市场和利益干系人|(% style="width:807px" %)旅程通常是在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始的。双方都可以探索自己的需求和市场机会来识别对实现各自需求可能有贡献的合作伙伴。此探索可能包括诸如运营背景、战略目标或组织能力等方面
237 +|(% style="width:215px" %)契动：促成关系|(% style="width:807px" %)服务提供者、服务消费者和其他涉众之间功能性的关系是通过服务共同创造价值的重要前提。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件
238 +|(% style="width:215px" %)提供：提炼需求和服务的提供|(% style="width:807px" %)为确定双方是否能从相互服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应构建商业案例，以需求和服务提供的形式阐明、提炼和匹配其需求和供应。只有当服务消费者的需求被清楚地表达和理解时，才能设计产品和服务
239 +|(% style="width:215px" %)协定：匹配期望并就服务产品达成一致|(% style="width:807px" %)至关重要的是，在投资之前，必须匹配期望，规划价值的共同创建和跟踪，并就服务范围和质量达成一致
240 +|(% style="width:215px" %)引入：踏上或离开旅程|(% style="width:807px" %)无论双方是否来，都必须经历一个双方资源整合或分离的过渡
241 +|(% style="width:215px" %)共创：提供和消费|(% style="width:807px" %)服务消费者利用服务提供者提供的可使用的资源，消费其提供的商品，并与服务提供者一起基于达成一致的服务产品共同创建价值
242 +|(% style="width:215px" %)实现：获取价值和改进|(% style="width:807px" %)必须根据价值共创计划进行跟踪和管理价值，并应用改进措施持续保持和增加服务价值
235 235  
236 236  表2.3 服务关系旅程
237 237  
... ... @@ -266,7 +266,7 @@
266 266  
267 267  == **2.4 实践的成功因素** ==
268 268  
269 -* [[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps257A.tmp.png]] 实践的成功因素是实践实现其目标必需的复杂的功能组件。
277 +**定义：**实践的成功因素是实践实现其目标必需的复杂的功能组件。
270 270  
271 271  实践成功因素（PSF）不仅仅是一个任务或一个活动，它包括服务管理四个维度的全部组成部分。不同的实践，PSF的活动和资源属性可能不同，但是它们一起确保实践是有效的。
272 272  
... ... @@ -276,7 +276,6 @@
276 276  * 确保组织内部有效、健康的关系
277 277  * 确保组织与外部利益干系人之间的有效、健康的关系
278 278  
279 -
280 280  === **2.4.1 建立并持续改进跨组织关系管理的有效方法** ===
281 281  
282 282  关系管理的通用方法是组织文化的重要组成部分。它基于组织内每个人都采用的一套通用的价值观和原则。通常，组织的价值观明确提出以下概念：公开、协作、不指责和心理安全。
... ... @@ -336,18 +336,19 @@
336 336  
337 337  表2.5 实践成功因素的关键指标示例
338 338  
339 -|实践成功因素|关键指标
340 -|建立并持续改进跨组织关系管理的有效方法|(((
346 +(% style="width:893px" %)
347 +|(% style="width:426px" %)实践成功因素|(% style="width:465px" %)关键指标
348 +|(% style="width:426px" %)建立并持续改进跨组织关系管理的有效方法|(% style="width:465px" %)(((
341 341  * 将关系管理的通用方法作为组织的文化的一部分
342 342  * 组织的主要利益干系人对组织的关系管理方法的满意度
343 343  * 由于未采用和遵循商定的方法而导致关系破裂的数量和百分比
344 344  )))
345 -|确保组织内的有效和健康的关系|(((
353 +|(% style="width:426px" %)确保组织内的有效和健康的关系|(% style="width:465px" %)(((
346 346  * 组织氛围
347 347  * 员工对组织关系的满意度
348 348  * 因为有害关系而离开组织的人数和百分比
349 349  )))
350 -|确保组织与其外部利益干系人之间的有效和健康的关系|(((
358 +|(% style="width:426px" %)确保组织与其外部利益干系人之间的有效和健康的关系|(% style="width:465px" %)(((
351 351  * 组织在行业、市场和社交媒体中的形象
