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Title
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -通用管理实践 - 17 关系
1 +17 ITIL 4 关系管理实践
Content
... ... @@ -1,13 +1,10 @@
1 -{{info}}
2 -**学习长河老师 ¥999元  [[ITIL 4 基础级认证核心考点讲解和习题辅导网课>>https://www.itil4hub.cn/bin/view/ITIL4%E8%AE%A4%E8%AF%81%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%80%83%E8%AF%95%E8%B5%84%E6%96%99/ITIL4%E5%9F%BA%E7%A1%80%E8%AE%A4%E8%AF%81%E5%BF%85%E8%80%83%E7%9F%A5%E8%AF%86%E9%80%9F%E5%AD%A6%E7%BD%91%E8%AF%BE/]]，轻松获取 ITIL 4 Foundation国际证书**
3 -{{/info}}
1 +申明：
4 4  
3 +本系列ITIL 4实践中文版本由ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，国内众
4 +多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与，需要下载最新翻译版本请关注微信
5 +公众号：ITILXF，也可访问ITIL4中文知识库网站：itil4hub.cn。
5 5  
6 -**申明：**
7 7  
8 -本系列ITIL 4中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与。需要下载最新翻译版本请关注**微信公众号：ITILXF**，并回复“**ITIL 4关系管理**”即可。
9 -
10 -
11 11  请注意，ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作，我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权，所有版权均为Axoles持有，读者在使用这些文件（含本中文翻译版本）时需完全遵守Axoles 和 TSO所申明的所有版权要求。
12 12  
13 13  
... ... @@ -28,11 +28,9 @@
28 28  
29 29  
30 30  ----
31 -
32 32  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**X Contents**"}}
33 33  {{toc/}}
34 34  {{/box}}
35 -
36 36  = **1. 关于本文件** =
37 37  
38 38  本文档提供关系管理实践实用指南，分为五个主要部分，涵盖：
... ... @@ -130,7 +130,7 @@
130 130  
131 131  类似的，团队之间的（人际）关系也可以展示关系中合作或协作的特征。
132 132  
133 -**定义**
128 +**​​​​​​​定义**
134 134  
135 135  **合作：**与他人合作实现自己的目标。
136 136  
... ... @@ -162,13 +162,10 @@
162 162  
163 163  组织和个人或团队类似，处于不同类型的关系中，可以通过不同级别的集体性来描述。ITIL 4：驱动干系人价值描述了三种关系类型，与上述类型相似。
164 164  
165 -[[image:1639582195249-318.png]]
166 166  
167 -[[image:1639582227650-498.png]][[image:1639582238758-233.png]]
168 168  
169 169  表2.2 组织之间的服务关系类型
170 170  
171 -
172 172  通常，组织之间的非服务关系可以使用相同的“交换-社群”量表来描述，主要特征如下：
173 173  
174 174  * 控制与信任
... ... @@ -235,17 +235,18 @@
235 235  ITIL// //4驱动干系人价值通过表2.3中的步骤描述了服务关系的旅程。
236 236  
237 237  
238 -(% style="width:792px" %)
239 -|(% style="width:206px" %)探索：了解市场和利益干系人|(% style="width:584px" %)旅程通常是在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始的。双方都可以探索自己的需求和市场机会来识别对实现各自需求可能有贡献的合作伙伴。此探索可能包括诸如运营背景、战略目标或组织能力等方面
240 -|(% style="width:206px" %)契动：促成关系|(% style="width:584px" %)服务提供者、服务消费者和其他涉众之间功能性的关系是通过服务共同创造价值的重要前提。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件
