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文档更改通用管理实践 - 17 关系
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... ... @@ -232,19 +232,17 @@ 232 232 ITIL// //4驱动干系人价值通过表2.3中的步骤描述了服务关系的旅程。 233 233 234 234 235 -(% style="width: 1024px" %)236 -|(% style="width:215px" %)探索：了解市场和利益干系人|(% style="width: 807px" %)旅程通常是在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始的。双方都可以探索自己的需求和市场机会来识别对实现各自需求可能有贡献的合作伙伴。此探索可能包括诸如运营背景、战略目标或组织能力等方面237 -|(% style="width:215px" %)契动：促成关系|(% style="width: 807px" %)服务提供者、服务消费者和其他涉众之间功能性的关系是通过服务共同创造价值的重要前提。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件238 -|(% style="width:215px" %)提供：提炼需求和服务的提供|(% style="width: 807px" %)为确定双方是否能从相互服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应构建商业案例，以需求和服务提供的形式阐明、提炼和匹配其需求和供应。只有当服务消费者的需求被清楚地表达和理解时，才能设计产品和服务239 -|(% style="width:215px" %)协定：匹配期望并就服务产品达成一致|(% style="width: 807px" %)至关重要的是，在投资之前，必须匹配期望，规划价值的共同创建和跟踪，并就服务范围和质量达成一致240 -|(% style="width:215px" %)引入：踏上或离开旅程|(% style="width: 807px" %)无论双方是否来，都必须经历一个双方资源整合或分离的过渡241 -|(% style="width:215px" %)共创：提供和消费|(% style="width: 807px" %)服务消费者利用服务提供者提供的可使用的资源，消费其提供的商品，并与服务提供者一起基于达成一致的服务产品共同创建价值242 -|(% style="width:215px" %)实现：获取价值和改进|(% style="width: 807px" %)必须根据价值共创计划进行跟踪和管理价值，并应用改进措施持续保持和增加服务价值235 +(% style="width:887px" %) 236 +|(% style="width:215px" %)探索：了解市场和利益干系人|(% style="width:669px" %)旅程通常是在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始的。双方都可以探索自己的需求和市场机会来识别对实现各自需求可能有贡献的合作伙伴。此探索可能包括诸如运营背景、战略目标或组织能力等方面 237 +|(% style="width:215px" %)契动：促成关系|(% style="width:669px" %)服务提供者、服务消费者和其他涉众之间功能性的关系是通过服务共同创造价值的重要前提。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件 238 +|(% style="width:215px" %)提供：提炼需求和服务的提供|(% style="width:669px" %)为确定双方是否能从相互服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应构建商业案例，以需求和服务提供的形式阐明、提炼和匹配其需求和供应。只有当服务消费者的需求被清楚地表达和理解时，才能设计产品和服务 239 +|(% style="width:215px" %)协定：匹配期望并就服务产品达成一致|(% style="width:669px" %)至关重要的是，在投资之前，必须匹配期望，规划价值的共同创建和跟踪，并就服务范围和质量达成一致 240 +|(% style="width:215px" %)引入：踏上或离开旅程|(% style="width:669px" %)无论双方是否来，都必须经历一个双方资源整合或分离的过渡 241 +|(% style="width:215px" %)共创：提供和消费|(% style="width:669px" %)服务消费者利用服务提供者提供的可使用的资源，消费其提供的商品，并与服务提供者一起基于达成一致的服务产品共同创建价值 242 +|(% style="width:215px" %)实现：获取价值和改进|(% style="width:669px" %)必须根据价值共创计划进行跟踪和管理价值，并应用改进措施持续保持和增加服务价值 243 243 244 244 表2.3 服务关系旅程 245 245 246 - 247 - 248 248 == **2.3 范围** == 249 249 250 250 关系管理实践支持所有价值流和所有管理实践，因为每个价值流和实践都依赖于个体以及他们之间的关系。 ... ... @@ -395,7 +395,7 @@ 395 395 每个实践可能包括实现其目的所必需的一个或多个流程和活动。 