352 352  * 组织与外部参与者主要利益干系人之间的的满意度
353 353  * 由于组织使用的关系管理方法而中断关系的数量和百分比
... ... @@ -397,6 +397,7 @@
397 397  * 管理服务关系旅程
398 398  
399 399  
408 +
400 400  === **3.2.1 管理关系的通用方法** ===
401 401  
402 402  该流程专注于定义、协定和提倡组织范围内针对各种利益干系人之间关系的通用方法。
... ... @@ -437,17 +437,16 @@
437 437  
438 438  组织的规模和类型、它的利益干系人以及文化不同，流程会有些差异。表3.2提供了流程活动的示例。
439 439  
440 -|活动|示例
441 -|分析组织文化、战略和利益干系人|组织的领导者（如果相关，由外部顾问支持）分析组织文化以及它如何支持战略。他们还分析主要的内部和外部利益干系人。与更多的管理受众讨论所得的分析报告和利益干系人地图，以验证结果并提高对动机的认知
442 -|开发并协定关系的关键原则|组织的领导者和经理（如果相关，由外部顾问支持）开发并协定组织内部和外部关系的关键原则。原理定义了与关键利益干系人群组之间关系的关键特征，如2.2.1节中所述
443 -|(((
449 +(% style="width:932px" %)
450 +|(% style="width:199px" %)活动|(% style="width:731px" %)示例
451 +|(% style="width:199px" %)分析组织文化、战略和利益干系人|(% style="width:731px" %)组织的领导者（如果相关，由外部顾问支持）分析组织文化以及它如何支持战略。他们还分析主要的内部和外部利益干系人。与更多的管理受众讨论所得的分析报告和利益干系人地图，以验证结果并提高对动机的认知
452 +|(% style="width:199px" %)开发并协定关系的关键原则|(% style="width:731px" %)组织的领导者和经理（如果相关，由外部顾问支持）开发并协定组织内部和外部关系的关键原则。原理定义了与关键利益干系人群组之间关系的关键特征，如2.2.1节中所述
453 +|(% style="width:199px" %)(((
444 444  开发并协定关键的利益干系人组关系模型
455 +)))|(% style="width:731px" %)对于每个关键的利益干系人组，都开发并协定关系模型。关系模型包括：集体性水平、关系旅程步骤、关键活动、职责、风险、过程中每一步骤的机会、推荐的行为模式
456 +|(% style="width:199px" %)将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|(% style="width:731px" %)协定的原则和模型跨组织进行交流和讨论。依据模型，这可以作为正式培训来完成（即与客户、用户、媒体、审计员等的关系），也可以结合到更广泛的文化认知和开发过程中（用于内部关系）。该实践通常涉及劳动力和人才管理、组织变革管理、战略管理、服务台、服务级别管理和供应商管理的实践（具体取决于提倡的关系模型）
457 +|(% style="width:199px" %)评审并调整关系的方法和模型|(% style="width:731px" %)组织的领导者和经理负责监督和审核协定的的关系原则和模型的运用及效果。基于事故（关系事件、冲突、危机）和基于时间间隔（通常按年度）完成。调查结果和倡议用作持续改进的输入
445 445  
446 -
447 -)))|对于每个关键的利益干系人组，都开发并协定关系模型。关系模型包括：集体性水平、关系旅程步骤、关键活动、职责、风险、过程中每一步骤的机会、推荐的行为模式
448 -|将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|协定的原则和模型跨组织进行交流和讨论。依据模型，这可以作为正式培训来完成（即与客户、用户、媒体、审计员等的关系），也可以结合到更广泛的文化认知和开发过程中（用于内部关系）。该实践通常涉及劳动力和人才管理、组织变革管理、战略管理、服务台、服务级别管理和供应商管理的实践（具体取决于提倡的关系模型）
449 -|评审并调整关系的方法和模型|组织的领导者和经理负责监督和审核协定的的关系原则和模型的运用及效果。基于事故（关系事件、冲突、危机）和基于时间间隔（通常按年度）完成。调查结果和倡议用作持续改进的输入
450 -
451 451  表3.2 管理关系的通用方法的流程的活动
452 452  
453 453  
... ... @@ -484,12 +484,13 @@
484 484  
485 485  流程可能会有所不同，具体取决于关系的性质和关系的旅程。表3.4提供了流程活动的示例。
486 486  
487 -|活动|个人的工作关系|与外部服务消费者的服务关系
488 -|识别利益干系人和关系模型|当新的团队成员加入团队，或者团队初创，个体彼此熟悉的阶段。有些团队负责人会传达组织的关系原则，也有些情况下关系原则是不言明的。|组织的关系代理（如市场或销售人员、专家或经理）与潜在服务消费者的代表联系。关系代理或关系经理评估消费者并识别适当的关系模型