241 -|(% style="width:206px" %)提供：提炼需求和服务的提供|(% style="width:584px" %)为确定双方是否能从相互服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应构建商业案例，以需求和服务提供的形式阐明、提炼和匹配其需求和供应。只有当服务消费者的需求被清楚地表达和理解时，才能设计产品和服务
242 -|(% style="width:206px" %)协定：匹配期望并就服务产品达成一致|(% style="width:584px" %)至关重要的是，在投资之前，必须匹配期望，规划价值的共同创建和跟踪，并就服务范围和质量达成一致
243 -|(% style="width:206px" %)引入：踏上或离开旅程|(% style="width:584px" %)无论双方是否来，都必须经历一个双方资源整合或分离的过渡
244 -|(% style="width:206px" %)共创：提供和消费|(% style="width:584px" %)服务消费者利用服务提供者提供的可使用的资源，消费其提供的商品，并与服务提供者一起基于达成一致的服务产品共同创建价值
245 -|(% style="width:206px" %)实现：获取价值和改进|(% style="width:584px" %)必须根据价值共创计划进行跟踪和管理价值，并应用改进措施持续保持和增加服务价值
230 +|探索：了解市场和利益干系人|旅程通常是在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始的。双方都可以探索自己的需求和市场机会来识别对实现各自需求可能有贡献的合作伙伴。此探索可能包括诸如运营背景、战略目标或组织能力等方面
231 +|契动：促成关系|服务提供者、服务消费者和其他涉众之间功能性的关系是通过服务共同创造价值的重要前提。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件
232 +|提供：提炼需求和服务的提供|为确定双方是否能从相互服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应构建商业案例，以需求和服务提供的形式阐明、提炼和匹配其需求和供应。只有当服务消费者的需求被清楚地表达和理解时，才能设计产品和服务
233 +|协定：匹配期望并就服务产品达成一致|至关重要的是，在投资之前，必须匹配期望，规划价值的共同创建和跟踪，并就服务范围和质量达成一致
234 +|引入：踏上或离开旅程|无论双方是否来，都必须经历一个双方资源整合或分离的过渡
235 +|共创：提供和消费|服务消费者利用服务提供者提供的可使用的资源，消费其提供的商品，并与服务提供者一起基于达成一致的服务产品共同创建价值
236 +|实现：获取价值和改进|必须根据价值共创计划进行跟踪和管理价值，并应用改进措施持续保持和增加服务价值
246 246  
247 247  表2.3 服务关系旅程
248 248  
240 +
241 +
249 249  == **2.3 范围** ==
250 250  
251 251  关系管理实践支持所有价值流和所有管理实践，因为每个价值流和实践都依赖于个体以及他们之间的关系。
... ... @@ -261,15 +261,14 @@
261 261  有几个活动和责任范围与关系管理紧密相关但并没有包括在关系管理实践中，表2.4中列出了在其他实践指南中描述的与关系管理实践相关的活动。重要的是要记住，ITIL实践只是价值流环境中使用的工具的集合，应该根据实际情况按需将它们组合在一起。
262 262  
263 263  
264 -(% style="width:422px" %)
265 -|(% style="width:253px" %)活动|(% style="width:167px" %)实践指南
266 -|(% style="width:253px" %)建立和管理服务级别与客户的协议|(% style="width:167px" %)服务级别管理
267 -|(% style="width:253px" %)建立和管理服务级别与供应商的协议|(% style="width:167px" %)供应商管理
268 -|(% style="width:253px" %)管理人力资源|(% style="width:167px" %)劳动力和人才管理
269 -|(% style="width:253px" %)管理组织变革|(% style="width:167px" %)组织变革管理
270 -|(% style="width:253px" %)管理与用户的持续互动|(% style="width:167px" %)服务台
271 -|(% style="width:253px" %)管理与客户的持续互动|(% style="width:167px" %)服务级别管理
272 -|(% style="width:253px" %)管理与供应商的持续互动|(% style="width:167px" %)供应商管理