396 396 397 397 398 -** 定义：流程**396 +**定义：流程** 399 399 400 400 将一组相互关联或相互作用的输入转换为输出的活动。流程接受一个或多个定义的输入，并将它们转换为输出。流程定义这些活动的顺序及其依赖关系。 401 401 ... ... @@ -404,8 +404,6 @@ 404 404 * 管理关系的通用方法 405 405 * 管理服务关系旅程 406 406 407 - 408 - 409 409 === **3.2.1 管理关系的通用方法** === 410 410 411 411 该流程专注于定义、协定和提倡组织范围内针对各种利益干系人之间关系的通用方法。 ... ... @@ -446,15 +446,15 @@ 446 446 447 447 组织的规模和类型、它的利益干系人以及文化不同，流程会有些差异。表3.2提供了流程活动的示例。 448 448 449 -(% style="width: 932px" %)450 -|(% style="width:199px" %)活动|(% style="width: 731px" %)示例451 -|(% style="width:199px" %)分析组织文化、战略和利益干系人|(% style="width: 731px" %)组织的领导者（如果相关，由外部顾问支持）分析组织文化以及它如何支持战略。他们还分析主要的内部和外部利益干系人。与更多的管理受众讨论所得的分析报告和利益干系人地图，以验证结果并提高对动机的认知452 -|(% style="width:199px" %)开发并协定关系的关键原则|(% style="width: 731px" %)组织的领导者和经理（如果相关，由外部顾问支持）开发并协定组织内部和外部关系的关键原则。原理定义了与关键利益干系人群组之间关系的关键特征，如2.2.1节中所述445 +(% style="width:838px" %) 446 +|(% style="width:199px" %)活动|(% style="width:636px" %)示例 447 +|(% style="width:199px" %)分析组织文化、战略和利益干系人|(% style="width:636px" %)组织的领导者（如果相关，由外部顾问支持）分析组织文化以及它如何支持战略。他们还分析主要的内部和外部利益干系人。与更多的管理受众讨论所得的分析报告和利益干系人地图，以验证结果并提高对动机的认知 448 +|(% style="width:199px" %)开发并协定关系的关键原则|(% style="width:636px" %)组织的领导者和经理（如果相关，由外部顾问支持）开发并协定组织内部和外部关系的关键原则。原理定义了与关键利益干系人群组之间关系的关键特征，如2.2.1节中所述 453 453 |(% style="width:199px" %)((( 454 454 开发并协定关键的利益干系人组关系模型 455 -)))|(% style="width: 731px" %)对于每个关键的利益干系人组，都开发并协定关系模型。关系模型包括：集体性水平、关系旅程步骤、关键活动、职责、风险、过程中每一步骤的机会、推荐的行为模式456 -|(% style="width:199px" %)将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|(% style="width: 731px" %)协定的原则和模型跨组织进行交流和讨论。依据模型，这可以作为正式培训来完成（即与客户、用户、媒体、审计员等的关系），也可以结合到更广泛的文化认知和开发过程中（用于内部关系）。该实践通常涉及劳动力和人才管理、组织变革管理、战略管理、服务台、服务级别管理和供应商管理的实践（具体取决于提倡的关系模型）457 -|(% style="width:199px" %)评审并调整关系的方法和模型|(% style="width: 731px" %)组织的领导者和经理负责监督和审核协定的的关系原则和模型的运用及效果。基于事故（关系事件、冲突、危机）和基于时间间隔（通常按年度）完成。调查结果和倡议用作持续改进的输入451 +)))|(% style="width:636px" %)对于每个关键的利益干系人组，都开发并协定关系模型。关系模型包括：集体性水平、关系旅程步骤、关键活动、职责、风险、过程中每一步骤的机会、推荐的行为模式 452 +|(% style="width:199px" %)将有效的行为模式嵌入到日常工作互动中|(% style="width:636px" %)协定的原则和模型跨组织进行交流和讨论。依据模型，这可以作为正式培训来完成（即与客户、用户、媒体、审计员等的关系），也可以结合到更广泛的文化认知和开发过程中（用于内部关系）。该实践通常涉及劳动力和人才管理、组织变革管理、战略管理、服务台、服务级别管理和供应商管理的实践（具体取决于提倡的关系模型） 453 +|(% style="width:199px" %)评审并调整关系的方法和模型|(% style="width:636px" %)组织的领导者和经理负责监督和审核协定的的关系原则和模型的运用及效果。基于事故（关系事件、冲突、危机）和基于时间间隔（通常按年度）完成。调查结果和倡议用作持续改进的输入 458 458 459 459 表3.2 管理关系的通用方法的流程的活动 460 460 ... ... @@ -674,7 +674,6 @@ 674 674 * 参与例外管理 675 675 * 参与关系审查 676 676 677 - 678 678 == **4.2 组织架构和团队** == 679 679 680 680 如前所述，关系经理角色可与正式职位相关联。此外，有一个专门的团队来管理与关键外部利益干系人的关系也是很常见的。这些类型的组织架构通常存在于专注与服务消费者建立商业关系的组织中。