489 -|根据情况验证并调整关系模型|关系模型很少明确地被交流，而是受规范和价值驱动。但是，在某些情况下，有一种更正式的方法，包括旅程地图和对旅程进度的反思|关系经理确认或分配一个旅程的关系代理，并确认或调整关系模型
490 -|遵循关系模型|团队领导、组织经理和员工自己监控，并在需要时指导关系旅程|指派的关系代理在与服务消费者代表的互动中遵循关系模型，并指导组织的其他成员与服务消费者的沟通
491 -|管理异常|当发生冲突时，或关系模型没有效果时，经理和人事部门将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型|当发生冲突时，或关系模型没有效果时，关系代理和关系经理将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型
492 -|审核关系|经理和团队领导（在协作关系中也包括团队成员）审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进|关系中的团队成员与服务消费者、关系代理、关系经理审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进
495 +(% style="width:1174px" %)
496 +|(% style="width:124px" %)活动|(% style="width:496px" %)个人的工作关系|(% style="width:552px" %)与外部服务消费者的服务关系
497 +|(% style="width:124px" %)识别利益干系人和关系模型|(% style="width:496px" %)当新的团队成员加入团队，或者团队初创，个体彼此熟悉的阶段。有些团队负责人会传达组织的关系原则，也有些情况下关系原则是不言明的。|(% style="width:552px" %)组织的关系代理（如市场或销售人员、专家或经理）与潜在服务消费者的代表联系。关系代理或关系经理评估消费者并识别适当的关系模型
498 +|(% style="width:124px" %)根据情况验证并调整关系模型|(% style="width:496px" %)关系模型很少明确地被交流，而是受规范和价值驱动。但是，在某些情况下，有一种更正式的方法，包括旅程地图和对旅程进度的反思|(% style="width:552px" %)关系经理确认或分配一个旅程的关系代理，并确认或调整关系模型
499 +|(% style="width:124px" %)遵循关系模型|(% style="width:496px" %)团队领导、组织经理和员工自己监控，并在需要时指导关系旅程|(% style="width:552px" %)指派的关系代理在与服务消费者代表的互动中遵循关系模型，并指导组织的其他成员与服务消费者的沟通
500 +|(% style="width:124px" %)管理异常|(% style="width:496px" %)当发生冲突时，或关系模型没有效果时，经理和人事部门将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型|(% style="width:552px" %)当发生冲突时，或关系模型没有效果时，关系代理和关系经理将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型
501 +|(% style="width:124px" %)审核关系|(% style="width:496px" %)经理和团队领导（在协作关系中也包括团队成员）审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进|(% style="width:552px" %)关系中的团队成员与服务消费者、关系代理、关系经理审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进
493 493  
494 494  表3.4 管理服务关系行程的活动流程
495 495  
... ... @@ -515,7 +515,6 @@
515 515  |M|**方法和技巧专家Methodsandtechniquesexpert**设计和实施工作技巧、文件化步骤、流程咨询、工作分析和持续改进
516 516  |T|**技术专家Technical expert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专家经验的作业
517 517  
518 -
519 519  表4.2列出了关系管理活动中可能涉及的其他角色示例，以及相关的能力类型和特定技能：
520 520  
521 521  (% style="width:960px" %)
... ... @@ -667,7 +667,6 @@
667 667  * 参与关系审查
668 668  
669 669  
670 -
671 671  == **4.2 组织架构和团队** ==
672 672  
673 673  如前所述，关系经理角色可与正式职位相关联。此外，有一个专门的团队来管理与关键外部利益干系人的关系也是很常见的。这些类型的组织架构通常存在于专注与服务消费者建立商业关系的组织中。
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