257 +|活动|实践指南
258 +|建立和管理服务级别与客户的协议|服务级别管理
259 +|建立和管理服务级别与供应商的协议|供应商管理
260 +|管理人力资源|劳动力和人才管理
261 +|管理组织变革|组织变革管理
262 +|管理与用户的持续互动|服务台
263 +|管理与客户的持续互动|服务级别管理
264 +|管理与供应商的持续互动|供应商管理
273 273  
274 274  表2.4 在其他实践指南中描述的与关系管理实践相关的活动
275 275  
... ... @@ -276,7 +276,7 @@
276 276  
277 277  == **2.4 实践的成功因素** ==
278 278  
279 -**定义：**实践的成功因素是实践实现其目标必需的复杂的功能组件。
271 +* [[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps257A.tmp.png]] 实践的成功因素是实践实现其目标必需的复杂的功能组件。
280 280  
281 281  实践成功因素（PSF）不仅仅是一个任务或一个活动，它包括服务管理四个维度的全部组成部分。不同的实践，PSF的活动和资源属性可能不同，但是它们一起确保实践是有效的。
282 282  
... ... @@ -286,6 +286,7 @@
286 286  * 确保组织内部有效、健康的关系
287 287  * 确保组织与外部利益干系人之间的有效、健康的关系
288 288  
281 +
289 289  === **2.4.1 建立并持续改进跨组织关系管理的有效方法** ===
290 290  
291 291  关系管理的通用方法是组织文化的重要组成部分。它基于组织内每个人都采用的一套通用的价值观和原则。通常，组织的价值观明确提出以下概念：公开、协作、不指责和心理安全。
... ... @@ -345,19 +345,18 @@
345 345  
346 346  表2.5 实践成功因素的关键指标示例
347 347  
348 -(% style="width:538px" %)
349 -|(% style="width:217px" %)实践成功因素|(% style="width:318px" %)关键指标
350 -|(% style="width:217px" %)建立并持续改进跨组织关系管理的有效方法|(% style="width:318px" %)(((
341 +|实践成功因素|关键指标
342 +|建立并持续改进跨组织关系管理的有效方法|(((
351 351  * 将关系管理的通用方法作为组织的文化的一部分
352 352  * 组织的主要利益干系人对组织的关系管理方法的满意度
353 353  * 由于未采用和遵循商定的方法而导致关系破裂的数量和百分比
354 354  )))
355 -|(% style="width:217px" %)确保组织内的有效和健康的关系|(% style="width:318px" %)(((
347 +|确保组织内的有效和健康的关系|(((
356 356  * 组织氛围
357 357  * 员工对组织关系的满意度
358 358  * 因为有害关系而离开组织的人数和百分比
359 359  )))
360 -|(% style="width:217px" %)确保组织与其外部利益干系人之间的有效和健康的关系|(% style="width:318px" %)(((
352 +|确保组织与其外部利益干系人之间的有效和健康的关系|(((
361 361  * 组织在行业、市场和社交媒体中的形象
362 362  * 组织与外部参与者主要利益干系人之间的的满意度
363 363  * 由于组织使用的关系管理方法而中断关系的数量和百分比
... ... @@ -397,7 +397,7 @@
397 397  每个实践可能包括实现其目的所必需的一个或多个流程和活动。
398 398  
399 399  
400 -**定义：流程**
392 +**​​​​​​​定义：流程**
401 401  
402 402  将一组相互关联或相互作用的输入转换为输出的活动。流程接受一个或多个定义的输入，并将它们转换为输出。流程定义这些活动的顺序及其依赖关系。
403 403  
... ... @@ -406,15 +406,36 @@
406 406  * 管理关系的通用方法
407 407  * 管理服务关系旅程
408 408  
401 +
409 409  === **3.2.1 管理关系的通用方法** ===
410 410  
411 411  该流程专注于定义、协定和提倡组织范围内针对各种利益干系人之间关系的通用方法。
412 412  
413 -[[image:1642333406376-969.png]]
414 414  
407 +|关键输入|活动|关键输出
408 +|(((
409 +* 组织战略
410 +* 组织文化和关系行为模式的评估
411 +* 利益干系人信息
412 +)))|(((
413 +* 分析组织文化、战略和利益干系人
414 +* 开发并协定关系的关键原则
415 +* 开发并协定关键的利益干系人组关系模型
416 +* 将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中
417 +* 评审并调整关系的方法和模型
418 +)))|(((
419 +* 利益干系人地图
420 +* 文化分析
421 +* 战略要求
422 +* 关系原则
423 +* 关系模型
424 +* 规划，培训和宣传资料
425 +* 关系评审报告
426 +* 改进方案
427 +)))
428 +
415 415  表3.1 管理关系的通用方法的流程的输入、活动和输出
416 416  
417 -
418 418  图3.2显示了该流程的工作流程图：
419 419  
420 420  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -426,16 +426,17 @@
426 426  
427 427  组织的规模和类型、它的利益干系人以及文化不同，流程会有些差异。表3.2提供了流程活动的示例。
428 428  
429 -(% style="width:838px" %)
430 -|(% style="width:199px" %)活动|(% style="width:636px" %)示例
431 -|(% style="width:199px" %)分析组织文化、战略和利益干系人|(% style="width:636px" %)组织的领导者（如果相关，由外部顾问支持）分析组织文化以及它如何支持战略。他们还分析主要的内部和外部利益干系人。与更多的管理受众讨论所得的分析报告和利益干系人地图，以验证结果并提高对动机的认知
432 -|(% style="width:199px" %)开发并协定关系的关键原则|(% style="width:636px" %)组织的领导者和经理（如果相关，由外部顾问支持）开发并协定组织内部和外部关系的关键原则。原理定义了与关键利益干系人群组之间关系的关键特征，如2.2.1节中所述
433 -|(% style="width:199px" %)(((
442 +|活动|示例
443 +|分析组织文化、战略和利益干系人|组织的领导者（如果相关，由外部顾问支持）分析组织文化以及它如何支持战略。他们还分析主要的内部和外部利益干系人。与更多的管理受众讨论所得的分析报告和利益干系人地图，以验证结果并提高对动机的认知
444 +|开发并协定关系的关键原则|组织的领导者和经理（如果相关，由外部顾问支持）开发并协定组织内部和外部关系的关键原则。原理定义了与关键利益干系人群组之间关系的关键特征，如2.2.1节中所述
445 +|(((
434 434  开发并协定关键的利益干系人组关系模型
435 -)))|(% style="width:636px" %)对于每个关键的利益干系人组，都开发并协定关系模型。关系模型包括：集体性水平、关系旅程步骤、关键活动、职责、风险、过程中每一步骤的机会、推荐的行为模式
436 -|(% style="width:199px" %)将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|(% style="width:636px" %)协定的原则和模型跨组织进行交流和讨论。依据模型，这可以作为正式培训来完成（即与客户、用户、媒体、审计员等的关系），也可以结合到更广泛的文化认知和开发过程中（用于内部关系）。该实践通常涉及劳动力和人才管理、组织变革管理、战略管理、服务台、服务级别管理和供应商管理的实践（具体取决于提倡的关系模型）
437 -|(% style="width:199px" %)评审并调整关系的方法和模型|(% style="width:636px" %)组织的领导者和经理负责监督和审核协定的的关系原则和模型的运用及效果。基于事故（关系事件、冲突、危机）和基于时间间隔（通常按年度）完成。调查结果和倡议用作持续改进的输入
438 438  
448 +
449 +)))|对于每个关键的利益干系人组，都开发并协定关系模型。关系模型包括：集体性水平、关系旅程步骤、关键活动、职责、风险、过程中每一步骤的机会、推荐的行为模式
450 +|将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|协定的原则和模型跨组织进行交流和讨论。依据模型，这可以作为正式培训来完成（即与客户、用户、媒体、审计员等的关系），也可以结合到更广泛的文化认知和开发过程中（用于内部关系）。该实践通常涉及劳动力和人才管理、组织变革管理、战略管理、服务台、服务级别管理和供应商管理的实践（具体取决于提倡的关系模型）
451 +|评审并调整关系的方法和模型|组织的领导者和经理负责监督和审核协定的的关系原则和模型的运用及效果。基于事故（关系事件、冲突、危机）和基于时间间隔（通常按年度）完成。调查结果和倡议用作持续改进的输入
452 +
439 439  表3.2 管理关系的通用方法的流程的活动
440 440  
441 441  
... ... @@ -443,11 +443,26 @@
443 443  
444 444  这一流程的重点是根据协定的关系模式，有效且持续管理与各利益干系人的关系。
445 445  
446 -[[image:1642334156355-290.png]]
460 +|关键输入|活动|关键输出
461 +|(((
462 +* 关系原则和模型
463 +* 培训和宣传资料
464 +* 角色和责任
465 +* 与利益干系人的沟通
466 +)))|(((
467 +* 识别利益干系人和关系模型
468 +* 根据情况验证并调整关系模型
469 +* 遵循关系模型
470 +* 管理异常
471 +* 审核关系
472 +)))|(((
473 +* 经验教训
474 +* 改进举措
475 +* 依据模型的关系记录
476 +)))
447 447  
448 448  表3.3 服务关系管理旅程的流程的输入、活动和输出
449 449  
450 -
451 451  图3.3显示了该流程的工作流程图：
452 452  
453 453  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -457,10 +457,13 @@
457 457  
458 458  流程可能会有所不同，具体取决于关系的性质和关系的旅程。表3.4提供了流程活动的示例。
459 459  
460 -[[image:1642334200277-320.png]]
489 +|活动|个人的工作关系|与外部服务消费者的服务关系
490 +|识别利益干系人和关系模型|当新的团队成员加入团队，或者团队初创，个体彼此熟悉的阶段。有些团队负责人会传达组织的关系原则，也有些情况下关系原则是不言明的。|组织的关系代理（如市场或销售人员、专家或经理）与潜在服务消费者的代表联系。关系代理或关系经理评估消费者并识别适当的关系模型
491 +|根据情况验证并调整关系模型|关系模型很少明确地被交流，而是受规范和价值驱动。但是，在某些情况下，有一种更正式的方法，包括旅程地图和对旅程进度的反思|关系经理确认或分配一个旅程的关系代理，并确认或调整关系模型
492 +|遵循关系模型|团队领导、组织经理和员工自己监控，并在需要时指导关系旅程|指派的关系代理在与服务消费者代表的互动中遵循关系模型，并指导组织的其他成员与服务消费者的沟通
493 +|管理异常|当发生冲突时，或关系模型没有效果时，经理和人事部门将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型|当发生冲突时，或关系模型没有效果时，关系代理和关系经理将协助解决此问题，并在特定情况下建议更新模型
494 +|审核关系|经理和团队领导（在协作关系中也包括团队成员）审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进|关系中的团队成员与服务消费者、关系代理、关系经理审查关系（配合变化；关系结束时；或定期）。审核结果，包括经验教训和改进措施，传达给相关方并用于持续改进
461 461  
462 -[[image:1642334213595-265.png]]
463 -
464 464  表3.4 管理服务关系行程的活动流程
465 465  
466 466  
... ... @@ -478,22 +478,135 @@
478 478  
479 479  表4.1 能力类型及编码
480 480  
481 -(% style="width:615px" %)
482 -|(% style="width:89px" %)能力编码|(% style="width:523px" %)能力类型（活动和技能）
483 -|(% style="width:89px" %)L|(% style="width:523px" %)**领导Leader**决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果
484 -|(% style="width:89px" %)A|(% style="width:523px" %)**管理员Administrator**分配任务并确定优先级，保存记录，持续报告，并启动基本改进
485 -|(% style="width:89px" %)C|(% style="width:523px" %)**协调者/沟通者Coordnator/Communicator**协调多方，维护利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
486 -|(% style="width:89px" %)M|(% style="width:523px" %)**方法和技巧专家Methodsandtechniquesexpert**设计和实施工作技巧、文件化步骤、流程咨询、工作分析和持续改进
487 -|(% style="width:89px" %)T|(% style="width:523px" %)**技术专家Technical expert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专家经验的作业
513 +|能力编码|能力类型（活动和技能）
514 +|L|**领导Leader**决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果
515 +|A|**管理员Administrator**分配任务并确定优先级，保存记录，持续报告，并启动基本改进
516 +|C|**协调者/沟通者Coordnator/Communicator**协调多方，维护利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
517 +|M|**方法和技巧专家Methodsandtechniquesexpert**设计和实施工作技巧、文件化步骤、流程咨询、工作分析和持续改进
518 +|T|**技术专家Technical expert** 提供技术（IT）专业知识并执行基于专家经验的作业
488 488  
520 +
489 489  表4.2列出了关系管理活动中可能涉及的其他角色示例，以及相关的能力类型和特定技能：
490 490  
491 -[[image:1642334287163-979.png]]
523 +(% style="width:960px" %)
524 +|活动|(% style="width:257px" %)负责角色|(% colspan="2" style="width:247px" %)能力类型|(% style="width:315px" %)特定技能
525 +|(% colspan="5" style="width:957px" %)管理关系的通用方法
526 +|分析组织的文化，战略和利益干系人|(% style="width:257px" %)(((
527 +* 组织的领导者
528 +* 人力资源专家
529 +* 组织文化
530 +* 关系管理顾问
531 +)))|(% style="width:112px" %)LC|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
532 +很好的了解组织的：
492 492  
493 -[[image:1642334318210-561.png]]
534 +* 战略
535 +* 文化
536 +* 利益干系人
537 +* 关系类型
538 +)))
539 +|开发并协定关系的关键原则|(% style="width:257px" %)(((
540 +* 组织的领导者
541 +* 人力资源专家
542 +* 组织文化
543 +* 关系管理顾问
544 +* 关系经理
545 +)))|(% style="width:112px" %)LMCA|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
546 +很好的了解组织的：
494 494  
495 -[[image:1642334355263-175.png]]
548 +* 战略文化
549 +* 利益干系人
550 +* 关系类型
551 +* 关系管理实践中的专业知识
552 +)))
553 +|开发并协定利益干系人组的关系模型|(% style="width:257px" %)(((
554 +* 组织领导者和经理
555 +* 关系经理
556 +* 关系管理顾问
557 +)))|(% style="width:112px" %)MCA|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
558 +很好的了解组织的：
496 496  
560 +* 主要利益干系人以及他们的利益
561 +* 关系管理实践的专业知识
562 +* 组织的战略
563 +)))
564 +|将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|(% style="width:257px" %)(((
565 +* 人力资源专家
566 +* 组织的领导者和经理
567 +* 关系经理
568 +* 社区领袖
569 +)))|(% style="width:112px" %)LCA|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
570 +很好的了解：
571 +
572 +* 组织文化
573 +* 内部利益干系人
574 +* 对约定的模型有很好的了解。出色的领导力和沟通技能
575 +)))
576 +|评审并调整关系的方法和模型|(% style="width:257px" %)(((
577 +* 组织的领导者
578 +* 人力资源专家
579 +* 组织文化
580 +* 顾问
581 +* 关系经理
582 +)))|(% style="width:112px" %)AC|(% colspan="2" style="width:319px" %)(((
583 +很好的了解组织的：
584 +
585 +* 分析技
586 +* 战略
587 +* 文化
588 +* 利益干系人
589 +* 关系类型
590 +)))
591 +|(% colspan="5" style="width:957px" %)管理服务关系旅程
592 +|识别利益干系人和关系模型|(% style="width:257px" %)(((
593 +* 关系代理
594 +* 关系经理
595 +* 销售和市场专家
596 +* 专家和经理
597 +)))|(% colspan="2" style="width:247px" %)C|(% style="width:315px" %)(((
598 +了解：
599 +
600 +* 组织的关系原则
601 +* 主要利益干系人
602 +)))
603 +|根据情况验证并调整关系模型|(% style="width:257px" %)(((
604 +* 关系经理
605 +* 关系代理
606 +)))|(% colspan="2" style="width:247px" %)CA|(% style="width:315px" %)(((
607 +* 很好的了解关键利益干系人关系模型
608 +* 很好的了解组织的：
609 +* 人员
610 +* 角色职责
611 +)))
612 +|遵循关系模型|(% style="width:257px" %)(((
613 +* 关系经理
614 +* 关系代理
615 +* 专家（供应商经理、内部审计员、服务台代理、客户经理等）
616 +)))|(% colspan="2" style="width:247px" %)CAT|(% style="width:315px" %)(((
617 +* 很好的了解关系模型和利益干系人的问题
618 +* 良好的沟通能力
619 +)))
620 +|管理异常|(% style="width:257px" %)(((
621 +* 关系经理
622 +* 人力资源专家
623 +* 团队领导
624 +* 关系代理
625 +)))|(% colspan="2" style="width:247px" %)CLA|(% style="width:315px" %)(((
626 +* 良好的沟通和调解能力，很好的了解利益干系人以及他们的利益
627 +* 丰富的关于关系的知识
628 +)))
629 +|审核关系|(% style="width:257px" %)(((
630 +* 关系经理
631 +* 关系代理
632 +
633 +* 团队经理和关系涉及的专家
634 +)))|(% colspan="2" style="width:247px" %)ACM|(% style="width:315px" %)(((
635 +* 了解组织的：
636 +* 关系原则
637 +* 主要利益干系人
638 +* 分析能力
639 +* 沟通技巧
640 +)))
641 +
497 497  表4.2 关系管理实践活动的角色示例
498 498  
499 499  
... ... @@ -523,6 +523,8 @@
523 523  * 参与例外管理
524 524  * 参与关系审查
525 525  
671 +
672 +
526 526  == **4.2 组织架构和团队** ==
527 527  
528 528  如前所述，关系经理角色可与正式职位相关联。此外，有一个专门的团队来管理与关键外部利益干系人的关系也是很常见的。这些类型的组织架构通常存在于专注与服务消费者建立商业关系的组织中。
... ... @@ -555,11 +555,20 @@
555 555  
556 556  在大多数情况下，关系管理实践的自动化将工作变得可行且有效。表5.1中将概述可能的解决方案。
557 557  
558 -[[image:1642334414487-197.png]]
705 +|流程活动|自动化方法|关键功能|(% colspan="2" %)对实践效果的影响
706 +|(% colspan="5" %)管理关系的通用方法
707 +|分析组织的文化、战略和利益干系人|协作和通讯工具|协作、信息交换|(% colspan="2" %)低
708 +|开发并协定关系的关键原则|思维导图、头脑风暴工具|决策支持|(% colspan="2" %)低
709 +|开发并协定关键的利益干系人组关系模型|CRM工具、工作流工具、通信和协作工具|旅程地图、培训交流和宣传手册|(% colspan="2" %)中等偏上
710 +|将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|通讯和协作工具、演示工具、门户网站|支持改进、培训和认知|(% colspan="2" %)中等
711 +|评审并调整关系的方法和模型|协作和通讯工具、报告工具|协作、信息交换、报告创建和分配|(% colspan="2" %)中等
712 +|(% colspan="5" %)管理服务关系旅程
713 +|识别利益干系人和关系模型|通讯和协作工具|(% colspan="2" %)探索、联系和建立沟通|中等偏上
714 +|根据情况验证并调整关系模型|CRM工具、工作流工具、知识管理工具|(% colspan="2" %)旅程地图、知识管理|高
715 +|遵循关系模型|CRM工具、工作流工具、知识管理工具|(% colspan="2" %)旅程地图、知识管理、记录管理、沟通管理|高
716 +|管理例外|CRM工具、工作流程工具、知识管理工具、协作工具|(% colspan="2" %)旅程地图、知识管理、直接沟通|中等
717 +|审核关系|CRM工具、工作流工具、知识管理工具|(% colspan="2" %)旅程地图、知识管理、记录管理、沟通管理|中等偏上
559 559  
560 -[[image:1642334440247-705.png]]
561 -
562 -
563 563  表5.1 关系管理活动的自动化解决方案
564 564  
565 565  
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